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Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic.

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Präsentation zum Thema: "Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic."—  Präsentation transkript:

1 Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic

2 2 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition PR Erfolg: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard

3 3 DaimlerChrysler AG Vorsitzender des Vorstands Jürgen E. Schrempp DaimlerChrysler Classic: Eingliederung in das Unternehmen DC Heritage Director Max-Gerrit von Pein DC Classic Director Stefan Röhrig Projekt Neues MB Museum Director Max-Gerrit von Pein Communications Senior Vice President Hartmut Schick

4 4 Der Bereich DaimlerChrysler Classic: Überblick Mercedes-Benz Museum Mercedes-Benz Classic Center Competence Center Classic Communications Unternehmens- geschichte/Konzernarchiv Mercedes-Benz Classic Car Club International GmbH DaimlerChrysler Classic COM

5 5 Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler Konzern Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist das führende Management Konzept im DaimlerChrysler Konzern. Es fokussiert auf Effektivität (doing the right things) und Effizienz (doing the things right) und identifiziert die Werttreiber innerhalb der Zentralfunktionen (z. B. Communications) sowie der operativen Einheiten (z. B. Werke) Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes Konzernziel inkl. Erschließung sämtlicher Wertpotenziale in allen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette

6 6 Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im Bereich DaimlerChrysler Classic 1. Classic Center: VBM startete im März 2000 als Pilotprojekt für den Bereich Communications Fokus: Strategie, Strategieoperationalisierung, Prozess-Modell, Kennzahlen-System, Zielvereinbarungen, Balanced Scorecard Classic Center 2. DaimlerChrysler Classic: VBM startete im Juni 2000 Fokus: Strategie, organisatorische Verbesserungen, Balanced Scorecard COM/CL 3. startete im März 2002 Fokus: Prozess-Modell für den gesamten Kommunikationsbereich inkl. Prozessanalyse hinsichtlich Effektivität/Effizienz, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Prozesslücken Bottom up Approach

7 7 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition PR Erfolg: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

8 8 Der Prozess Value Based Management - Arbeitsfelder eines ganzheitlichen Ansatzes 6 Strategie- erarbeitung Prozess- analyse Balanced Scorecard Ziel- verein- barungen Financial Decompo- sition Dekomposition Gesamtkosten in Kostenarten, prozentuale Aufsplittung Einschätzung Beeinflussbar- keit Kostenarten Sensitivitäts- analyse Erarbeitung Kennzahlen Erarbeitung Mission/Vision Ableitung strategische Stoßrichtungen Ableitung Maßnahmen- katalog Prozessdoku- mentation Schnittstellen- analyse Prozessopti- mierung Erstellung Prozessmodell mit Kern- und Unterstützungs- prozessen Definition Werttreiber Definition Kennzahlen Priorisierung Kennzahlen Definition Dimensionen Zuordnung Kennzahlen zu Dimensionen Erstellung Zielverein- barungen Überwachung Zielverein- barungen Incentivierung

9 9 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition PR Erfolg: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

10 10 Scorecard COM/CL Status beispielhaft Value Scorecard COM/I Finanzen Mitarbeiter Qualität 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw. 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Status Soll Ist Abo. Organisation 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x Status Soll Ist Abo. Kommunikation 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Status Soll Ist Abw. Scorecard COM/CL beispielhaft

11 11 Erarbeitung der COM/CL Scorecard – Ermittlung und Priorisierung von Werttreibern und Kennzahlen aus DC-, COM-, COM/CL-Strategie aus Prozessen aus Financial Decomposition Identifikation v. Werttreibern/ Kennzahlen 1 Priorisierung Wie? Nutzwert- analyse Interviews Workshops … Kriterien Erheb- barkeit Steuerungs- relevanz Messbarkeit Akzeptanz... Priorisierung 2 Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL- Performance Value Scorecard 3

12 12 Dimensionen der COM/CL Scorecard Finanzen 2 2 Organisation 4 4 Qualität Mitarbeiter 5 5 Kommunikation

13 13 1.Mitarbeiterzufriedenheit 2. Mitarbeiterqualifizierung 3. Mitarbeiterentwicklung 4. Anzahl Arbeitszeitverstöße 5. Anzahl Urlaubs- und Krankheitstage Mitarbeiter Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Mitarbeiter Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter

14 14 1.Kostenstellenbudgets 2. Projektbudgets 3. Realisierungsgrad Cost Reduction Program Communications Finanzen Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Finanzen Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter

15 15 1. Personal 2.Einhaltung definierter Prozesse 3.Informationsfluss im Bereich 4. Erarbeitung/Durchführung Strategische Themenmanagement- Projekte 5. Anbindung Außenorganisation Organisation Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Organisation

16 16 1. Implementierungsgrad Prozesse des Prozessmodell 2. Prozessqualität: Einhaltung von Quality Gates 3.Qualität umgesetzter Projekte/Maßnahmen 4. Anteil Prozess-Störungen der COM/CL-Abteilungen (Museums-, Club-, Classic-, Archiv- und Kommunikationsmanagement) 5. Anteil der durch COM/CL verursachten in- und externen Schnittstellenprobleme Qualität Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Qualität

17 17 1.Anzahl Kundenkontakte/Jahr (Center- und Archiv-Kunden, Clubmitglieder, Museums- besucher, Journalisten, interne Bereiche) 2.Tendenz Kundenbefragungen 3. Tendenz Imageanalysen 4.Tendenz Mitarbeiterbefragungen 5.Tendenz in- und externe Bekanntheit COM/CL u. COM/CL-Abteilungen Kommunikation Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter 6.PR Erfolg - quantitative Evaluation - qualitative Evaluation - budgetäre Evaluation 7.Benchmark 8.Tendenz Netzwerkentwicklung COM/CL Kennzahl ist zielvereinbarungs- relevant für E3- Abteilungsleiter Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Kommunikation

18 18 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Quantitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien- und Online-Artikel Definition Kennzahl:Anzahl der erschienenen Printmedien- und Online- Artikel pro Jahr Benötigte Basiswerte:Anzahl der Artikel im Vorjahr Quellsystem: Medienspiegel, FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Ltg. COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

19 19 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel

20 20 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Qualitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien-Artikel, die die durchschnittliche Tendenz der Medienberichterstattung spiegeln Definition Kennzahl:Tendenz (Skala von + 3 bis – 3) der Artikel hinsichtlich Gesamtauftritt DC Classic oder vorab definierter Themen/Inhalten/Botschaften/Aktivitäten Benötigte Basiswerte:Tendenz der Artikel bei vergleichbaren Veranstaltungen bzw. aus Vorjahr (Vergleichbarkeit bis 1997) Quellsystem: FAZ-Institut (Classic-Image-Report, Unternehmens-Image- Report) Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/halbjährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

21 21 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report

22 22 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Der PR Ad Value misst den kommunikativen Wertschöpfungsbeitrag der Medienarbeit zu Marktpreisen (Anzeigen-Preis-Äquivalent). Kriterien: Medium, Platzierung, Glaubwürdigkeit, Tendenz, Größe, Länge Definition Kennzahl:Verhältnis von eingesetzten Ressourcen (Manntage, Budget) zu PR Ad Value-Ergebnissen (Aufwand-Wirkungs-Relation) Benötigte Basiswerte:PR-Ad-Value vergleichbarer Aktivitäten, Kosten vergleichbarer Werbe-Auftritte in den entsprechenden Medien Quellsystem: FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

23 23 Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse

24 24 Scorecard COM/CL Status beispielhaft Value Scorecard COM/I Finanzen Mitarbeiter Qualität 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw. 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Status Soll Ist Abo. Organisation 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x Status Soll Ist Abo. Kommunikation 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Status Soll Ist Abw. Scorecard COM/CL beispielhaft

25 25 Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition PR Erfolg: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

26 26 Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard Potenziale Anbindung Bereichsstrategie und -aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen Steuerungstools Systematik, Transparenz, Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation Kommunikation als Werttreiber, Wirkungskontrolle Schaffung einer Argumentationsgrundlage für Budget- und Personalgespräche (Versachlichung der Kommunikation) Grenzen Akzeptanz (Messbarmachung der Leistung, bzw. neue Bewertungsverfahren ggf. Abwehr- reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und Starrheit der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität der weichen Faktoren) Erheblicher Ressourceneinsatz hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten- Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch


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