Willkommen zur Schulung

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1 Willkommen zur Schulung
Einführung in die ISO 9001:2015 0/01

2 Gründe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 – Einführung Gründe für ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2015 Vermeidung von „Audit-Tourismus“ Werbung mit dem Zertifikat Kostensenkung durch verbesserte Prozesse Gründe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015 Zertifikat als Markt-eintrittsbarriere effiziente Aufbau- und Ablauforganisation Aussage Da die Einführung und Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 einen erheblichen Kosten- und Zeitaufwand verursacht und nicht selten mit größeren organisatorischen Veränderungen im Unternehmen einhergeht, ist zunächst zu hinterfragen, welche Gründe für ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem sprechen. Infos Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 hilft insbesondere dabei, die Kosten des bislang weitverbreiteten sogenannten „Audit-Tourismus“ zu senken. So war es lange Zeit üblich, dass Lieferanten gegenüber einer Vielzahl von Kunden ihre Qualitätsfähigkeit durch Audits nachweisen mussten. Dies führte einerseits dazu, dass die Kunden einen tiefen Einblick in die Strukturen und Prozesse ihrer Zulieferer bekamen, und andererseits zu einer hohen Kostenbelastung durch die Vielzahl der externen Audits. Darüber hinaus führt ein eingeführtes und funktionsfähiges Qualitätsmanagementsystem gemäß ISO 9001:2015 zu Kostensenkungen durch verbesserte Prozesse und damit zu einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisation. Auf vielen Märkten ist das Zertifikat inzwischen zu einer Markteintrittsbarriere geworden, d.h., nicht zertifizierte Lieferanten werden grundsätzlich bei der Auftragsvergabe ausgeschlossen. Schließlich kann ein Unternehmen – dort, wo es von Kundenseite nicht explizit gefordert wird – mit seinem Zertifikat werben. Tipp: Weisen Sie die Mitarbeiter darauf hin, dass ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem dabei hilft, die Anzahl der Kundenaudits zu verringern, da Kunden der Nachweis einer Zertifizierung nach ISO 9001:2015 oftmals ausreicht. weniger Kundenaudits  Unternehmensleitung und Mitarbeiter sind vom Nutzen eines Qualitätsmanagement- systems zu überzeugen! 1/01 Quelle: vgl. Brauer [ISO ], S. 9 f.

3 Prozessorientierter Ansatz
Grundlagen zur ISO 9001:2015 Prozessorientierter Ansatz externer Kunde externer Kunde interne Kunden Führungsprozesse Kernprozesse Anforderung Anforderung interner Kunde/ Lieferant interner Kunde/ Lieferant interner Kunde/ Lieferant Kunden-anforderung Leistung/ Service Aussage Die ISO 9001:2015 folgt einem prozessorientierten Ansatz. Dies bedeutet, dass sich die Normforderungen auf die qualitätsrelevanten Prozesse im Unternehmen beziehen. Infos Bei den Unternehmensprozessen ist zwischen Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen zu unterscheiden: Kernprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen. Dazu gehören z.B. der Entwicklungs-, der Beschaffungs-, der Produktions-, der Vertriebs- und der Serviceprozess. Führungsprozesse dienen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dazu gehören z.B. der Ressourcenbereitstellungs-, der Personalentwicklungs- sowie der Strategie- und der Zielfindungsprozess. Unterstützungsprozesse sichern die Funktions- und Leistungsfähigkeit der Kernprozesse. Dazu gehören z.B. der Prüfmittelüberwachungs-, der Lieferantenbewertungs- und der Informationsbereitstellungsprozess. Unternehmensprozesse haben ihren Ausgangspunkt in konkreten Kundenanforderungen. Diese sind mittels der Prozesse in Produkte oder Dienstleistungen zu transformieren, um den Kunden zufriedenzustellen. Neben der externen Kundenbeziehung ist hier insbesondere das Prinzip des „internen Kunden“ zu erwähnen. Danach gibt es auch innerhalb des Unternehmens für jeden Teilprozess „Lieferanten“ und „Kunden“ (Empfänger) von Materialen und/oder Informationen. Die Ergebnisse (Output) eines vorgelagerten Teilprozesses bilden dabei die Eingaben (Input) für den nachgelagerten Teilprozess. Tipp Erklären Sie den Teilnehmern das Prinzip des „internen Kunden“ anhand von zwei aufeinander folgenden Prozessen in Ihrem Unternehmen. Siehe Übung 1. Leistung Leistung Unterstützungsprozesse Was will der Kunde? Erhält er, was er erwartet? Wie wird das realisiert? 2/01 Quelle: Künstler [Prozessmanagement 2003], S. 13 (leicht modifiziert)

