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SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA1 Grundlagen der Unternehmensführung 4. Teil.

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Präsentation zum Thema: "SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA1 Grundlagen der Unternehmensführung 4. Teil."—  Präsentation transkript:

1 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA1 Grundlagen der Unternehmensführung 4. Teil

2 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 2 Finance2000 3/20/99 Organisation der Unternehmung Auf welchen Basisüberlegungen ruhen Organisationsformen? Welchen Einfluss haben Unternehmensziele? Welche Organisationsformen stehen zur Verfügung? In welcher Weise sind Entscheidungen organisationsrelevant? Wie wirkt sich die Organisation einer Unternehmung auf deren Effizienz aus? Organisations-Determinanten Unternehmens-Ziele Unternehmens-Strukturen Unternehmens-Entscheidungen Unternehmens-Effizienz

3 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 3 Finance2000 3/20/99 Organisations-Determinaten Unternehmen sind in hohem Maße frei in ihrer Organisationsform. Die richtige Organisationsform gibt es nicht oder nur temporär Was sind die Rahmenbedingungen, die als Gestaltungsrichtlinien, Zwänge und Motive auf die konkrete Organisationsform Einfluss nehmen? Umweltparameter, das sind Rechtstruktur, Infrastruktur, Sozialstruktur eines Landes oder Marktes Unternehmensparameter, wie Eigentümer- und Kapitalstruktur, Mitbestimmung Menschenbilder bestimmen als eher subjektive Einflussfaktoren über pessimistische oder optimistische Grundauffassungen die Organisationsformen und das Führungsverhalten des Managements und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Effizienzerwartung, leider wenig erforscht in der BWL

4 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 4 Finance2000 3/20/99Effizienzerwartung Je mehr Organisation, desto besser Je homogener die Aufgaben, um so effizienter ist die Arbeitsleistung Homogenität kann bestimmt sein durch Objekt, Tätigkeit, Rang, Phase, Zweckbezug, Träger, Raum oder Zeit oder Inhalt, Zeit, Raum und Zuordnung von Arbeit Arbeits-InhaltObjektVerrichtungProgramm Arbeits-ZeitZeitfolgeZeitdauerZeitpunkt Arbeits-RaumArbeitsbereichArbeitswegArbeitsort Arbeits- Zuordnung Nicht- Zuordnung Gruppen- Zuordnung Einzel- Zuordnung Je höher der Organisationsgrad, desto höher die Arbeitseffizienz Je mehr Ordnungskomponenten u./o. je mehr Ausprägungen derselben fixiert sind, desto effizienter gelingt die Arbeitsleistung

5 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 5 Finance2000 3/20/99 Je situationsgerechter die Merkmale einer Organisation ausgestaltet sind, desto effizienter ist die Arbeitsleistung Unabhängige Variable(n) Intevenierende Variable(n) Abhängige Variable(n) SITUATIONORGANISATIONEFFIZIENZ SortimentTechnologieFaktorstrukturAufgabenstrukturSpezialisierungKoordinationKonfigurationDelegationFormalisierungUmsatzMarktanteilGewinn Rendite u.a. Aston Modell der OrganisationseffizienzEffizienzerwartung

6 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 6 Finance2000 3/20/99Unternehmens-Ziele Die Ziele und deren Zielerreichung bilden letztendlich die Beurteilungs- und Eignungs-Kriterien der Organisation eines Unternehmens Zielarten Formalziele, wie etwa Gewinn, Umsatz, Marktanteile. Formalziele sind i.d.R. unternehmensunabhängig Sachziele, verkörpern die Identität, den Zweck und auch das Selbstverständnis des Unternehmens Monetäre Ziele, Bonitäre Ziele, die in qualitativen Kategorien auftreten wie Kundenbindung, Zuverlässigkeit oder Unabhängigkeit Binnenziele

