Strategisches Prozessmanagement Hanschke, Lorenz; Strategisches Prozessmanagement, Hanser Verlag 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Geschäftsprozess „Ein Geschäftsprozess umfasst mehrere zusammenhängende, strukturierte Aktivitäten, die gemeinsam für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen. Geschäftsprozesse sind in der Regel abteilungs-, bereichs- und/ oder unternehmensübergreifend. Sie werden durch ein Kundenbedürfnis initiiert und erstrecken sich über alle erforderlichen Aktivitäten bis zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses (end-to-end).“ (Hanschke) 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Kernkompetenz „Als Kernkompetenz bezeichnet man eine oder mehrere Fähigkeiten eines Unternehmens, durch die nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden.“ (Hanschke) Kernprozess „Repräsentieren Geschäftsprozesse Kernkompetenzen oder tragen sie maßgeblich zum Aufbau oder Ausbau von Kernkompetenzen bei, werden sie Kernprozesse genannt.“ (Hanschke) 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Wertschöpfungskette „Eine Wertschöpfungskette besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten, die einen Mehrwert für den Kunden erzeugt. Die einzelnen Elemente einer Wertschöpfungskette entsprechen den Geschäftsprozessen. Eine Wertschöpfungskette bildet dabei alle Aktivitäten auf einer bestimmten Wertschöpfungsstufe ab.“ 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Wertschöpfungsstufe „Eine Wertschöpfungsstufe beschreibt einen fest umgrenzbaren Abschnitt bei der Erzeugung oder Umwandlung von Produkten oder, in selteneren Fallen, von Dienstleistungen aus einem oder mehreren Ausgangsprodukten bzw. -dienstleistungen. Kennzeichnend für eine Wertschöpfungsstufe ist ein spezifischer Wert für einen Kunden. Mit steigender Wertschöpfung und somit Erreichung einer höheren Wertschöpfungsstufe steigt der Wert des angebotenen Produktes bzw. der Dienstleistung.“ 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Wertschöpfungsstufen Erkundung > Produktion > Handel > Transport > Speicherung > Verteilung > Vertrieb Auf der Wertschöpfungsstufe Vertrieb kann die Wertschöpfungskette für Erdgas sich aus folgenden Geschäftsprozessen zusammensetzen: Marketing & Vertrieb > Angebot & Vertrag > Beschaffung > Lieferung > Abrechnung > Kundenservice 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Geschäftsprozess kann weiter in Teil- Geschäftsprozesse unterteilt werden: Anfrage bearbeiten > Preis kalkulieren > Angebot erstellen > Angebot verhandeln > Vertrag erstellen > Vertrag unterzeichnen verschiedene Detaillierungsstufen grafisch dargestellt 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Definition Strategisches Prozessmanagement „Das Strategische Prozessmanagement definiert die Geschäftsprozesse des Unternehmens und erzeugt Transparenz über deren Verknüpfung untereinander und mit den Geschäftsprozessen von Geschäftspartnern. Es identifiziert Anforderungen an die Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell und schafft einen langfristigen und unternehmensweiten Plan zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Es definiert die dafür erforderlichen Maßnahmen, kontrolliert deren Umsetzung und steuert gegebenenfalls nach, um vorhandenes Erfolgspotenzial zu sichern und neues Erfolgspotenzial aufzubauen.“ (Hanschke Seite 13) 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Definition Unternehmensprozessmanagement „Ausrichtung aller Prozesse eines Unternehmens und der gesamten Prozess-architektur auf die Unternehmensstrategie und Steuerung aller Ressourcen für sämtliche Vorhaben zur Veränderung von Prozessen.“ (Leitfaden Prozessmanagement, S. 324) 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Definition Operatives Prozessmanagement „Das Operative Prozessmanagement wickelt die bestehenden Prozesse im Tagesgeschäft bestmöglich ab, um die vorgegebenen Leistungskennzahlen zu erreichen und die Potenziale bestehender Prozesse auszuschöpfen. Es modelliert, analysiert, designt und misst die Prozesse innerhalb seines Verantwortungsbereichs, der an den Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten endet. Es treibt die kontinuierliche Prozessverbesserung und verantwortet das Change Management für seine Prozesse.“ 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.1.Grundlagen und Abgrenzung Unterschied operative und strategische Führung „Die operative Führung hat die Aufgabe, den Unternehmenserfolg zu realisieren. Die Strategische Führung hingegen muss die Voraussetzungen dafür schaffen, dass das überhaupt möglich ist, sie muss die Potenziale für den Erfolg bereitstellen.“ Malik 2011 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Transparenz und Dokumentation Überblick über Geschäftsprozesse und Verknüpfungen End- to- end- Dokumentation Projektunterstützung Schnittstellen zu Prozessen Planung, Steuerung und Optimierung Struktur und Abläufe der Geschäftsprozesse Optimierungspotenziale besser erkennen 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Ergebnistypen Geschäftsmodell „Das Geschäftsmodell bestimmt die Zielkunden, die Kundenprozesse, die eigenen Geschäftsprozesse, die Produkte und Dienstleistungen, die Vertriebskanäle, die Führung und vor allem auch das Erlösmodell.