Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic

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1 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic
Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic

2 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard

3 Vorsitzender des Vorstands
DaimlerChrysler Classic: Eingliederung in das Unternehmen DaimlerChrysler AG Vorsitzender des Vorstands Jürgen E. Schrempp Communications Senior Vice President Hartmut Schick DC Heritage Director Max-Gerrit von Pein DC Classic Stefan Röhrig Projekt „Neues MB Museum“

4 Der Bereich DaimlerChrysler Classic: Überblick
COM DaimlerChrysler Classic Competence Center Classic Communications Mercedes-Benz Museum Unternehmens- geschichte/Konzernarchiv Mercedes-Benz Classic Center Mercedes-Benz Classic Car Club International GmbH

5 Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler Konzern
Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist das führende Management Konzept im DaimlerChrysler Konzern. Es fokussiert auf Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) und identifiziert die Werttreiber innerhalb der Zentralfunktionen (z. B. Communications) sowie der operativen Einheiten (z. B. Werke)  Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes Konzernziel inkl. Erschließung sämtlicher Wertpotenziale in allen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette

6 Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im Bereich DaimlerChrysler Classic
1. Classic Center: VBM startete im März 2000 als Pilotprojekt für den Bereich Communications  Fokus: Strategie, Strategieoperationalisierung, Prozess-Modell, Kennzahlen-System, Zielvereinbarungen, Balanced Scorecard Classic Center 2. DaimlerChrysler Classic: VBM startete im Juni 2000  Fokus: Strategie, organisatorische Verbesserungen, Balanced Scorecard COM/CL 3. startete im März 2002  Fokus: Prozess-Modell für den gesamten Kommunikationsbereich inkl Prozessanalyse hinsichtlich Effektivität/Effizienz, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Prozesslücken Bottom up Approach

7 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

8 Der Prozess Value Based Management - Arbeitsfelder eines ganzheitlichen Ansatzes
Strategie- erarbeitung Prozess- analyse Balanced Scorecard Ziel- verein- barungen Financial Decompo- sition 1 2 3 4 5 Dekomposition Gesamtkosten in Kostenarten, prozentuale Aufsplittung Einschätzung Beeinflussbar-keit Kostenarten Sensitivitäts-analyse Erarbeitung Kennzahlen Erarbeitung Mission/Vision Ableitung strategische Stoßrichtungen Ableitung Maßnahmen-katalog Prozessdoku-mentation Schnittstellen-analyse Prozessopti-mierung Erstellung Prozessmodell mit Kern- und Unterstützungs-prozessen Definition Werttreiber Definition Kennzahlen Priorisierung Kennzahlen Definition Dimensionen Zuordnung Kennzahlen zu Dimensionen Erstellung Zielverein-barungen Überwachung Zielverein-barungen Incentivierung 6

9 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

10 Mitarbeiter Qualität Kommunikation Finanzen
Status Soll Ist Abw. Status Soll Ist Abo. 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Value Scorecard COM/I 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x Kommunikation Status Soll Ist Abw. 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Scorecard COM/CL Status beispielhaft Scorecard COM/CL beispielhaft Finanzen Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abo. 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Organisation

11 aus DC-, COM-, COM/CL-Strategie aus Financial Decomposition
Erarbeitung der COM/CL Scorecard – Ermittlung und Priorisierung von Werttreibern und Kennzahlen aus DC-, COM-, COM/CL-Strategie aus Financial Decomposition aus Prozessen Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL- Performance Identifikation v. Werttreibern/ Kennzahlen 1 Werttreiberprozess: Werttreiber zeigen, wie jeder Mitarbeiter einen Beitrag zur Wertschaffung im Konzern leisten kann und was er erreichen muss, um am Gesamterfolg zu partizipieren. Mit dem "Durchlaufen" der Schritte zur Identifikation der Werttreiber wird Klarheit geschaffen über das Systemverhalten, über Verhaltensmuster und die Wirkung von Entscheidungen. Priorisierung Wie? Nutzwert- analyse Interviews Workshops … Kriterien Erheb-barkeit Steuerungs- relevanz Messbarkeit Akzeptanz ... 2 Priorisierung 3 Value Scorecard

12 Mitarbeiter Finanzen Kommunikation Qualität Organisation
Dimensionen der COM/CL Scorecard 1 2 Mitarbeiter Finanzen 5 Kommunikation 3 4 Qualität Organisation