7 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 7 Finance2000 3/20/99Zielformulierung Formulierungen von Unternehmenszielen müssen verständlich, messbar, prüfbar und verantwortungsfähig sein Ziel-Inhalt Ziel-Ausmaß Ziel-Zeitbezug Ziel-Bereichsbezug Senkung der Produktionskosten Senkung der Produktionskosten um 10 % Senkung der Produktionskosten um 10 % in 2 Jahren Senkung der Produktionskosten um 10 % in 2 Jahren bei der Produktgruppe xy In den Zielzusammenhängen unterscheidet nach Art um Grad des Zusammenhanges in Indifferenz, Divergenz und Konvergenz

8 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 8 Finance2000 3/20/99Zielkonzeption Ziele müssen operationalisiert werden. Das Konzept der hierarchischen Zielableitung Bekannt als RoI System Das Konzept der Sektoralen Zielumsetzung Bekannt als Management by Objektives Das Verfahren der Portfolio-Analyse Das an der gegenwärtigen Marktposition von Geschäftsfeldern sowie von konkreten Produkten oder Diensten strategisch orientiert ansetzt

9 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 9 Finance2000 3/20/99 Das Konzept der hierarchischen Zielableitung (Gesamtkapital-) Rentabilität = Gewinn/Kapital = RoI Umsatz-Rentabilität Gewinn/Umsatz = UR Kapital-Umschlag Umsatz/Kapital = KU Gewinn Umsatz - Kosten Umsatz Absatz x Preis Kapital Vermögen = Kapital Umsatz Kosten Absatz Preis Vermögen Kapital Produkt Art Produkt AV EK Markt Stelle Markt a b c UV FK Frist Träger Frist a b c

10 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 10 Finance2000 3/20/99 Das Konzept der hierarchischen Zielableitung

11 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 11 Finance2000 3/20/99 Das Konzept der Sektoralen Zielumsetzung Zielkonkretisierung durch Operationalisierung 1/1 Leistungsgerechte Entlohnung 1/3 Marktorientierte Ergebnisbeteiligung 1/5 Umsetzung und Fluktuationsnutzung 1/7 Personalentwicklung 2/4 Selbsterstellung oder Fremdbezug 4/7 Hohe EK-Quote, MA Kapitalbeteilig.

12 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 12 Finance2000 3/20/99 Das Verfahren der Portfolio-Analyse

13 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 13 Finance2000 3/20/99 Unternehmens-Potential bzw. Unternehmens-Schwächen bezogen auf Marketing, Technologie Finanzen Personal Das Verfahren der Portfolio-Analyse

14 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 14 Finance2000 3/20/99Zielsysteme man unterscheidet in Zielspalette Keinerlei Zielgewichtung Zieldominanz Liquidität>Umsatz>Absatz> Marktanteil>Kosten>Gewinn Zielhierarchie siehe Bsp.

15 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 15 Finance2000 3/20/99Unternehmens-Strukturen Ein hinreichenden Verständnis von Unternehmens- und Organisations-Strukturen macht es erforderlich, sich mit der Materie in 4 Schritten zu befassen Struktur-Elemente, jeder Art von Organisation. Das sind Aufgaben und Stellen Struktur-Formen, das sind konkrete Alternativen der Organisationsgestaltung einzeln und im Vergleich zueinander und bzgl. der Vor- und Nachteile Struktur-Probleme Struktur-Änderungen

16 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 16 Finance2000 3/20/99Struktur-Elemente Aus Sicht der Organisationsgestaltung verkörpert ein Unternehmen nichts anderes als eine Gesamtaufgabe, die in Einzelaufgaben und Stelleninhalte heruntergebrochen werden. Struktur-Elemente Beispiele für Formalaufgaben Umsatzerhöhung in Markt A um 5 % Kostensenkung b. Materialeinsatz um 10 % Kapitalumschlag im Maschinenbau von min. 4 Marktanteilserhalt im Bereich 1 Marktanteils-Steigerung im Bereich 2 von 3 % Beispiele für Sachaufgaben Herstellung einer neuen Maschine Autorisierung von ISO zertifizierten Zulieferern Produktion verbrauchsarmer Motoren

