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1 Balanced Scorecard Chancen und Risiken Thomas Barthel Dipl.Informatiker FORBIT GmbH Hamburg Eimsbüttelerstr.18 22769 HAMBURG Tel.: 040 4392336 Fax: 040.

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1 1 Balanced Scorecard Chancen und Risiken Thomas Barthel Dipl.Informatiker FORBIT GmbH Hamburg Eimsbüttelerstr HAMBURG Tel.: Fax:

2 2 Gliederung Was ist eine Balanced Scorecard? BC und Unternehmens EDV Beispiele von BR/PR Beteiligung Regelungsformen und -beispiele

3 3 Was ist eine Balanced Scorecard? Entwickelt von Kaplan und Norten Anfang der 90er Jahre in den USA Die Balanced Scorecard (BC) ist ein Führungsinstument Die BC fasst jene Informationen eines Unternehmens zusammen, die von strategischer Bedeutung sind Das balanced im Namen soll die Ausgewogenheit hinsichtlich –der Darstellung des Unternehmens, –der Einbeziehung aller wesentlichen Unternehmenseinheiten und –in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern ausdrücken

4 4 Was ist eine Balanced Scorecard? Mit der Balanced Scorecard werden folgende 5 Intentionen verfolgt: 1)Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf für alle Mitarbeiter wichtige Teilaspekte reduzieren 2) Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen 3) Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahebringen 4) Strategien im Unternehmensalltag (z.B. über Budget) verankern und 5) Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

5 5 Beispiel einer Balanced Scorecard für einen Gebietsleiter Kunden Wichtigkeit 0,4 Kundenzufriedenheit > 0,8 20 neue A Kunden und 15 neue B Kunden Finanzen Wichtigkeit 0,3 Umsatzziel 26 Mio Deckungsbeitrag II 465 T Mitarbeiter Wichtigkeit 0,2 SAP Mitarbeiterschulung bis Ende 4. Quartal abgeschlossen Steigerung der Produktivität >10% Prozesse Wichtigkeit 0,1 Auftragsabwicklungskosten um 4% senken maximale Zeitspanne von 5 Tagen zwischen Kundenbesuch und Kundenanschluß

6 6 Zielerreichung durch den Gebietsleiter PerspektiveKennzahlSOLLISTZielerreichung Kunden Wichtigkeit 0,3 Kundenzufriedenheitsindex Neue A Kunden Neue B Kunden , % Finanzen Wichtigkeit 0,4 Umsatz Deckungsbeitrag II 26 Mio 465 T 25,8Mio 468 T 100% Mitarbeiter Wichtigkeit 0,2 Mitarbeiterproduktivität SAP Schulung 10% % 50% 60% Prozess Wichtigkeit 0,1 Auftragsabwicklungskosten Zeitspanne für Anschluss 4% 5 Tage 8% 3 Tage 200% Gesamte Zielerreichung 0,3x80%+0,4x100%+0,2x60%+0,1x200% 0,96

7 7 Was ist eine Balanced Scorecard? Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten um unsere Vision zu erreichen? Kunden- perspektive Mitarbeiter- perspektive Wie können wir unsere Fähigkeit zur Veränderung und Verbesserung im Rahmen unserer Vision erreichen? Balanced Scorecard Vision und Strategie Wie sollen wir gegenüber unseren Geldgebern auftreten um finanziell erfolgreich zu sein? Finanz- perspektive Geschäfts- prozeß- perspektive Welche internen Prozesse brauchen wir um unsere Anteilseigner und Kunden zufrieden zu stellen?

8 8 Kennzahlen für die Kundenperspektive Wie sollten wir gegenüber unseren Kunden auftreten? –Für Zielgruppen strategische Ziele definieren –Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren –Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen –Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin) –Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

9 9 Kennzahlen für die Finanzperspektive Wie sollten wir gegenüber unseren Anteilseigner auftreten um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren? –Ziele nach Entwicklungsphasen (Wachstum, Reife, Ernte) differenzieren –Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren –Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen –Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin) –Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

10 10 Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive Welche Geschäftsprozesse müssen wir kundenbezogen wie verändern, um unseren visionären Ziele zu erreichen? –Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse, und Kundendienst –Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren –Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen –Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin) –Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

11 11 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Information befähigen strategische Ziele umzusetzen? –Potential, Motivation, Zielausrichtung und –Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren –Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen –Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin) –Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

12 12 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Eher Spätindikatoren –Mitarbeiterzufriedenheit –Mitarbeitertreue –Mitarbeiterproduktivität Eher Frühindikatoren –Mitarbeiterfortbildung –Mitarbeitermotivation Verbesserungsvorschläge Zielausrichtung Teamfähigkeit –Informelle Infrastruktur

13 13 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Spätindikator: Mitarbeiterzufriedenheit –Ermittlung durch anonyme Mitarbeiter-Umfragen –Durchschnittlicher Krankenstand –Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden –Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem Bekanntenkreis von Mitarbeitern