“ Kagermann 2006 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Ergebnistypen Operational Model Geschäftsbeziehungen zu anderen Unternehmen wie Dienstleistern, Lieferanten, Service Centern Unternehmensschnittstellen zu anderen Unternehmen Fachliches Referenzmodell und Prozesslandkarte Überblick über Geschäftsprozesse Referenzmodell ist Basis für Strukturierung Erweiterung um Kundengruppen, Produkte und Standorte Prozesslandkarte ist Ausschnitt aus Unternehmensprozessmodell 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Kern des fachlichen Referenzmodells ist Unternehmensprozessmodell, das den Geschäftsprozesse auf Wertschöpfungskettenebene beschreibt. Prozesslandkarte detailliert Unternehmensprozessmodell eine Stufe tiefer und benennt Teil - Geschäftsprozesse 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Erweiterte Prozesslandkarte und Swimlane- Diagramm Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen Geschäftsprozessen und Teil- Geschäftsprozessen Abhängigkeit von der Aufbauorganisation mit zusätzlichen Angaben zu Schnittstellen Basis für Swimlane- Diagramm ist Aufbauorganisation Zuständigkeiten und Abfolge von Prozessen im Swimlane- Diagramm 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Masterplan Überblick über laufende und geplante Projekte Cross – Impact – Matrix Abhängigkeiten zwischen Projekten Bewertungsmatrix wie beeinflussen Projekte die Geschäftsprozesse IAO – Diagramm Einzelinformationen über Geschäftsprozesse 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.2.Ziele und Ergebnisse Prozess – Portfolio Überblick zur Eingruppierung der Geschäftsprozesse nach zwei Merkmalen Prozess – Risiko – Matrix Risikopotenzial der Geschäftsprozesse Bebauungsdiagramm IT – Darstellung 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.3.Ausbaustufen Einführung in fünf Ausbaustufen Stufe 0 - Funktionsfähigkeit des Unternehmens gegeben Stufe 1 Schnittstellen des Unternehmens zu Geschäftspartnern definiert Elemente des Geschäftsmodells identifiziert Elemente sind Produkte, Kunden, Vertriebskanäle 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.3.Ausbaustufen Stufe 2 – Ed – to – end Schnittstellen zwischen Geschäftsprozessen und Geschäftspartnern Verständnis für Zusammenspiel der Geschäftsprozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens Stufe 3 Bewertung Kennzahlen und Merkmale für Geschäftsprozesse sind definiert Kernprozesse identifiziert 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.3.Ausbaustufen Stufe 4 Steuerung Geschäftsprozesse auf Strategie konsequent ausrichten Mechanismen zur Steuerung der Veränderung von Prozessen einführen Stufe 5 Optimierung Prozesslandschaft kontinuierlich verbessern 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

1.Prozessmanagement 1.3.Ausbaustufen 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 1.4.Einordnung Prozessorientierte Managementkonzepte Business Process Reengineering, Lean Management, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Besinnung auf wertschöpfende Prozesse Ablaufoptimierung von bereichsüber-greifenden Querschnittsprozessen 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 1.4.Einordnung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will. KVP wird im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende kleine Verbesserungsschritte umgesetzt. KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements, Bestandteil der ISO 9001. Das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen durch KVP-Teams wird mit dem Betrieblichen Vorschlags-wesen unter dem Begriff Ideenmanagement zusammengefasst. 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement 1.4.Einordnung KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar. Die Ursprünge des Kaizen wurde im Rahmen der Qualitätsbewegungen in den 1950er Jahren von dem Amerikaner W. E. Deming in Japan entwickelt PDCA-Zyklus – Demingrad Toyota lebte diese Philosophie sehr ausgeprägt und erfolgreich vor In Deutschland Merkmal mitarbeiter- und beteiligungsorientierter Unternehmenskultur 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Inhalt Kenntnis der Geschäftsprozesse eines Unternehmens Schaffung von Regelwerken für die Organisation der Geschäftsprozesse Dokumentation der Geschäftsprozesse eines Unternehmens Durchführung der Geschäftsprozessoptimierung Festlegung von Prozesskennzahlen und Messung der Prozessleistung 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Dimensionen des BPM Geschäft – Dimension des Wertes Unternehmenswert und Wertschöpfung Verbindung der operativen Tätigkeiten mit den Zielen und Strategien des Unternehmens Prozess – Dimension der Transformation Schaffung von Werten durch strukturierte Tätigkeit Prozesse auf Gegebenheiten des Unternehmens transformieren 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Dimensionen des BPM Management – Dimension der Entscheidung Prozessentwicklung und Prozessmanagement zur Erreichung von Unternehmenszielen Unterstützung des Lebenszyklusses von Geschäftsprozessen durch BPM 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Phasen des Lebenszyklusses von BPM Moch 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Lebenszyklusphasen Modellierung Prozess auswählen, definieren und Soll festlegen Implementierung Prozess aufnehmen und dokumentieren, Prozesslandschaft Überwachung Wichtige Steuerkomponente, Basis für spätere Optimierung 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management Lebenszyklusphasen Analyse Datenauswertung Vergleich mit Strategie und Zielsystem Suche nach Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen Optimierung Verbesserungsmaßnahmen einleiten Optimierung vornehmen 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement

2.Business Process Management 21.02.2014 Diplomökonom Heinz Möller Strategisches Prozessmanagement