Konflikt-Management - Grundlagen

Wortherkunft Konflikt = (lat) conflictus/confligere = Zusammenstoß, Kampf

Ralf Dahrendorf * 1929 - † 2009 Soziologe und Politiker Die meisten Konflikte entstehen durch mangelnde Kommunikation und können nur durch Kommunikation gelöst werden Ralf Dahrendorf * 1929 - † 2009 Soziologe und Politiker

Was ist ein Konflikt? Dr. Friedrich Glasl Dr. Karl Berkel Definition eines "sozialen Konfliktes" nach … Dr. Friedrich Glasl Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen) Unvereinbarkeit im Denken/Wahrnehmen/Wollen/Fühlen bei mindestens 1 Aktor besteht. Dr. Karl Berkel 2 Elemente gleichzeitig, gegensätzlich oder unvereinbar Störungen im Handlungsablauf Konflikte sind alltäglich

Konflikte erkennen! Meist gibt es mehr als 1 Konfliktursache! Anzeichen Ursache Vorteile Ängste mangelnde Kommunikation verletzte Normen + Werte Vorurteile, Störungen verbale Attacken Neid, Feindseligkeiten unterschiedliche Ansichten, Meinungen, Sichtweisen, Überzeugungen Unfreundlichkeit Ironie, Zynismus Uneinsichtigkeit, Sturheit Desinteresse, Widerstand Sabotage, Aggressivität Machtansprüche Umschreibungen wie "Klärungsbedarf", "Missverständnisse", "offene Fragen" Unters. Bedürfnisse Werteunterschiede Intoleranz Veränderungen begrenzte Ressourcen Territoriums-Verletzungen Manipulation Organisationsdefizite im Unternehmen Über- bzw. Unterforderung unfaire Behandlung Zeitdruck, Abhängigkeiten fehlende Aufstiegschancen verschärfter Wettbewerb Einkommen- und Leistungsunterschiede Intransp. Entscheidungen Hierarchie / Rangfragen unklare Strukturen Unterschiede + Defizite werden sichtbar Bedürfnisse und Wünsche werden bewusst mehr Kommunikation gegenseitiges Verständnis Gemeinsamkeiten sichtbar Gruppen werden gefestigt Kreativität + Innovation wechselseitige Lernprozesse Alltag wird belebt Bereitschaft für Veränderungen wird geschaffen Komplexität wird bewusst Selbsterkenntnis und Persönlichkeitsentwicklung finden statt Meist gibt es mehr als 1 Konfliktursache!

"Wenn zwei Menschen immer wieder die gleichen Ansichten haben, ist einer von ihnen überflüssig" Winston Churchil

Konflikt – Typen Einteilung nach … 1. Streitgegenständen 2 Konflikt – Typen Einteilung nach … 1. Streitgegenständen 2. Beteiligten 3. Ursachen

… nach Streitgegenständen 1/2 Zielkonflikt Beteiligte verfolgen unterschiedliche Ziele z.B. Urlaub am Meer oder in den Bergen Wegkonflikt (Strategiekonflikt) gleiches Ziel soll auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden z.B. Anreise per Bahn oder Fahrrad Interessenskonflikt Beteiligte verfolgen gemeinsames Ziel, aber unterschiedliche Interessen z.B. Mitarbeiter wollen den Gewinn steigern, einer um Karriere zu machen, der andere um mehr Geld zu verdienen um ein Haus zu bauen. Wahrnehmungskonflikt unterschiedliche Wahrnehmungen z.B. etwas persönlich oder sachlichen "nehmen" (verstehen)

… nach Streitgegenständen 2/2 Beurteilungskonflikt unterschiedliche Beurteilung der selben Situation z.B. eine Person legt mehr Wert auf die fachliche-, die andere mehr auf deren soziale Kompetenz einer BewerberIn Verteilungskonflikt Uneinigkeit über die Verteilung der Ressourcen vgl. institutionalisierte Konflikte Rollenkonflikt Streit um eine Rolle (Position) Identifikation mit einer Rolle Anerkennung in einer Rolle Beziehungskonflikt unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen treffen aufeinander z.B. jemand fühlt sich nicht genug anerkannt