13 Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Mitarbeiter
1. Mitarbeiterzufriedenheit 2. Mitarbeiterqualifizierung 3. Mitarbeiterentwicklung 4. Anzahl Arbeitszeitverstöße 5. Anzahl Urlaubs- und Krankheitstage Mitarbeiter Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

14 Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Finanzen
1. Kostenstellenbudgets 2. Projektbudgets 3. Realisierungsgrad „Cost Reduction Program Communications“ Finanzen Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

15 Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Organisation
1. Personal 2. Einhaltung definierter Prozesse 3. Informationsfluss im Bereich 4. Erarbeitung/Durchführung „Strategische Themenmanagement- Projekte“ 5. Anbindung Außenorganisation Organisation Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

16 Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Qualität
1. Implementierungsgrad Prozesse des Prozessmodell 2. Prozessqualität: Einhaltung von Quality Gates 3. Qualität umgesetzter Projekte/Maßnahmen 4. Anteil Prozess-Störungen der COM/CL-Abteilungen (Museums-, Club-, Classic-, Archiv- und Kommunikationsmanagement) 5. Anteil der durch COM/CL verursachten in- und externen Schnittstellenprobleme Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

17 Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Kommunikation
6. PR Erfolg - quantitative Evaluation - qualitative Evaluation - budgetäre Evaluation 7. Benchmark 8. Tendenz Netzwerkentwicklung COM/CL Kommunikation 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr (Center- und Archiv-Kunden, Clubmitglieder, Museums- besucher, Journalisten, interne Bereiche) 2. Tendenz Kundenbefragungen 3. Tendenz Imageanalysen 4. Tendenz Mitarbeiterbefragungen 5. Tendenz in- und externe Bekanntheit COM/CL u. COM/CL-Abteilungen Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

18 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel
Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Quantitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien- und Online-Artikel Definition Kennzahl: Anzahl der erschienenen Printmedien- und Online- Artikel pro Jahr Benötigte Basiswerte: Anzahl der Artikel im Vorjahr Quellsystem: Medienspiegel, FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Ltg. COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

19 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel

20 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report
Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Qualitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien-Artikel, die die durchschnittliche Tendenz der Medienberichterstattung spiegeln Definition Kennzahl: Tendenz (Skala von + 3 bis – 3) der Artikel hinsichtlich Gesamtauftritt DC Classic oder vorab definierter Themen/Inhalten/Botschaften/Aktivitäten Benötigte Basiswerte: Tendenz der Artikel bei vergleichbaren Veranstaltungen bzw. aus Vorjahr (Vergleichbarkeit bis 1997) Quellsystem: FAZ-Institut (Classic-Image-Report, Unternehmens-Image- Report) Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/halbjährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

21 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report

22 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse
Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Der PR Ad Value misst den kommunikativen Wertschöpfungsbeitrag der Medienarbeit zu Marktpreisen (Anzeigen-Preis-Äquivalent). Kriterien: Medium, Platzierung, Glaubwürdigkeit, Tendenz, Größe, Länge Definition Kennzahl: Verhältnis von eingesetzten Ressourcen (Manntage, Budget) zu PR Ad Value-Ergebnissen (Aufwand- Wirkungs-Relation) Benötigte Basiswerte: PR-Ad-Value vergleichbarer Aktivitäten, Kosten vergleichbarer Werbe-Auftritte in den entsprechenden Medien Quellsystem: FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

23 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse

24 Mitarbeiter Qualität Kommunikation Finanzen
Status Soll Ist Abw. Status Soll Ist Abo. 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Value Scorecard COM/I 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x Kommunikation Status Soll Ist Abw. 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Scorecard COM/CL Status beispielhaft Scorecard COM/CL beispielhaft Finanzen Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abo. 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Organisation

25 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

26 Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard
Anbindung Bereichsstrategie und -aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen Steuerungstools  Systematik, Transparenz, Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation  Kommunikation als Werttreiber, Wirkungskontrolle Schaffung einer Argumentationsgrundlage für Budget- und Personalgespräche („Versachlichung“ der Kommunikation) Grenzen Akzeptanz (Messbarmachung der Leistung, bzw. neue Bewertungsverfahren  ggf. Abwehr-reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und „Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch