ABWL – Planungs-, Organisations- und Kontrollentscheidungen

Präsentation zum Thema: "ABWL – Planungs-, Organisations- und Kontrollentscheidungen"—  Präsentation transkript:

1 ABWL – Planungs-, Organisations- und Kontrollentscheidungen
Mátyás Gritsch Corvinus Universität Budapest, Wildom

2 Planung – Entscheidung – Kontrolle
Das Treffen von Entscheidungen ist die primäre Aufgabe der Lenkung und Leitung betrieblicher Vorgänge durch das Management. Entscheidung = Wahl einer Handlungsalternative, die dann durch die Organisation auszuführen ist. Das Treffen einer Entscheidung setzt Planung voraus. Grundlage der Planung sind Ziele bzw. Zielvorgaben. Aufgabe der Planung ist es, Lösungsmöglichkeiten für das Erreichen der Ziele bzw. Zielvorgaben zu entwickeln. Plan = getroffene, aber noch nicht umgesetzte Entscheidung. Plan = Bündel von Einzelentscheidungen. Ein Plan ist Teil der Strategie (langfristige Ziele und die dafür zu wählenden Handlungsalternativen).

3 Planung – Entscheidung – Kontrolle 2.
Überprüfung, inwieweit nach Realisierung der Entscheidung die gesetzten Ziele (Sollgröße) tatsächlich erreicht wurden (Istgröße). Suche nach Ursachen für die aufgetretene Soll-Ist-Divergenz. Fehler in der Realisierung, aber auch Fehler im Planungsprozess. Im Vordergrund steht die Suche nach Lösungen, solche Fehler zu vermeiden. Kontrolle besitzt eine Lernfunktion für die Planung und Entscheidung.

4 Planen, Entscheiden und Kontrollieren als Herzstück des Managements
Keine Entscheidung ohne Planung, keine Planung ohne Ziele, keine Planung und Entscheidung ohne Kontrolle.

5 Entscheidungen im Unternehmen

6 Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen sind kurzfristig nicht zu ändernde Daten („Fakten“), die bei der Planung und Entscheidung beachtet werden müssen. exogene Rahmenbedingungen beschreiben die unternehmerische Umwelt. Beispiele: rechtliche und soziale Ordnung, technisches Wissen, Bedürfnisstruktur der Nachfrager, Preise der Produktionsfaktoren, Preise und Qualitäten der Konkurrenzprodukte. endogene Rahmenbedingungen kennzeichnen kurzfristig nicht zu ändernde Daten des Unternehmens. Beispiele: Produktionskapazität, Qualifikation der Arbeitnehmer

7 Die Zielvorstellung Ziele bzw. Zielvorgaben erlauben, strukturierte Planungen zu erstellen und Handlungsoptionen gegeneinander abzuwägen. Eine Zielvorgabe ist die Quantifizierung eines Ziels im Sinne einer Messgröße (unmittelbare Sollgröße) Zielhierarchie Einteilung der Ziele in Ober-, Zwischen- und Unterziele (gemäß Detailliertheitsgrad der Planung). Die untergeordneten Ziele dienen der Erreichung der übergeordneten Ziele (Umwegs-Zielerreichung). Existenz von Zielbündeln (Verfolgung mehrerer Ziele) Zielkonkurrenz, Zielkomplementarität, Zielindifferenz.

8 Zielkonkurrenz, Zielkomplementarität, Zielindifferenz.

9 Zusammenstellung wichtiger unternehmerischer Ziele
branchenüblicher Gewinn, maximaler Gewinn auf kurze oder lange Sicht, maximale Rentabilität des Eigenkapitals, Unternehmenswert (Shareholder Value) steigern, Verbesserung der Liquidität, Eigenkapitalquote, Kreditwürdigkeit, Vergrößerung des Marktanteils, Erschließung neuer Märkte, Kapazitätsauslastung, Verbesserung der Produktivität, Marktmacht, politischer und/oder gesellschaftlicher Einfluss, Sicherheit des Unternehmens als Vermögensanlage oder Erwerbsquelle, Sicherheit der Arbeitsplätze und Pensionen, Wahrung von Unabhängigkeit, Fortführung einer Tradition.

10 Entscheidungsalternativen
Entscheidungsalternativen sind potenzielle Handlungsoptionen, zwischen denen die Entscheidung zu treffen ist. Auch die Möglichkeit, „nichts zu tun“ ist eine Handlungsoption. Ein wesentlicher Teil der Planungsaktivitäten ist das Erarbeiten bzw. Auffinden von Entscheidungsalternativen. Voraussetzung hierfür ist eine genaue Analyse und das Verständnis des Entscheidungsproblems. Anwendung von Kreativitätstechniken zum Auffinden von Entscheidungsalternativen. Unternehmerische Erfahrung Orientierung an den Konkurrenten und deren Entscheidungen. In Anspruchnahme von kommerziellen Beratungsunternehmen. Gute Entscheidungen kann nur derjenige treffen, der gute Entscheidungsalternativen findet.

11 Der Entscheidungsprozess
Im Entscheidungsprozess hat der Entscheider aus den ihm zur Verfügung stehenden Alternativen die „beste“ Handlungsoption auszuwählen. Die Planung liefert Aussagen, welche Ergebnisse (Folgen, Konsequenzen) jede Alternative bei den Entscheidungskriterien aufweist. Entscheidungsfindung ist einfach, wenn eine Alternative dominiert. Diese Alternative ist bei mindestens einem Entscheidungskriterium besser als alle anderen Alternativen und bei allen anderen Entscheidungskriterien nicht schlechter. Unsicherheit: Werden unterschiedliche Entwicklungen in den Rahmenbedingungen unterstellt, liefern die Alternativen je nach unterstelltem Umweltzustand bei einem Entscheidungskriterium unterschiedliche Ergebnisse. Konkurrenz Eine Entscheidung löst oft Reaktionen bei Konkurrenten aus, die wiederum die Ergebnisse der eigenen Entscheidung beeinflussen.

12 Planung

13 Planung – Definition Ein Plan ist die gedankliche Abfolge von Entscheidungen. „Entwurf der Ordnungen und Abläufe, nach denen sich das weitere betriebliche Geschehen zielgerichtet vollziehen soll.” Unsicherheit, Möglichkeit der Planrevision Koordination der Pläne (Teilpläne) Fristigkeit der Pläne – Unsicherheit Strategieplanung Operative Planung (Rahmenplanung, Detailplanung) 4

14 Strategische Planung Suche nach und Sicherung von langfristigen Erfolgspotentialen Ausgangspunkt: Ist-Situation Konkurrenzstruktur Struktur der Absatzmärkte Technische/modische Trends Struktur der Beschaffungsmärkte Rechtliche, soziale, wirtschaftliche, politische Umwelt Eigene Stärken und Schwächen Welche Ziel (Soll-)Positionen angestrebt werden und welche Resourcen dafür nötig sind. 4

15 Planungshierarchie Unternehmensstrategie
Geschäftsfelderstrategie - Wettbewerbsstrategie Funktionale Strategien (Logistik, Produktion, Marketing usw.)

16 Instrumente der strategischen Planung
SWOT-Analyse Gap-Analyse Umsatz ohne Veränderungen (A), Umsatz mit intensiver Arbeit in den alten Märkten (B1), Umsatz mit neuen Produkten usw. (B2) B1-A operative Lücke, B2-B1 strategische Lücke Portfolio-Analyse Marktanteil, Marktwachstum Stars, Question Marks, Cash Cows, Dogs Erfahrungskurveneffekt Probleme: Abgrenzung der Geschäftseinheiten, Ist-Positionierung, Problematik der Interdependenzen usw. 4

17 SWOT-Analyse

18 Gap-Analyse

19 Portfolio-Analyse

20 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (M. Porter)
Potentielle neue Konkurrenten Wettbewerb in der Branche Rivalität zwischen den Bestehenden Unternehmen Verhanglungs- macht der Lieferanten Verhanglungs- macht der Kunden Ersatzprodukte 4

21 Strategisches Instrumentarium von M. Porter – Wertkette
Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Gewinn- Technologieentwicklung Wertkette der Kunden Beschaffung Wertkette der Zulieferer spanne Eingangslogistik Marketing und Vertrieb Kundendienst Produktion Ausgangslogistik Primäre Aktivitäten 4

22 Organisation

23 Organisationsentscheidungen
Befassen sich mit der Durchsetzung der Planungsentscheidungen im Unternehmen. Organisationsentscheidungen beeinflussen nicht nur die Wirtschaftlichkeit und Flexibilität eines Betriebs, sondern sind auch ein entscheidender Faktor für die Motivation der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Wichtigsten Aspekte: Aufbauorganisation – zuständige Stellen Ablauforganisation – Betriebsablauf

24 Systematik der Organisationsentscheidungen

25 Das Leitungsgefüge

26 Funktionale Organisation

27 Die Spartenorganisation

28 Die Matrixorganisation

29 Kontrolle

30 Kontrollentscheidungen
Kontrolle (laufend) und Revision (sporadisch) dienender Verbesserung zukünftiger Entscheidungen Überprüfung des betrieblichen Geschehens Problem: Information nicht genügend

31 Regelkreis der Kontrolle

32 Controlling Im Controlling verschmelzen Planungs- und Kontrollaktivitäten. Arbeitsfelder des Controlling Screening der Rahmenbedingungen (Frühwarnsystem), Ergebniskontrolle: Soll-Ist-Vergleich, Auditing (Planungskontrolle): Prämissen-Audit, Ziel-Audit, Strategie-Audit, Maßnahmen-Audit, Informationsbeschaffungs- und Beratungsfunktion, Koordination. Störfaktoren frühzeitig aufspüren, dem Management bewußtmachen und zum Handeln zwingen Das Controlling hat keine Entscheidungsbefugnis, durch die Beratungsfunktion liegt allerdings eine nicht unproblematische Vermischung von Beratung und Kontrolle vor.

33 Controlling-Ablauf