… nach Beteiligten 1/2 Paar- /Beziehungs-Konflikte Dreiecks-Konflikte zwischen 2 Partnern (bezogen auf 1 Thema) z.B. unterschiedliche Wertvorstellungen und Bedürfnisse Dreiecks-Konflikte 3 Personen - 3 Beziehungen (2 Personen - 1 Beziehung!) Eifersucht: 1 Person dringt in eine 2. Beziehung ein Koalitionen: 2 Personen verbünden sich gegen eine andere Delegation: 2 Personen kommunizieren über eine andere Kind Vater Mutter

Drama Dreieck Opfer + Retter werden zum Verfolger Das Eingreifen eines "Retters" in einen Konflikt kann bewirken … Opfer + Retter werden zum Verfolger nur Hilfe zur Selbsthilfe geben! Opfer aus dem Gefahrenbereich bringen Opfer + Verfolger stellen sich gegen den Retter Achtung: Alle Beteiligten glauben das Richtige zu tun!

… nach Beteiligten 2/2 Gruppen-Konflikte Innere Konflikte ab 4 Beteiligten - 2 Untergruppen möglich Untergruppenkonflikt: zwischen Untergruppen Zugehörigkeitskonflikt: Kampf um Integration Führungskonflikt: unklare Führungsrolle Territorialkonflikt: Kampf um Ressourcen, Kompetenzen … Innere Konflikte gefühlter innerer Zwiespalt, z.B. Sachargumente oder/und Gefühle widersprechen einander

… nach Ursachen: Innere Konflikt Sigmund Freud Tabu: Widerspruch zw. gesellschaftlichen Werten und persönlichen Trieben z.B. Ödipus-Komplex Neurose (wörtlich "Nervenkrankheit") heute: Physische Störung, ohne somatische (körperliche) Ursache Kurt Lewin ambivalente (widersprüchliche) innere Kräfte bei mehreren, gleichzeitigen Verhaltensoptionen Change Management vgl. Milgram-Experiment (Reeducation) Sigmund Freud *1856 - †1939 Unfreeze Moving Refreeze Kurt Lewin *1890 - †1947

Einfluss-Faktor: Charakter-Typ Beispiele aus der antiken, griechischen "Temperamentenlehre" Sanguiniker (lat. Blut) heiterer, lebhafter und leichtblütiger Mensch extrovertiert, emotionale Stabilität phantasievoll, gesprächig und optimistisch Leichtsinn, Skrupellosigkeit, exzessiv Choleriker (altgriech. Galle) leicht erregbar, unausgeglichen, jähzornig extrovertiert, emotional instabil willensstark, furchtlos und entschlossen

Einfluss-Faktor: Charakter-Typ II Phlegmatiker (griech. Schleim) langsam, ruhig und schwerfällig introvertiert, emotionale Stabilität gleichgültig und friedliebend ordentlich, zuverlässig und diplomatisch Melancholiker (altgriech. schwarze Galle) schwermütig, trübsinnig und traurig introvertiert, emotional instabil voll Misstrauen, überkritisch verlässlich, selbstbeherrscht

Hauptdimensionen der Persönlichkeit = Fünf-Faktoren-Modell (FFM), Big5-Modell 1. Neurozentrismus emotional stabil / labil 2. Introversion - Extraversion reserviert / kontaktfreudig reagiert nach innen / nach außen 3. Offenheit für neue Erfahrungen aufgeschlossen / vorsichtig progressiv / konservativ 4. Soziale Verträglichkeit freundlich / aggressiv altruistisch / egozentrisch 5. Gewissenhaftigkeit genau / tolerant organisiert / chaotisch … weitere Einflussfaktoren Selbstbeherrschung Macht und Einfluss Rechtsbewusstsein, Ehrgefühl persönliche Erfahrungen z.B. "gebranntes Kind" strategische Überlegungen Big5 - Selbsttest

~20 % ~80 % Eisberg-Modell rationale Ebene emotionale Ebene Erfahrungen, Assoziationen, Wahrnehmung rationale Ebene emotionale Ebene ~80 % ~20 % Fakten, Argumente Nur ~ 15 % der Menschen bleiben in eskalierenden Situationen rational

Konflikt-Verhalten logisch - sachlich (nur ca. 15%!) emotional (+) klares Denken, Fähigkeit zum Betrachten aus der Distanz (-) problematisch in Beziehungen (gefühlskalt) emotional (+) selten nachtragend oder rachsüchtig (-) reduzierte Selbstbeherrschung, unkontrollierte Emotionen z.B. laut werden, erhöhte Stimmlage, Wutausbrüche beziehungsorientiert (+) hohe Kompromissbereitschaft, häufig FriedensstifterInnen (-) geringe Konfliktfähigkeit, streben nach Harmonie, leiden unter eigenen und fremden Konflikten

Arten der Konfliktbeziehung nebeneinander: abgegrenzte Aufgaben nacheinander: Abhängigkeit im Arbeitsverlauf miteinander: aufeinander angewiesen, Schwächen im Team hierarchisch: vorgesetzt oder untergeordnet

Formen der Auseinandersetzung Heißer Konflikt Konflikt ist sichtbar wird offen ausgetragen kalter Konflikt Konfliktgrund ist bekannt Konflikt wird verdeckt ausgetragen Stellvertreter-Konflikt Konflikt wird über Dritte ausgetragen indirekte Steuerung

6 Grundmuster der Konfliktlösung Regression nach Gerhard Schwarz Progression (Entwicklung) evtl. "Auf Eis legen" und Konfliktfenster abwarten

Grundmuster der Konfliktlösung 1 Flucht - Vermeidungsverhalten (oft instinktiv) u.a. Bagatellisieren, Bilanzieren, Resignieren, Umdeuten (Intellektualisieren) / Uminterpretieren, Wahrnehmung verzerren, aufschieben, verleugnen, verdrängen … (+) rasch, schmerzlos, kein Verlust (-) keine Weiterentwicklung, unbefriedigend, keine endgültige Lösung 2. Vernichtung z.B. Ausgrenzung, Ausschluss, Mobbing, Krieg, Mord (+) rasch, gründlich, dauerhaft, Sieger gestärkt (-) keine Weiterentwicklung, unumkehrbar, inhuman 3. Unterwerfung z.B. Überzeugen, Überreden, Nachgeben, Manipulieren, Bestechen, Drohen, Intrigieren, Abstimmen (+) keine Vernichtung, umkehrbar, schnell, wiederholbar, Arbeitsteilung (-) unausgewogen, umkehrbar, ständige Kontrolle (z.B. Aufstand)

Grundmuster der Konfliktlösung 2 4. Delegation - Fremdentscheidung z.B. Gericht, (privates) Schiedsgericht, Mediation, Weisenrat, Organisationsberatung, Kommission … (+) energiesparend, anonym, kein Gesichtsverlust, Teileinigung, keine Eigenverantwortung (-) kein Zugewinn an Bewältigungskompetenz, keine Mitsprache 5. Kompromiss - Teileinigung (+) alle beteiligt, kein Gesichtsverlust, Eigenverantwortung, (-) Verschiebung der Machtverhältnisse möglich, graduelle Zufriedenheit 6. Konsens - gemeinsame, tragfähige Lösung z.B. Fusionen, Integration (+) Interessen(s)austausch, besseres Kennenlernen (-) Zeitaufwand, anstrengend, Rückfallgefahr, hohe soziale Kompetenz erforderlich

Eskalation = eine schrittweise Steigerung Gefahren durch Eskalation: veränderte Wahrnehmung des Konfliktpartners Emotionen und Gefühle gewinnen die Oberhand konstruktive Lösungen werden erschwert Handlungsspielräume werden eingeschränkt Gewalt nimmt zu gegenseitigen Vernichtung wird denkbar

Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl win - win gemeinsame Lösung möglich! win - lose Lösung nur noch durch äußeren Eingriff z.B. MediatorIn lose - lose gemeinsame Lösung unmöglich, Schaden begrenzen! Achtung: ein Dimensionswechsel ist subjektiv unumkehrbar!

Eskalationsstufe I: win - win Verhärtung schwindende Kompromissbereitschaft Ausrutscher, verkrampfte Situation Polarisierung und Debatte neg. Eigenschaften auf andere projiziert Ursachen beim Gegner gesehen Schwarz-Weiss-Denken gegenseitige Abwertungen Taten statt Worte Empathie geht verloren Nonverbales dominiert Absprachen werden gebrochen

Eskalationsstufe II: win - lose Images und Koalitionen negative Rollenzuschreibung Vorurteile, Gerüchte, Klischees werben um Anhänger Gesichtsverlust Versuch den Gegner zu demaskieren Isolation Drohstrategien Forderungen, Drohungen Sanktionen, Ultimaten Stolperdrähte werden gespannt

Eskalationsstufe III: lose - lose Begrenzte Vernichtung eigener Schaden wird in Kauf genommen Unumkehrbarkeit Verlust von Normen und Regeln Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen Zersplitterung Gegner wird ausgegrenzt Gegner soll zerstört werden Gemeinsam in den Abgrund kein Weg zurück! Selbstvernichtung wird einkalkuliert

Deeskalation = schrittweiser Abbau von Spannungen abkühlen lassen, Konfliktfenster abwarten Gefühle und Bedürfnisse respektieren positive, gewaltfreie Sprache - KEINE Kampf-Rhetorik ("Stacheldrahtbegriffe") - KEIN "Öl ins Feuer gießen" - das Wort ABER streichen Ton vom Inhalt trennen (versachlichen) - Toleranz, keine Empfindlichkeiten, Ultimaten oder Pedanterie KEINE Schuldigen suchen! aufs Wesentliche konzentrieren (strittige Themen vorerst ausklammern) offene Körpersprache - KEINE Drohungen, Gewalt, Machtdemonstrationen KEINE "vollendete Tatsachen" schaffen unparteiische Dritte einbeziehen (z.B. MediatorIn)

Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg Konzept: Emphatie herstellen keine moralischen Urteile keine Vergleiche (enthalten Vorurteile) Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen Bitten formulieren statt Forderungen stellen

Mob = (engl.) Pöbel, mobbing = jemand angreifen

Was ist Mobbing? ca. 40% ca. 5% 40% + ~ 15% gemeinsam 1963: Konrad Lorenz beschrieb Gruppenangriffe gegen Fressfeinde im Tierreich (Gänse auf Füchse) 1969: Peter-Paul Heinemann überträgt den Begriff auf Gruppen die, sich von der Norm abweichende Person attackieren. Mobbing ist …. Konflikteskalation am Arbeitsplatz systematische, feindselige Angriffe über einen längeren Zeitraum verschiebt Kräfteverhältnis zu Ungunsten einer Person führt zu maßgeblichen betrieblichen und individuellen Schäden Dr. Christa Kolodej

Mobbing Phasen 1. Konflikt als Anlass 2. Übergang zum Mobbing 3. z.B. Sticheleien, dumme Sprüche, Auffälligkeiten, kleine Fehler etc. kein Ansprechen keine Aufarbeitung über einen längeren Zeitraum 2. Übergang zum Mobbing keine Gegenwehr durch das Opfer Opfer wird zur Zielscheibe, zunehmende Kritik "Psycho Terror" 3. Leistungsabfall mangelnde Zusammenarbeit Leistung sinkt häufige Krankheit und Fehlzeiten wird bei Vorgesetzten angeschwärzt negatives Bild entsteht 4. Ausschluss halbherzige Lösungsversuche Image nachhaltig beschädigt keine Basis für weitere Zusammenarbeit

Konfliktprävention - Konflikten vorbeugen persönliche Prävention Spannungen ansprechen rechtzeitige Gegenwehr Problem eingrenzen Verbündete suchen Kontakt zu Vorgesetzten eigene Bedürfnisse formulieren (ICH-Botschaften) konkret, konstruktiv und sachlich ansprechen! Was-wäre-wenn-Szenarien entwickeln einander besser kennenlernen Wahrnehmung schärfen gemeinsame Regeln formulieren Prävention = (lat.) zuvorkommen, verhüten

Konfliktprävention - Konflikten vorbeugen als Führungsaufgabe im Unternehmen offene Kommunikation ("offene Tür") regelmäßige MitarbeiterInnen-Gespräche funktionierende Kontrollen übersichtliche Strukturen transparente Organisation klare Entscheidungsbefugnisse Verantwortung klar abgegrenzt bekannte Sanktionen Führungskräfte sensibilisiert Rekrutierung + Schulung Hilfsangebote (Vertrauenspersonen, Mediation, "Beschwerde-Briefkasten") Anpassung an veränderte Anforderungen