17 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 17 Finance2000 3/20/99Struktur-Elemente Aus Sicht der Organisationsgestaltung verkörpert ein Unternehmen nichts anderes als eine Gesamtaufgabe, die in Einzelaufgaben und Stelleninhalte heruntergebrochen werden. Übergang von Aufgaben in Stellen nach dem Objekt-Prinzip Tätigkeitsprinzip Rang-Prinzip Phasen-Prinzip Zweck-Prinzip Träger-Prinzip Raum-Prinzip Zeit-Prinzip

18 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 18 Finance2000 3/20/99Zusammenfassung

19 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 19 Finance2000 3/20/99Struktur-Formen Die Vielfalt möglicher Aufbauorganisationen erfordert eine Vereinfachung der Konzepte nach der Zahl der Struktur-Dimensionen ( Einliniensystem, zweidimensionale Matrixstruktur, mehrdimensionale Tensorstruktur) und nach Art des vorherrschenden Struktur-Merkmals, die zu einer Unterscheidung nach Verrichtungs-, Objekt-, Regional-, und projekt-Modellen führt. Funktionale- oder Verrichtungs-Organisation Divisionale- oder Objekt-Organisation Matrix-Organisation Regionale Organisation Projekt-Organisation Sonderformen wie ressortlose Leitung, Konzern-Organisation, strategische Geschäftseinheiten

20 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 20 Finance2000 3/20/99Struktur-Formen Funktionale- oder Verrichtungs-Organisation Funktionale Leitungs-Organisation Werkstatt-Fertigung Funktionsmeister-System Stab-Linien-System (Stabs-Instanzen-Zug o. Completed Staff Works) Divisionale- oder Objekt-Organisation Divisionale Leitungs-Organisation (auch Sparten- oder Geschäftsbereichs-Organisation) Fließband-Fertigung Dienstleistungs-Organisation (Bsp. Krankenhäuser, Banken, Versicherungen Was sind die Probleme der Spartenorganisation?

21 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 21 Finance2000 3/20/99Struktur-Formen Matrix-Organisation Überführung der Sparten-Organisation in eine Matrix-Organisation aufgrund der Zentrifugalkräfte Zu viele Sparten und Wettbewerb (intern u. extern) Sparten werden zu mächtig und geben strategische Richtlinien vor Wirkungen der Matrix-Organisation Bedeutung des Zentralbereiches wächst Leitung grenzt sich von der Spartenleitung ab Konflikte werden auf oberer Ebene institutionalisiert Regionale Organisation Divisionale Organisation aufgrund sozio-demographischer oder kultureller Unterschiede Baustellen-Fertigung Regionale Dienstleistungs-Organisation

22 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 22 Finance2000 3/20/99Struktur-Formen Projekt-Organisation Zeitlich bedingte, gelegentlich auch räumlich gebundene Sonderaufgaben werden organisiert Zeitliche limitiert Neuartige, einmalige Aufgabenstellung Hoher Stellenwert der Aufgabe z. B. SW-Entwicklungen, SW-Einführung, Großaufträge, Aktien-Emissionen, Umzugsmaßnahmen, Produkt-Einführungen.. Sonderformen Ressortlose Leitung Konzern-Organisation Rechtliche Selbständigkeit der Töchter Einheitliche Leitung Geschossener Marktauftritt

23 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 23 Finance2000 3/20/99Struktur-Probleme Struktur-Probleme sind Effizienz-hemmende Nebenwirkungen, die in allen Organisationsformen vorkommen. Leitungstiefe Leitungsspanne Kommunikation Inhaltliche, technische und soziale Ebene der Kommunikation Kooperation Kollegialität, Delegation, Negative Ausprägungen: Trittbrett-Fahrer und Gruppeneuphorie

24 SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 24 Finance2000 3/20/99Struktur-Änderung Künstliche Systeme passen sich nicht darwinistisch an Umfeldänderungen an. Re-Organisation Top-Down-Ansatz Organisationsentwicklung Bottom-Up-Prinzip


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