4 Die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements
Grundlagen zur ISO 9001:2015 Die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements Engagement/ Einbeziehung von Personen Kundenorientierung Führung Sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements Aussage Die ISO 9001:2015 basiert auf den sieben Grundsätzen des Qualitätsmanagements. Deren Anwendung steigert die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens und wirkt sich langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg aus. An den Qualitätsmanagementgrundsätzen sollte das gesamte Qualitätsmanagementsystem ausgerichtet sein. Infos Im Folgenden werden die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements näher erläutert: [1] Kundenorientierung: „Der Hauptschwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt in der Erfüllung der Kundenanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.“ Führung: „Führungskräfte auf allen Ebenen schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung sowie Bedingungen, unter denen Personen sich für die Erreichung der Qualitätsziele der Organisation engagieren.“ Engagement/Einbeziehung von Personen: „Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen in der gesamten Organisation sind wesentlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu erbringen.“ prozessorientierter Ansatz: „Beständige und vorhersehbare Ergebnisse werden wirksamer und effizienter erzielt, wenn Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse, die als kohärentes System funktionieren, verstanden, geführt und gesteuert werden.“ Verbesserung: „Erfolgreiche Organisationen legen fortlaufend einen Schwerpunkt auf Verbesserung.“ faktengestützte Entscheidungsfindung: „Entscheidungen auf Grundlage der Analyse und Auswertung von Daten und Informationen führen wahrscheinlich eher zu den gewünschten Ergebnissen.“ Beziehungsmanagement: „Für nachhaltigen Erfolg führen und steuern Organisationen ihre Beziehungen mit relevanten interessierten Parteien, z.B. Anbietern.“ [1] hierzu und im Folgenden ISO 9001 [Anforderungen 2015], S. 13 ff. prozessorientierter Ansatz faktengestützte Entscheidungsfindung Beziehungs- management Verbesserung  Anwendung der Grundsätze steigert die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens! 2/02 Quelle: vgl. ISO 9000 [Grundlagen 2015], S. 13 ff.

5 Qualitätsmanagement-system nach ISO 9000 ff.
Die Normenreihe ISO 9000 ff. Übersicht ISO 9001: Anforderungen ISO 19011: Leitfaden für das Auditieren von Qualitäts- und Umwelt-managementsystemen Qualitätsmanagement-system nach ISO 9000 ff. ISO 9000: Grundlagen und Begriffe Aussage Die Normenreihe ISO 9000 ff. umfasst verschiedene internationale Qualitätsnormen und bildet die Grundlage für die Planung, Implementierung und Zertifizierung eines normenbasierten Qualitätsmanagementsystems. Infos Die in den Normen festgelegten Anforderungen sind allgemein gehalten und unabhängig von verschiedenen Unternehmens- und Organisationstypen anwendbar. Die Normenreihe ISO 9000 ff. besteht aus folgenden Kernnormen: ISO 9000:2015 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe ISO 9001:2015 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen ISO 9004:2009 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz Die oben genannte Struktur der Normenfamilie ist das Ergebnis mehrerer umfassender Normrevisionen und besteht seit dem Jahr In diesem Jahr wurden die ISO 8402:1995 und die bis dahin gültige ISO 9000:1994 zur neuen ISO 9000:2000 zusammengefasst. Die ISO 9000:2000 wurde in den Jahren 2005 und 2015 erneut überarbeitet und liegt jetzt in der Fassung ISO 9000:2015 vor. Darüber hinaus wurden im Jahr 2000 die bis dahin gültigen Normen ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 und ISO 9003:1994 in der ISO 9001:2000 verschmolzen. Im Jahr 2008 wurde die ISO 9001:2000 erneut leicht modifiziert und im Jahr 2015 einer Großrevision unterzogen. Seitdem liegt sie in der Fassung ISO 9001:2015 vor. Die einzige Zertifizierungsnorm ist jetzt die ISO 9001:2015. Zur Durchführung von Audits wurde im Jahr 2002 die ISO 19011:2002 eingeführt. Die Norm liegt heute in der Fassung ISO 19011:2011 vor. ISO 9004: Leitfaden zur Leistungsverbesserung 3/01

6 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe
Die Normenreihe ISO 9000 ff. Die ISO 9000:2015 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe grundlegende Konzepte und Grundsätze des Qualitäts-managements Anwendungs-bereich Begriffe Aussage Die ISO 9000:2015 „Qualitätsmanagementsysteme – Begriffe und Grundlagen“ beschreibt die Rahmenbedingungen für ein Qualitätsmanagementsystem. Infos Sie legt den Anwendungsbereich, die grundlegenden Konzepte und Grundsätze des Qualitätsmanagements (siehe Folie 2/02) sowie Begriffe dar, die im Zusammenhang mit der Implementierung, Aufrechterhaltung und Verbesserung eines Qualitätsmanagementsystems von Bedeutung sind. [1] In der ISO 9000:2015 werden folgende Kategorien von Begriffen unterschieden: personenbezogene Begriffe organisationsbezogene Begriffe tätigkeitsbezogene Begriffe prozessbezogene Begriffe systembezogene Begriffe anforderungsbezogene Begriffe ergebnisbezogene Begriffe daten-, informations- und dokumentenbezogene Begriffe kundenbezogene Begriffe merkmalsbezogene Begriffe bestimmungsbezogene Begriffe maßnahmenbezogene Begriffe auditbezogene Begriffe [1] vgl. hierzu und im Folgenden ISO 9001 [Anforderungen 2015], S. 9 ff.  Die ISO 9000:2015 schafft Rahmenbedingungen und legt Begriffe für die gesamte Normenreihe ISO 9000 ff. fest. 3/02 Quelle: vgl. ISO 9000 [Grundlagen 2015], S. 9 ff.

7 Die ISO 9001:2015 Einleitung Anwendungs- bereich
Die Normenreihe ISO 9000 ff. Die ISO 9001:2015 Einleitung Anwendungs bereich Normative Verweisungen Begriffe Kontext der Organisation Verbesserung Anforderungen Führung Bewertung der Leistung Aussage Die ISO 9001:2015 „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“ ist die zentrale Norm der Normenreihe ISO 9000 ff. und enthält einen Mindeststandard an Forderungen, nach dem das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens zu gestalten ist. So wird das Unternehmen in die Lage versetzt, die Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen. Infos Die ISO 9001:2015 ist die relevante Qualitätsnorm zur Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems. Hauptabschnitt 0 nimmt insbesondere Bezug auf die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements, den prozessorientierten Ansatz und den Zusammenhang mit anderen Normen zu Managementsystemen. In Normabschnitt 1 wird der Anwendungsbereich der Norm erklärt. Normabschnitt 2 der Norm enthält normative Verweisungen. In Normabschnitt 3 wird auf die Anwendung der Begriffe nach ISO 9000:2015 verwiesen. Die Norm enthält Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme in folgenden sieben Hauptabschnitten: Hauptabschnitt 4: Kontext der Organisation Hauptabschnitt 5: Führung Hauptabschnitt 6: Planung Hauptabschnitt 7: Unterstützung Hauptabschnitt 8: Betrieb Hauptabschnitt 9: Bewertung der Leistung Hauptabschnitt 10: Verbesserung Planung Unterstützung Betrieb 3/03 Quelle: vgl. ISO 9001 [Anforderungen 2015], S. 8 ff.