Mobbing Tagebuch Aufgabe Inhalt Dokumentation eigene Aufarbeitung der Situation juristische Beweissicherung Inhalt genaue Beschreibung der Handlungen Datum und Uhrzeit TäterInnen, ZeugInnen und Abwesenheiten (!) Auflistung von nachprüfbaren Beweisen konfliktfreie Tage eigene körperliche und gesundheitliche Reaktionen Auflistung eigener Fehlzeiten und Begründung (z.B. Arztbesuch …) Belästigungen zu Hause (z.B. Anrufe …)

Aktor MediatorIn Aktor Mediation lateinisch: mediare (vermitteln) = strukturiertes Verfahren zur Vermittlung in Konflikten Aktor MediatorIn Aktor

Ich zeige und erkläre dir meine Wahrheit und du zeigst und erklärst mir deine Wahrheit und dann versuchen wir Brücken zu bauen

Voraussetzungen für MediatorInnen Allparteilichkeit  Freiwilligkeit aller Beteiligten Verschwiegenheit  Empathie Grundannahme: Alle haben berechtigte Bedürfnisse, Interessen und Wünsche! Aufgaben deeskalieren Kommunikation zw. den Konfliktparteien herstellen Strukturieren, durch den Mediations-Prozess leiten und führen win-win Lösungen anstreben keine Ratschläge geben!

Mediations-Phasen 1. Vorgespräch 4. Klärung 2. Einstieg 5. Verhandlung Freiwilligkeit sicherstellen Anliegen und Lösungsbereitschaft erkunden Rahmenbedingungen klären (Kosten, Dauer, Regeln …) Rollen und Verfahren darstellen 4. Klärung Sichtweisen klären Prozess strukturieren (Teil)Ergebnisse festhalten Visualisieren 2. Einstieg Ausgleich: Jeder kommt zu Wort Befürchtungen akzeptieren 5. Verhandlung Lösungsoptionen entwickeln Kreativitätstechniken einbeziehen nur win-win Ergebnis anstreben verbindliche Regeln treffen 3. Gespräch Konfliktthemen sammeln Anhörung aller Konfliktparteien Gemeinsamkeiten finden 6. Abschluss Protokoll Reflektion

Interventions-Techniken

Interventionstechniken Ziel Strukturieren des Gesprächsablaufes Gesprächsdynamik ins Positive verschieben konstruktives Klima fördern Klärung herbeiführen neue Techniken normalisieren neutralisieren konkretisieren spiegeln reframing strukturieren bekannte Techniken Aktives Zuhören Inhalts- und Beziehungsebene trennen Mit 4 Ohren hören Meta-Kommunikation betreiben Interpunktion beachten Interpretationen hinterfragen kongruent kommunizieren

Normalisieren "Herr / Frau …. ! = Übertreibungen, Emotionen und Dramatik hinterfragen und als normal darstellen. "Herr / Frau …. ! Wir stehen im Moment alle sehr unter Druck und sind gereizt. Es ist ganz normal, wenn man da manchmal ungeduldig wird." Tipps: Gemeinsamkeiten betonen zukunftsorientiert formulieren relativieren (ins Verhältnis setzen) ernst nehmen, NICHT bagatellisieren! Beispiel: Der junge Alexander eroberte Indien. Er allein? Cäsar schlug die Gallier! Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich? aus Berthold Brecht, Fragen eines lesenden Arbeiters

Neutralisieren Wertungen und Schuldzuweisungen in Bedürfnisse umformulieren! A: "Meinen Vorschlag übergehen Sie also …" B: "Wenn ich Sie richtig verstehe, …. … möchten Sie noch etwas zu Ihrem Vorschlag hinzufügen? Tipps: Klima schaffen, wo Bedürfnisse artikuliert werden können verdeckte Bedürfnisse freilegen neutrale Sprache Lösungs-Optionen sichtbar machen

Konkretisieren / klärende Frage Präzisieren von Pauschalierungen und Verallgemeinerungen A: "Nie sagst Du etwas!" B: "Worüber würdest Du gerne sprechen?" A: "Immer kommst du zu spät!" B: "Wie oft bin ich im letzten Monat zu spät gekommen?" A: "Du könntest öfter anrufen!" B: "Wie oft wünscht Du dir, dass wir im Monat telefonieren" siehe: Fragearten für schwierige Gespräche

