Selbstbewertung mit dem CAF (Common Assessment Framework) im Gesundheitsamt der Stadt Linz 98. Sitzung des Fachausschusses für Kontrollamtsangelegenheiten in Krems 15.Mai 2003 Präsentation: Dr. Brigitte Horwath, Gesundheitsamt Linz

Inhalt Eckdaten Gesundheitsamt Linz (GsA) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) im GsA seit 1997 Selbstbewertung mit dem CAF (November 2002 bis Jänner 2003)

Organigramm

Gesamtausgaben ca. 4,5 Mio € Einnahmen ca. 500.000 € Kostenstruktur Gesamtausgaben ca. 4,5 Mio € Einnahmen ca. 500.000 €

Personalstruktur A/a Ärztinnen (7), Tierärzte (7) 14 B/b LA-organe (7), MTA (2), RTA (1), SB (1) 11 C/c VW (4), DGKF (5), MTF (1), Hygieneaufsicht (2), FU (4) 16 D/d Kanzlei-/Schreibkräfte (10), Desinfektoren(2) 12 P1-p4 Wasenmeister (4), FU (4) 8 Summe 61

Produkte/Mitarbeiter Leistungen Mitarbeiter Ärztlicher Dienst incl. Tuberkulosenfürsorge 40 4 15 6 Gesundheitsförderung 5 1 Lebensmittelaufsicht u. Stadthygiene 12 Veterinärdienst 21

KVP Kontinuierlicher VerbesserungsProzess Der Kunde steht im Mittelpunkt Alle Hierarchieebenen gleichermaßen beteiligt Strategieentwicklung durch Führungskräfte Integration der Fähigkeiten und Fertigkeiten aller MitarbeiterInnen

QM Themenfelder Leistungen MitarbeiterInnen KundInnen Effektivität/ Prozesse Effektivität/ Effizienz

Gemeinsame Maßnahmen- Umsetzung Q-Sicherung Evaluation Analyse/Problem- identifikation Gemeinsame Maßnahmen- planung Kunden Leistungsqualität Prozessqualität Effizienz Kommunikation beteiligte MitarbeiterInnen

Organisation von KVP (1997 – 2001) Führung Prozessbezogene Teams (variable Zusammensetzung)

Systemschritte KVP (1997 – 2001) Führungskräfte Auftrag/Thema Vorschläge Teams

Organisation von KVP (ab 2001) Team AÄSZ Team Impfung Team Labor Führung Team LASt Team GsA alle Team VW

Systemschritte KVP (ab 2001) Führungskräfte Vorschläge Auftrag/Thema KVP-Teams Verbesserungs-vorschlag Problem MitarbeiterInnen

EFQM - Selbstbewertung Innovation und Lernen Mitarbeiter-ergebnisse 9% Mitarbeiter 9% Schlüssel-leistungen Er- gebnisse 15% Führung 10% Politik & Strategie 8% Prozesse 14% Kunden- ergebnisse 20% Partnersch. Ressourcen 9% Gesellschaft Ergebnisse 6% Befähiger 50% Ergebnisse 50% Europäisches Forum für Qualitätsmanagement, 2000

CAF Modell Befähiger (Enablers) Innovation und Lernen Mitarbeiter-bezogene Ergebnisse Personal-management Leistungs-ergebnisse der Organi-sation Prozess- und Verände-rungs-management Führungs-eigen-schaften Kunden-/Bürgerbezogene Ergebnisse Strategie und Planung Partner-schaften und Ressourcen Gesellschafts-bezogene Ergebnisse Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)

Die 9 Themenfelder des CAF II Befähiger T 1 – Die Führungseigenschaften (EFQM/Führung) T 2 – Strategie und Planung (EFQM/Politik und Strategie T 3 – Personalmanagement (EFQM/Mitarbeiter) T 4 – Partnerschaften und Ressourcen T 5 – Prozess- und Veränderungsmanagement (EFQM/Prozesse) CAF soll Organisationen erste Schritte in Richtung QM ermöglichen und über weitere Schritte zu entscheiden. Ein Übergang von CAF zu EFQM kann praktisch nahtlos erfolgen, da die Struktur des EFQM-Modells (9 Kriterien/5 Befähiger- und 4 Ergebniskriterien) übernommen wurde. Jedes Kriterienfeld enthält eine Liste mit Anforderungen, um die Hauptprobleme eines bestimmten Aspektes ermitteln und analysieren zu können. Dazu gibt es jeweils fünf Bewertungsmöglichkeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, am Ende jedes Kriterienfeldes Kommentare in den Feldern "Anmerkungen" und weitere Informationen in den Feldern "Zusätzliches Kriterium" einzubringen. Die Bewertungen unterscheiden sich, je nachdem, ob nach den für die Leistungserbringung erforderlichen Aktivitäten (Kriterienfelder 1 - 5) oder nach Ergebnissen (Kriterienfelder 6 - 9) gefragt wird. Dementsprechend sind 2 Beurteilungsschemata vorgegeben:

Die 9 Themenfelder des CAF II Ergebnisse T 6 – Kunden-/Bürgerbezogene Ergebnisse (EFQM/Kundenbezogene Ergebnisse) T 7 – Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (EFQM/Mitarbeiterbezogene Ergebnisse) T 8 – Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (EFQM/Gesellschaftsbezogene Ergebnisse) T 9 – Die wichtigsten Leistungsergebnisse der Organisation (EFQM/Schlüsselergebnisse) CAF soll Organisationen erste Schritte in Richtung QM ermöglichen und über weitere Schritte zu entscheiden. Ein Übergang von CAF zu EFQM kann praktisch nahtlos erfolgen, da die Struktur des EFQM-Modells (9 Kriterien/5 Befähiger- und 4 Ergebniskriterien) übernommen wurde. Jedes Kriterienfeld enthält eine Liste mit Anforderungen, um die Hauptprobleme eines bestimmten Aspektes ermitteln und analysieren zu können. Dazu gibt es jeweils fünf Bewertungsmöglichkeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, am Ende jedes Kriterienfeldes Kommentare in den Feldern "Anmerkungen" und weitere Informationen in den Feldern "Zusätzliches Kriterium" einzubringen. Die Bewertungen unterscheiden sich, je nachdem, ob nach den für die Leistungserbringung erforderlichen Aktivitäten (Kriterienfelder 1 - 5) oder nach Ergebnissen (Kriterienfelder 6 - 9) gefragt wird. Dementsprechend sind 2 Beurteilungsschemata vorgegeben:

Ziele des CAF Es soll die Merkmale öffentlicher Verwaltungen erfassen Soll als Instrument für die öffentlichen Verwaltungen dienen, die die Leistung ihrer Organisation verbessern wollen Soll als Bindeglied zwischen den verschiedenen in Nutzung befindlichen Qualitätsmanagement-Methoden und –Modellen dienen, indem es einen gewissen Grad der Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherstellt Soll Leistungsvergleiche (Benchmarking) zwischen Organisationen des öffentlichen Sektors unterstützen

Aufbau des CAF CAF I CAF II 9 Kriterienfelder 9 Themenfelder 42 Subkriterien 27 Kriterien X Indikatoren (154) 251 Indikatoren

Bewertungsskala für Befähiger T 1-5 0 Keine Beweise oder nur Einzelberichte für relevante Maßnahmen/Aktivitäten. 1 Relevante Maßnahmen/Aktivitäten sind geplant. (P/plan) 2 Relevante Maßnahmen/Aktivitäten wurden geplant und werden umgesetzt. (D/do) 3 Relevante Maßnahmen/Aktivitäten sind geplant, umgesetzt und überprüft worden. (C/check) 4 Relevante Maßnahmen/Aktivitäten sind geplant, umgesetzt und auf der Grundlage von Vergleichszahlen/Benchmarking-Daten überprüft und entsprechend angepasst worden. (A/act) 5 Relevante Maßnahmen/Aktivitäten sind geplant, umgesetzt und auf der Grundlage von Vergleichszahlen/Benchmarking-Daten überprüft, entsprechend angepasst und vollständig in die Organisation integriert worden. (PDCA-Zyklus)

Bewertungsskala Ergebnisse T 6-9 0 Ergebnisse werden nicht gemessen. 1 Die wichtigsten Ergebnisse werden gemessen und zeigen negative oder stabile Tendenzen. 2 Die Ergebnisse zeigen moderate Fortschritte. 3 Die Ergebnisse zeigen erhebliche Fortschritte. 4 Es wurden hervorragende Ergebnisse erreicht und positive Vergleiche zu den eigenen Zielen gezogen. 5 Es wurden hervorragende Ergebnisse erreicht, positive Vergleiche zu den eigenen Zielen gezogen und im Leistungsvergleich (Vergleichszahlen/Benchmarking-Daten) mit relevanten Organisationen positive Ergebnisse erzielt.

Ablauf (Vorbereitung) Planung – Genehmigung Einholung Kostenvoranschlag/KDZ Information der MitarbeiterInnen Terminvereinbarung Einführungsseminar (Dr. Bauer/KDZ) Vorbereiten der Dokumentation (interne Beraterin)

Ablauf (Vorbereitung) Formulieren der Indikatoren Überprüfung der Indikatoren durch KDZ Vorbereiten der „Beweise“ Festlegung des Bewertungsteams Festlegung der Bewertungsmodalitäten

Bewertungsteam Externer Berater (Dr. Bauer/KDZ) Interne Beraterin (Fr. Dall/Personalamt/Abt. Organisationsentwicklung 5 Führungskräfte des Gesundheitsamtes 5 MitarbeiterInnen des Gesundheitsamtes

Konzept/KDZ Einführungsseminar ½ Tag Bewertung 1 Tag Auswertung der Ergebnisse, Abschlussbericht Kosten 1.740 € plus 20% Ust

Ablauf der Bewertung Einführung in die Bewertungsskalen (Dr. Bauer) Kurze Darstellung der „Beweise“ zu jedem einzelnen Indikator Diskussion Offene Bewertung durch Teammitglieder des GsA Bei nicht einstimmiger Bewertung neuerliche Diskussion – Stimmenmehrheit

Beispiel einer Bewertung SK 1.1 Die Führungsebene Was unternimmt die Leitung der Organisation um ein klares Bild hinsichtlich der Zielsetzungen, Aufgaben und Werte zu schaffen z.B. Formulierung und Verbreitung v. Zielsetzungen und Visionen Umsetzung v. Visionen u. strategischen Zielen in konkrete Ziele und Handlungen Miteinbeziehung v. relevanten Interessensgruppen (Leitungsgremien, MitarbeiterInnen, KundInnen/BürgerInnen...) bei der Festlegung von Zielen und der Entwicklung von Strategien

Beispiel einer Bewertung (SK 1.1) Entwicklung u. Formulierung strategischer Ziele und Leitlinien 1a. QM 3 2 1b. Leitbild Bereichsübergreifendes Denken u. Handeln d. Leitungsebene KuBefr.,KuKos, Am Puls, VHF, 4 Führungsgrundsätze im Amt regelmäßige Strategie-Workshops mit Strategiefestlegung + Controll. Mind. 1.x jährlich

Indikatoren SK 5c.2 KundInnen/BürgerInnenorientierung Einbeziehung in die Prozessgestaltung Untersuchen Sie anhand von Fakten die Zusammenarbeit mit KundInnen/BürgerInnen durch Verbesserung des Zuganges der Öffentlichkeit zu Dienstleistungen Verbesserungen in der Qualität u. Verfügbarkeit von Informationen Einführung v. Programmen zur Verbesserung des Zuganges (Verkürzung d. Bearbeitungsdauer, „One-Stop-Shops“; verbesserte Beratung u. Betreuung....)

Beispiel einer Bewertung (SK 5c.2) 1 Einrichtung v. Servicezentren 4 Kundenzentren 5 4 2 Leitsystem relevante Eingänge incl. Bodenmarkierung 3 Erhebung, Verbesserung und Überprüfung d. Durchlaufzeiten 1x jährlich

Indikatoren SK 9.3 Die wichtigsten Leistungsergebnisse der Organisation Leistungsmessungen Ergebnisse der Anwendung von Indikatoren zur Messung der Leistung bei den wichtigsten Tätigkeiten Dokumentationen und Bewertungen der Leistungs- und Wirkungsnachweise wirkungsvoller Einsatz von Analysen, Vorlage und Verbreitung von vergleichenden Daten Ergebnisse von Leistungsvergleichen mit "Klassenbesten„ oder ähnlichen Organisationen

Beispiel einer Bewertung (SK 9.3) 1 Leistungsvergleiche Controlling-Berichte Qualitätsbilanz 3 2 Selbstbewertung CAF Anzahl/Umsetzung v. Verbesserungsvorschlägen 1x jährlich (ab 2001) 4 Analyse v. Aufgaben z.B. Sanitäre Aufsicht (Prüftiefe, -frequenz, Ressourceneinsatz)

Zeitaufwand (interne Beraterin) Datum St. 06.11.02 Seminar CAF 5 14.+18.11. Indikatorenfestlegung 10 28.11.02 9.+16.1.03 Bewertung 20 7.2. Reflexion/weitere Vorgangsweise 1,5 Bis 14.4. Administrative/konzeptive Leistungen 26,5 Summe 63

Zeitaufwand (GsA) Personen Stunden Personenst. Seminar CAF 23 5 115 Vorbereitung 14 (4 FK) 8 112 Bewertung I 10 (5 FK) 8,5 85 Bewertung II 5 (4 FK) 4 20 Bewertung III 7,5 75 Summe 33 407

Ergebnis Durchschnitt Gesundheitsamt Gesamtpunkte 142 161 Durchschnitt Maßnahmen, Kriterienfelder 1-5 3,6 4,0 Durchschnitt Ergebnisse, Kriterienfelder 6-9 3,0 3,5

Kommentar KDZ Höhere und (vielleicht auch) optimistische Einschätzung Mittelwert der Maßnahmen liegt signifikant über dem Mittelwert der Ergebnisse – höhere Maßnahmenorientierung Die Bewertung der 3 SK im Kriterienfeld 2 „Organisationspolitik und –strategie“ lässt Schluss zu, dass Umsetzung der Maßnahmen auf einer breiten Basis eingeleitet wurde u. erfolgt

Kommentar KDZ Handlungsbedarf im K 4 „Externe Partnerschaften und Ressourcen“ (Benchmarking) K 5 „Prozess- und Veränderungsmanagement“ zeigt bereits positive Ansätze, die noch vertieft werden sollten Handlungsbedarf K 6.3 (Ergebnisse von Maßnahmen zur Autorisierung von Kunden/Bürgern) Zufriedenheit der Mitarbeiter deutlich höher als jene der Vergleichsorganisationen

Kommentar KDZ Auswirkungen einer modernen und kundenorientierten Leistungserbringung auf Wirtschaft und Gesellschaft sind gegeben und zeigen einen anhaltenden Trend zur Verbesserung Erste Ergebnisse bezüglich der Effizienz u. Effektivität der Leistungserstellung sind vorhanden – dennoch Spielraum für weitere Verbesserungen. Möglicherweise steht die Def. von Kennzahlen noch aus. Interessant erscheint in Anbetracht der niedrigen Bewertung v. K 9.3 (Ergebnisse im Bereich der Leistungsmessungen) das hohe Gesamtresultat

Kommentar KDZ Durch- schnitt GsA Innovations-potential Kundenorientierung (K6) 3,2 3,6 Technologieeinsatz K4b3 3,8 4,0 Strategie K1.1 und K2.1 3,85 Outputorientierung (K6-9) 3,1 3,5

Kommentar KDZ Fasst man die unter „Innovationspotential“ genannten Kriterien zusammen, zeigt sich eine beachtliche Innovationsorientierung, die deutlich über dem Durchschnitt liegt. Sie lässt hohe Erwartungen an die weitere Entwicklung dieser Dienstleistungseinrichtung zu. Auch die feststellbaren Ergebnisse sind signifikant höher als der Durchschnitt, wenngleich der erzielte Punktewert von 3,5 zeigt, dass noch viele Handlungsspielräume für das Entwickeln von Ergebnisdimension und ihrer Messung bestehen

Weitere Schritte Abschlussbericht Information der MitarbeiterInnen (Abteilungsvisiten) Führungskräfteklausur: Diskussion der Ergebnisse, Strategiefestlegung Intensive Suche nach möglichen Benchmarking-Partnern Präsentation der Ergebnisse bei einer FK-Veranstaltung im Rahmen eines magistratsweiten QM-Projekts

Weitere Schritte Informationsveranstaltung f. MitarbeiterInnen Entwicklung von Maßnahmen in Teams mit Einbindung von Experten Kommunikation (Vorgesetzte, politische Referentin, MitarbeiterInnen) Umsetzung und Evaluierung CAF-Selbstbewertung 2005

Nutzen Systematische Beurteilung von Effektivität und Effizienz der bisherigen Q-Aktivitäten Ausweitung der Q-Aktivitäten von bisher 5 auf 9 Themenfelder des CAF Erhebung des Entwicklungsbedarfes für die nächsten 2 Jahre Weitere Integration der MitarbeiterInnen und Förderung des Qualitätsbewusstseins

Vorteile Geringer finanzieller Aufwand Leistbarer Ressourcenaufwand Systematische Qualitätsbewertung Bei Wiederholungen - Entwicklung in der Zeitreihe dokumentiert Fördert und unterstützt Benchmarking

Danke für Ihre Aufmerksamkeit!