8 Das Prozessmodell der ISO 9001:2015
Die Normenreihe ISO 9000 ff. Das Prozessmodell der ISO 9001:2015 Qualitätsmanagementsystem Organisation und deren Kontext (4) Unterstützung (7) Betrieb (8) Kunden-zufriedenheit PLANEN DURCH FÜHREN Planung (6) Führung (5) Bewertung der Leistung (9) Anforderungen des Kunden Ergebnisse des QM-Systems Aussage Der prozessorientierte Ansatz findet in der ISO 9001:2015 seinen Niederschlag in einem Prozessmodell, in dem die Prozesse des Qualitätsmanagementsystems am PDCA-Zyklus ausgerichtet sind. Infos Das Prozessmodell der ISO 9001:2015 zielt darauf ab, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es fordert die systematische Festlegung der Prozesse und deren Wechselwirkungen im Qualitätsmanagementsystem, sodass die beabsichtigten Ergebnisse erzielt werden können. Gemäß der Norm ermöglicht die Anwendung des Prozessmodells das Verstehen der Anforderungen und deren laufende Einhaltung, die Betrachtung der Prozesse im Hinblick auf ihre Wertschöpfung, das Erreichen einer wirksamen Prozessleistung und die Verbesserung der Prozesse basierend auf der Bewertung von Daten und Informationen. [1] Dabei ist ein risikobasiertes Denken unerlässlich. Daher verlangt die Norm von der Organisation die Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die auf den Umgang mit Risiken und Chancen gerichtet sind. [1] vgl. ISO 9001 [Anforderungen 2015], S. 11 Verbesserung (10) HANDELN PRÜFEN Produkte und Dienstleistungen Erfordernisse und Erwartungen der relevanten interessierten Parteien (4) 3/04 Quelle: ISO 9001 [Anforderungen 2015], S. 13 (leicht modifiziert).

9 Total Quality Management (TQM)
Die Normenreihe ISO 9000 ff. Die ISO 9004:2009 Total Quality Management (TQM) ISO 9004:2009 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg der Organisation Strategie und Politik Management von Ressourcen Prozessmanagement Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung Verbesserung, Innovation und Lernen Aussage Die ISO 9004:2009 „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz“ ist die dritte bedeutende Norm der Normenfamilie ISO 9000 ff. Sie dient der ständigen Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems und schlägt die Brücke zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement im Sinne des Total Quality Management (TQM). Infos Genau wie die ISO 9001:2015 basiert sie auf den sieben Grundsätzen des Qualitätsmanagements. Anders als die ISO 9001:2009 handelt es sich bei der ISO 9004:2009 nicht um eine Zertifizierungsnorm. Sie ist ein Leitfaden, der wichtige Hinweise zur Weiterentwicklung eines nach ISO 9001:2015 eingeführten Qualitätsmanagementsystems enthält. Den Kern der ISO 9004:2009 bilden die folgenden Hauptabschnitte: Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation Strategie und Politik Management von Ressourcen Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung Verbesserung, Innovation und Lernen [1] Tipp Weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass es sich in der Praxis empfiehlt, bei der Umsetzung der ISO 9001:2015 auch die Forderungen der ISO 9004:2009 im Auge zu haben, um die Effektivität des Qualitätsmanagementsystems zu steigern. [1] vgl. ISO 9004 [Leiten 2009], S. 12 ff. ISO 9001:2015 3/05 Quelle: vgl. ISO 9004 [Leiten 2009], S. 12 ff.