Strukturieren Darf ich das so zusammenfassen …, Wenn die Frage A geklärt ist, wären Sie bereit …" Tipps: Ordnung in den Gesprächsverlauf bringen Wesentliches von Unwesentlichem trennen Überblick schaffen Einigung über eine gemeinsame Strategie Punkt für Punkt zu klären

Reframing A: "Er redet immer so laut!" positiv Umdeuten und in einen neuen Bezugs- oder Bedeutungsrahmen (Kontext) stellen. A: "Er redet immer so laut!" B: "Vielleicht möchte er sicher sein, dass man ihn versteht?" (Positive Absicht wird unterstellt)

Ich weiß nicht was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe Paul Watzlawick

Spiegeln / Kontrollierter Dialog >> Sicherstellen, dass die Intention verstanden wurde A: Wir sehen uns ja kaum noch! B: Wenn ich Dich richtig verstanden habe, möchtest du mehr Zeit mit mir gemeinsam verbringen? (Aussage wird mit eigenen Worten zusammen gefaßt) A: Ja, natürlich! (Verständnis wird bestätigt) B: Wärst Du damit einverstanden, wenn … Spiegel sparsam einsetzen! Anstrengend und kann als unterschwellige Schuldzuweisung ("Du kannst dich nicht klar ausdrücken") missverstanden werden

"Man löst keine Konflikte indem man sie auf Eis legt" Winston Churchill

Umgang mit Konflikten Konfliktprävention (Vorbeugung) klare Strukturen und Regeln Kontrollen Abgrenzen Konfliktbearbeitung Deeskalation Kommunikation herstellen Interessengegensätze herausarbeiten evtl. Teileinigung >> MediatorInnen … Konfliktaustragung Rahmenbedingungen schaffen Blick auf gemeinsame Lösung

Konflikt-Diagnose Streitpunkte klären? Was sind die Bedürfnisse der Beteiligten? Welche konkrete Forderungen werden erhoben? Gibt es verdecke Interessen? Wie werden Forderungen + Ziele formuliert? Sind die Behauptungen überprüfbar? Was soll/kann mit den Positionen erreicht werden? Beteiligte? Wer ist am Konflikt beteiligt? (Individuen, Gruppen, Organisationen) offen/verdeckt Gibt es Stellvertreter? Wie wird Respekt ausgedrückt? Sichtbare Form? Was ist objektiv sichtbar? Wie äußert sich der Konflikt? Konflikt-Symptome? Konfliktverlauf? Erstes Auftreten Aktueller Stand Konkrete Auswirkungen Denkbare Lösungen? Teileinigung möglich? Perspektiven? Was passiert wenn es zu keiner Einigung kommt?

Standpunkte erkunden + darstellen Emotionen abkühlen lassen - Konfliktfenster nutzen! Bereitschaft zur Konfliktlösung zeigen von einem positiven Ausgang ausgehen zuhören und ausreden lassen nur Fragen, die das Thema betreffen Notizen machen, Überblick schaffen Unterstellungen und Angriffe vermeiden Werte, Bedürfnisse, Befürchtungen kennenlernen und ansprechen - Motive würdigen Standpunkte der Gegenseite mit eigenen Worten formulieren Forderungen eindeutig formulieren Wahrnehmungen als Wahrnehmungen wiedergeben Sach- und Beziehungsebene trennen (Eisberg) - Ton vom Inhalt trennen Verständnis prüfen!

Lösung entwickeln Hart in der Sache – weich zum Menschen Perspektive wechseln - aus der Distanz betrachten (Meta-Ebene) Positiv umformulieren (Problem als Chance?) gemeinsamen Nenner suchen Wunderfrage: "Wenn über Nacht der Konflikt gelöst wäre … Was wäre anders?" Offenheit für neue Ideen - funktioniert etwas nicht, probieren wir etwas anderes notfalls Teileinigung anstreben - z.B. MediatorIn einschalten (Zwischen)Ergebnisse festhalten