14 14 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Spätindikator: Mitarbeitertreue –Durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren –Kündigungsquote innerhalb der letzten 5 Jahre –Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind

15 15 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Spätindikator: Mitarbeiterproduktivität –Anzahl der täglichen Buchungen pro Mitarbeiter –Anteil lebender Kunden im Außendienst –Sprachkenntnisse des Vertriebs –Gewonnene Prozesse beim Arbeitsgericht –Rückgang der Reklamationen

16 16 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Frühindikator: Mitarbeiterfortbildung –Mindestzahl von besuchten Weiterbildungsveranstaltungen –Summe der aus Fortbildungsveranstaltung aufgegriffenen Ideen –Erstellung einer Mitarbeiter Kompetenzanalyse

17 17 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Frühindikatoren zur Mitarbeitermotivation –Anteil von in sozialen Projekten engagierten Mitarbeitern –Teilnehmerquote am Betriebsausflug –Anteil Mitarbeiterfahrzeuge mit Firmenaufklebern Verbesserungsvorschläge –Anzahl oder Wachstum der Verbesserungsvorschläge –Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen –Finanzielle,zeitliche, Qualitätsmäßige Verbesserung durch Verbesserungsvorschläge Zielausrichtung des Managements –Anteil Manager, die mit BC arbeiten –Verbreitungsgrad der BC Teamfähigkeit –Ausgezahlte Teamprämie

18 18 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Frühindikator: Informelle Infrastruktur –Anzahl der DV Nutzungsstunden durch das Management –Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen –Abrufbarkeit verfügbarer Auswertungen –Schnelligkeit von Abschlußberichten

19 19 erweiterte Balanced Scorecard erweiterte Perspektiven auf ein Unternehmen Kunden- perspektive Mitarbeiter- perspektive Lieferanten- perspektive Humanorientierte Sicht Kommunikations- perspektive Kreditgeber- perspektive Externe Sicht Balanced Scorecard Vision und Strategie Interne Sicht Einführungs- perspektive Öffentliche Pespektive Prozessorientierte Sicht Organisations- perspektive Finanz- perspektive Geschäfts- prozeß- perspektive

20 20 BC und Unternehmens EDV Auch wenn es nur wenige Kennzahlen geben soll, ist deutlich, daß sich die Messung der verschiedenen Kennzahlen und der SOLL/IST Vergleich nur mit EDV Systemen bewältigen lässt. Dem trägt eine zunehmende Zahl von Softwareherstellern (SAP, Peoplesoft,...) Rechnung

21 21 BC und Unternehmens EDV SAP z.B. bietet derzeit im Rahmen des Produktes mySAP SEM* Funktionen zur Unterstützung von Balanced Scorecards an. Ab Release 4.7 gibt es auch eine spezielle HR Komponente PA-PD-PM mit dem Titel Zielvereinbarungen und Beurteilungen Funktionen bestehen dabei in erster Linie in der Sammlung und Auswertung der Kennzahlen *SEM=Strategic Enterprise Management

22 22 Beteiligung von Arbeitnehmervertretungen Mitbestimmungspflichtigkeit im BtrVG ergibt sich u.a. aus –§ 87 I Nr.6 Leistungs- und Verhaltenkontrollen –§ 94 Personalfragebögen und Beurteilungswesen sowohl bei der Definition als auch bei der Errichtung der DV seitigen Systeme Informationsrechte bestehen ebenso im Rahmen der Errichtung der Beurteilungssysteme als auch im Rahmen der Rechte des Wirtschaftsausschusses

23 23 Beteiligung von Arbeitnehmervertretungen Im Rahmen seiner Beteiligungsrechte sollte die Arbeitnehmervertretung unbedingt von Anfang an die Diskussion über die Kennzahlen als solches kritisch begleiten. Hierbei gilt es nicht nur nicht akzeptable Kennzahlen zu verhindern, sondern eigene Kennzahlen einzubringen Ein weiterer Ansatzpunkt besteht im Rahmen der Auswirkungen der Kennzahlen auf die Beurteilung der Arbeitnehmer Schließlich sollte sich der EDV Ausschuß der Arbeitnehmervertretung um die diversen Auswertungen aus den Systemen kümmern

24 24 Regelungsformen und - beispiele In einer Projekt- oder Vorvereinbarung –Den Ablauf des Einführungsprojektes –Die Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung –Bildung ggf. eigener Kennzahlen für die Arbeitnehmervertretung –... In einer Betriebsvereibarung –Festschreibung der vereinbarten Kennzahlen –Regelung des Ablaufs der Beurteilungsverfahrens –Schutz vor unzulässiger Leistungs- und Verhaltenskontrolle –EDV Regelungen der Auswertungen –Zugriff der Arbeitnehmervertretung auf die Kennzahlen des AG –Datenschutzregelungen, z.B. der Weitergabe der Daten an Dritte –... In einem Tarifvertrag –Regelung der Auswirkungen auf Löhne und Gehälter –...


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