10 Die Normenreihe ISO 9000 ff. Die ISO 19011:2011 ISO 19011: (Leitfaden für Audits für Qualitäts- und/oder Umweltmanagementsysteme) Hauptabschnitt 1 Anwendungsbereich Hauptabschnitt 2 Normative Verweisungen Hauptabschnitt 3 Begriffe Hauptabschnitt 4 Beschreibung der Auditprinzipien Aussage Die ISO 19011:2011 gehört zwar nicht im engeren Sinne zur Normenreihe ISO 9000 ff. Da hier allerdings die Durchführung von internen Qualitätsaudits gefordert wird, sollte die ISO 19011:2011 auch im Kontext dieser Qualitätsnormenreihe gesehen werden, da sie Angaben zum Management von Auditprogrammen, zur Durchführung von internen Audits und zur Qualifikation und Bewertung von Auditoren enthält. Infos Die ISO 19011:2011 ist ein Leitfaden zur Durchführung von Audits sowohl für Qualitätsmanagement- als auch für Umweltmanagementsysteme. Die Norm ermöglicht somit eine Auditierung beider Managementsysteme. Zunächst werden im ersten Abschnitt der Norm Angaben zum Anwendungsbereich, also zu den Bedingungen und Voraussetzungen des Einsatzes der Norm, gemacht. [1] Während sich im zweiten Hauptabschnitt normative Verweisungen finden, werden im dritten Hauptabschnitt der Norm auditbezogene Begriffe definiert. Im vierten Hauptabschnitt wird darauf hingewiesen, dass die Auditoren bestimmte Auditprinzipien einzuhalten haben. Dazu gehören sachliche Darstellungen, ein ethisches Verhalten, Unabhängigkeit, eine angemessene berufliche Sorgfalt sowie die Nachweisbarkeit des Vorgehens. Im Mittelpunkt dieser Norm steht das Management von Auditprogrammen im fünften Hauptabschnitt, das am PDCA-Zyklus ausgerichtet ist und folgende Schritte umfasst: Festlegung des Auditprogramms: Ziele und Umfang, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Verfahren Umsetzung des Auditprogramms: Planung und Bewertung von Audits, Auswahl des Auditteams, Lenkung der Audittätigkeiten, Führung von Aufzeichnungen Überwachung und Bewertung des Auditprogramms: Überwachung und Bewertung, Ermittlung des Bedarfs an Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten Verbesserung des Auditprogramms Gegenstand des sechsten Hauptabschnitts sind Audittätigkeiten, also die Tätigkeiten, die bei einem Qualitätsaudit durchzuführen sind. Sie reichen von der Veranlassung des Audits über die Prüfung der Dokumentation, die Vorbereitungen auf die Audittätigkeiten vor Ort, die Audittätigkeiten vor Ort und die Erstellung des Auditberichts bis zur Durchführung der Auditfolgemaßnahmen. Im siebten Hauptabschnitt werden schließlich die Maßstäbe zur Qualifikation und Bewertung der Auditoren festgelegt. Tipp Fragen Sie die Teilnehmer, ob sie bereits schon einmal auditiert worden sind bzw. Erfahrungen mit internen Audits haben. Siehe Übung 2. [1] vgl. ISO [Leitfaden 2011], S. 7 ff. Anleitung für das Management von Auditprogrammen Hauptabschnitt 5 Hauptabschnitt 6 Anleitung für die Durchführung von Audits Anleitung zur Qualifikation und Bewertung von Auditoren Hauptabschnitt 7 3/06 Quelle: vgl. ISO [Leitfaden 2011], S. 7 ff.