Harvard Konzept - 4 Grundprinzipien Ziel: größtmöglicher Nutzen für alle Beteiligten Sachbezogen diskutieren Beziehung von Sache trennen Menschen und Positionen trennen: Wonach wird ein Erfolg gemessen? Interessen abwägen! NUR win-win-Lösungen (beiderseitiger Vorteil) anstreben! Interessen erfragen: Warum wollt ihr die Orange? Optionen suchen! Lösungsmöglichkeiten gemeinsam erarbeiten. Ressourcen orten Auswahl anbieten Beweise erbringen! Neutrale Beurteilungskriterien anwenden Entscheidung soll sachlich begründbar sein! Lie to me "Jemen" DVD 2 / 1:24

weitere Interventionstechniken aus dem Modul Kommunikation

Aktives Zuhören. Wozu? "Am besten überzeugt man mit den Ohren" Vertrauen herstellen Informationen sammeln Missverständnisse verhindern andere Blickwinkel verstehen den Wortschatz erweitern, neue Formulierungen finden als guter Gesprächspartner geschätzt werden "Am besten überzeugt man mit den Ohren" Dean Rusk, US Außenminister 1961 - 1969

Aktives Zuhören: Wie? ungeteilte Aufmerksamkeit (Körperhaltung!) nicht unterbrechen Verständnis und Interesse signalisieren Kongruente Körpersprache Mimik (direkte Rückmeldung!) "Soziale Grunzer" z.B. "Ja", "Aha", "Uhm" … Nonverbale Signale z.B. Nicken, Gesten Pausen aushalten ICH-Botschaften fördern

Teufelskreis - Engelskreis + Metakommunikation

Teufelskreis Ein Konflikt bei dem die eigene Reaktion - ungewollt - das unerwünschte Verhalten verstärkt. Hinter jedem Vorwurf steckt ein Bedürfnis!

Teufelskreis - Engelskreis Voraussetzungen Wunsch nach Problemlösung Einsicht: Die Vergangenheit ist unveränderlich. Metakommunikation: Gesprächsebene wechseln Neuen Anfangspunkt (Interpunktion) setzen. Darüber sprechen wie man miteinander redet und welche Bedürfnisse bzw. Gefühle beteiligt sind. META-EBENE Wie? + Warum? Ich fühle mich unverstanden Ich schimpfe, weil GESPRÄCHS-EBENE Er geht ständig weg Sie schimpft dauernd Was?

Diogenes von Sinope 405 - 320 v. Chr. Um uns zu vervollkommnen brauchen wir aufrichtige Freunde oder hartnäckige Feinde Diogenes von Sinope 405 - 320 v. Chr.

Selbstbild - Fremdbild Abgleich Selbstbild - so sehe ich mich selbst Fremdbild - so sehen mich die anderen Feedback - Rückmeldung, wie mein Verhalten auf andere wirkt. Arten von Feedback Sachlich: Lob oder Kritik Wofür werde ich gelobt bzw. kritisiert? Persönlich Komplimente oder Ablehnung Von wem bekomme ich Komplimente bzw. Ablehnung? Kann ich Komplimente annehmen? Indirekt Widerstände oder Entscheidungen Wie bin ich dahin gekommen, wo ich heute bin?

Johary-Fenster ZIEL nach Joseph Luft und Harry Ingham, 1955 mir bekannt Öffentliche Person Mein Geheimnis ZIEL für alle sichtbar Blinder Fleck Unbewußtes

(subjektive Wahrnehmung) Feedback - Aufbau "Ich wünsche mir …" (Änderung) 4. "Das bewirkt bei mir …" (Empfindung) 3. "Ich vermute…" (Interpretation) 2. "Mir ist aufgefallen …" (subjektive Wahrnehmung) 1.

Feedback geben verhaltensbezogen, statt eigenschaftsbezogen nur erwünscht, statt aufgedrängt positiv beginnen (Sandwich-Methode) wertschätzend, statt herablassend persönlich, statt öffentlich zielorientiert, statt vage beschreibend, nicht wertend konkret, statt pauschal subjektiv, statt objektiv (ICH-Botschaften!) unmittelbar, statt verspätet realistisch, statt utopisch

Feedback annehmen nur annehmen, wenn ich mich dazu in der Lage fühle zuhören, ausreden lassen keine Rechtfertigungen Verständnisfragen sind erlaubt Ton und Inhalt trennen! entscheiden ob man das Feedback annehmen will! weitere Feedbacks einholen und vergleichen! für Feedback danken! So wirke ich - Nicht, so bin ich!

Mit Fragen Gespräche lenken! Wer fragt führt! Mit Fragen Gespräche lenken!

Fragearten Informationsfragen Entscheidungsfragen Offene Frage W… -Fragen Wer? - Was? Wann? - Wo? …. Hochöffnende Frage "Was haben Sie zuletzt beruflich gemacht?" Fokussierend öffnende Frage "Was waren Ihre Aufgaben als MarktleiterIn?" Entscheidungsfragen Geschlossene Frage Antwortmöglichkeit: Ja, Nein, Vielleicht Alternativfrage schränkt Antwortmöglichkeiten ein: z.B. "Möchten Sie Kaffee oder Tee?"

Fragearten für schwierige Gespräche Klärende Frage soll Nachhaken, Präzisieren und Konkretisiert (z.B. Sachverhalt, Bedürfnisse, Motive) Was meinst du genau, wenn du sagst ….? Wie häufig ist für dich immer? Stimulierende Frage soll Gespräche ankurbeln und neue Zugänge eröffnen Welche Möglichkeiten hätten Sie gehabt …? Welche Ideen gäbe es noch, …? Zirkuläres Fragen soll gegenseitiges Verständnis fördern, motivieren die Perspektive zu wechseln bzw. sich in die andere hineinzuversetzen Warum glauben Sie, hat Ihr Chef das gesagt? Wie hätten Sie anstelle Ihrer Tochter reagiert?

Fragearten für schwierige Gespräche 2 Teilnehmende Frage fragt nach der emotionalen Befindlichkeit (Gefühle) Wie geht es Ihnen damit? Was bewirkt diese Aussage bei Ihnen? Abschließende Frage soll Vollständigkeit und Zufriedenheit aller Beteiligten absichern Sind damit alle Angelegenheiten geklärt? Haben Sie alles, um diese Aufgabe zu lösen?

Besondere Fragetechniken Suggestivfrage nimmt Antwort vorweg, will manipulieren Sie werden mit zustimmen, wenn … Sie wollen doch im Mai Urlaub nehmen, oder? Rhetorische Frage 1) Soll Spannung bzw. Interesse erzeugen 2) Es wird keine Antwort erwartet Was sagt uns das …? Möchten Sie gut Aussehen?

Zusammenfassung Was ist ein Konflikt? Eskalationsstufen (9) Ursachen - Anzeichen - Vorteile Arten von Konflikten nach Streitgegenständen: Zielkonflikt, Wegkonflikt, Interessenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt, Beurteilungskonflikt, Rollenkonflikt, Verteilungskonflikt, Beziehungskonflikt nach Beteiligte: Paarkonflikt, Dreieckskonflikte, Gruppenkonflikt, innerer Konflikt Konflikt - Verhalten (3) Konflikt - Beziehungen (4) Formen der Auseinandersetzungen (3) Grundmuster der Konfliktlösung (6) Eskalationsstufen (9) Dimensionswechsel Deeskalation Mobbing Definition, Arten, 4 Phasen, Prävention Prävention als Führungsaufgabe Konfliktverlauf Mediation 6 Phasen, Voraussetzungen Interventionstechniken: Normalisieren, Neutralisieren, Spiegeln Strukturieren, Konkretisieren, Reframing aktives Zuhören Feedback Informations- u. Entscheidungsfragen 5 Fragearten für schwierige Gespräche

Ergänzungen

Change Management nach Kurt Lewin Beobachtung: Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker abhängig von der Aufmerksamkeit, als durch die Änderungen der Arbeitsbedingungen. Auftauphase (unfreezing) Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Altes Verhalten wird in Frage gestellt. Bereitschaft für Veränderungen und Flexibilität schaffen. Kräfte, die nach Veränderung streben sollen gestärkt werden. Veränderungsbewusstsein entsteht Bewegungsphase (moving) es werden Lösungen generiert neue Verhaltensweisen ausprobiert Problem wird in Teilprojekte aufgelöst Der Status quo wird verlassen … … bis zu neuen Gleichgewicht hergestellt ist. Einfrierphase (refreezing) Implementierung der gefundenen Problemlösungen vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses Stabilisierung zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem Schutz vor "Macht der Gewohnheit" - Neues im positiven Sinn Vertraut machen.