11 Implementierung Anstoß Vorbereitung Ist-Analyse
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 Implementierung Anstoß Vorbereitung Ist-Analyse Ermittlung der Anforderungen Zertifizierung des Qualitäts-management-systems Aufbau- organisation Führungs- organisation Aussage Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems, das die Forderungen der ISO 9001:2015 erfüllt, ist ein komplexes Vorhaben und bedarf daher einer sorgfältigen Planung. Alle Mitarbeiter des Unternehmens sollten rechtzeitig darüber informiert werden, z.B. im Rahmen einer Betriebsversammlung. Infos Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems erfolgt in der Regel in folgenden Schritten: Vorbereitung: Zu Beginn des Einführungsprojekts wird ein Einführungsgespräch mit der Unternehmensleitung geführt, in dem diese vom Nutzen eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 zu überzeugen ist. Darüber hinaus wird die Projektorganisation festgelegt. Dazu gehören die Zusammenstellung des Projektteams, die Erstellung eines Projektplans sowie möglichst eine Informationsveranstaltung, um der Skepsis der Belegschaft gegenüber der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems entgegenzuwirken. Ist-Analyse: In einem nächsten Schritt ist eine Analyse des Ist-Zustands durchzuführen. Dabei wird die Aufbau- und Ablauforganisation unter besonderer Berücksichtigung der internen und externen Schnittstellen untersucht und beurteilt. Das Ergebnis der Ist-Analyse sind aufgedeckte Stärken, Schwächen und Potenziale des Unternehmens. Ermittlung der Anforderungen: Jetzt sind die Anforderungen zu ermitteln. Dabei können neben den Anforderungen der ISO 9001:2015 folgende Arten von Anforderungen unterschieden werden: gesetzliche und behördliche Anforderungen, Kundenanforderungen, Anforderungen von Interessengruppen und Anforderungen, die vom Unternehmen selbst aufgestellt werden. Schwachstellenanalyse: Aus der Gegenüberstellung von Ist-Analyse und Soll-Anforderungsprofil ergeben sich die Schwachstellen. Sie sind zu beschreiben und hinsichtlich ihrer Notwendigkeit im Hinblick auf Verbesserungsmaßnahmen zu gewichten. Darüber hinaus sind die Ursachen und Entstehungsorte der Schwachstellen zu ermitteln. Ableitung der Maßnahmen: Jetzt wird ein Maßnahmenkatalog zur Beseitigung der Schwachstellen verabschiedet und mithilfe eines Terminplans umgesetzt. Dazu werden Zuständigkeiten festgelegt und Aufgaben an die Mitglieder des Projektteams verteilt. In dieser Phase erfolgen bereits die Einholung von Angeboten bei möglichen Zertifizierungsgesellschaften und die Entscheidung für diese Gesellschaft. Aufbau der Dokumentation: Anschließend wird die Dokumentation zum Qualitätsmanagementsystem erstellt: An Dokumenten werden ein Qualitätsmanagement-Handbuch (sofern gewünscht), Prozessbeschreibungen, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Ablaufpläne, Formulare und andere Dokumente erarbeitet, soweit dies nicht bereits geschehen ist. Zertifizierung: Zum Schluss erfolgt die Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems durch die Zertifizierungsgesellschaft anhand von vier Vertragsstufen (sehen Sie hierzu bitte die nächste Folie). Tipp Weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass es unter Umständen sinnvoll ist, einen externen Berater bei der Implementierung unterstützend hinzuziehen. Dadurch entstehen Ihrem Unternehmen zwar Honorarkosten, dafür dürften jedoch in der Regel die internen Umsetzungskosten sinken. Außerdem kann mit der Beteiligung eines externen Qualitätsmanagementberaters dem Phänomen der „Betriebsblindheit“ entgegengewirkt werden. Ablauf- organisation Schwach-stellenanalyse Aufbau der Dokumentation Ableitung der Maßnahmen 4/01

12 Zertifizierung 1. Schritt Prüfung der Prüfungsreife 2. Schritt
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 Zertifizierung 1. Schritt Prüfung der Prüfungsreife 2. Schritt Prüfung der Dokumentation Einführungsphase 3. Schritt Zertifizierungsaudit 4. Schritt Erteilung des Zertifikats Aussage Eine Zertifizierung ist eine externe Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems im Hinblick auf den Erfüllungsgrad der Normforderungen der ISO 9001:2015 durch eine unabhängige, akkreditierte Zertifizierungsgesellschaft. Sind die Normforderungen weitestgehend erfüllt, so erteilt die Zertifizierungsgesellschaft ein Zertifikat über die Normenkonformität, das eine Laufzeit von drei Jahren hat. Infos Soll das Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015 zertifiziert werden, so sind zunächst Angebote von verschiedenen Zertifizierungsgesellschaften einzuholen und deren Leistungsangebote miteinander zu vergleichen. Die Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems erfolgt dann in vier Schritten: 1. Schritt – Prüfung der Prüfungsreife Selbsteinschätzung des Unternehmens anhand eines Kurzfragebogens der ausgewählten Zertifizierungsgesellschaft Auswahl der Auditoren, auf Wunsch Durchführung eines Voraudits 2. Schritt – Prüfung der Dokumentation Übergabe der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems an die Zertifizierungsgesellschaft Bewertung der eingereichten Dokumentation Beseitigung von festgestellten Mängeln 3. Schritt – Zertifizierungsaudit Erstellung eines Auditprogramms (Welche Forderungen werden wo geprüft? Wer steht dort zur Beantwortung von Fragen bereit? Wer begleitet den Auditor?) Präsentation der Ergebnisse, insbesondere der Abweichungen in einem Auditbericht 4. Schritt – Erteilung eines Zertifikats Beantragung des Zertifikats Nach dem ersten und dem zweiten Jahr erfolgt jeweils ein Wiederholungsaudit, in dem die Qualitätsfähigkeit des Qualitätsmanagementsystems erneut bescheinigt wird. Tipp Weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass es bei den Zertifizierungsgesellschaften erhebliche Unterschiede bei den Preisen und den angebotenen Leistungen gibt. Daher sollten mehrere Angebote eingeholt und miteinander verglichen werden. Siehe Übung 3. Überwachungs- und Verbesserungsphase Überwachungsaudits jeweils nach dem ersten und dem zweiten Jahr 4/02

13 Problembereiche bei der Umsetzung der ISO 9001:2015
Umsetzung der ISO 9001:2015 im Unternehmen Problembereiche Benennung und Rolle des Qualitätsmanagementpersonals „Leben“ der Prozesse mangelnde Beachtung durch die Unternehmensleitung Stab-/Linienkonflikte Problembereiche bei der Umsetzung der ISO 9001:2015 Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems verspätete Einbeziehung der mitbestimmenden Gremien Aussage Ist im Unternehmen die Entscheidung getroffen worden, ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2015 einzuführen, so ist in der Regel im Verlauf des Projekts immer wieder mit Widerständen und Problemen zu rechnen. [1] Infos Es lassen sich im Wesentlichen folgende sieben Problembereiche unterscheiden: Problembereich 1 – „Leben“ der Prozesse In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass ein Qualitätsmanagementsystem nur „auf dem Papier“ besteht. Der Erfolg eines leistungsfähigen Qualitätsmanagementsystems hängt aber wesentlich davon ab, dass die qualitätsrelevanten Prozesse im Unternehmen auch „gelebt“ werden. Problembereich 2 – Benennung und Rolle des Qualitätsmanagementpersonals Bei der Auswahl des Qualitätspersonals sollte auf kommunikative Fähigkeiten und Innovationsfreudigkeit der Mitarbeiter geachtet werden. Problembereich 3 – mangelnde Beachtung durch die Unternehmensleitung Häufig tritt das Problem auf, dass die Unternehmensleitung zwar die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems beschließt, sich dann aber für die Begleitung des Qualitätsmanagement-Einführungsprojekts nicht genug Zeit nimmt. Dies kann dazu führen, dass notwendige Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Projekt entweder gar nicht oder verzögert durchgeführt werden. Problembereich 4 – Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems Vor dem Zertifizierungsaudit bietet es sich an, die Projektergebnisse intern zu überprüfen. Diese Überprüfung darf auf keinen Fall im Stil einer Revision durchgeführt werden. Es sollten nicht um jeden Preis Schwachstellen gesucht werden. Andererseits ist zu verhindern, dass Projektbeteiligte Schwachstellen verbergen bzw. versuchen, diese wegzudiskutieren. Problembereich 5 – mangelnde Identifikation Ein großes Problem besteht darin, dass sich weder die Unternehmensleitung noch die Mitarbeiter mit dem Qualitätsmanagement-Einführungsprojekt identifizieren. In diesem Fall hat der Qualitätsbeauftragte die Aufgabe, die Führungskräfte und Mitarbeiter vom Sinn und Nutzen eines Qualitätsmanagementsystems zu überzeugen. Problembereich 6 – verspätete Einbeziehung der mitbestimmenden Gremien Bereits vor Beginn eines „Projekts ISO 9001:2015“ sollte insbesondere der Betriebsrat über alle mit dem Projekt zusammenhängenden Aktivitäten informiert werden. Auch der Betriebsrat ist von der Bedeutung eines nach ISO 9001:2015 zertifizierten Qualitätsmanagementsystems zu überzeugen. Problembereich 7 – Stab-/Linienkonflikte Da das Qualitätsmanagement in der Regel in einer Stabstelle organisiert ist, sollte darauf geachtet werden, dass die Linienverantwortlichen in die Projektarbeit einbezogen werden. Tipp Diskutieren Sie mit den Teilnehmern über Probleme, die möglicherweise in Ihrem Unternehmen bei der Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2015 auftreten könnten. [1] vgl. Pfitzinger [Projekt 2001], S. 33 ff. Die Problembereiche lassen sich folgenden Kategorien zuordnen: mangelnde Identifikation Kommunikation Mitarbeiterbeteiligung 5/01 Quelle: vgl. Pfitzinger [Projekt 2001], S. 33 ff.