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Aufbauorganisation Grundlagen der ÖBWL Organisation und Personalwirtschaft.

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Präsentation zum Thema: "Aufbauorganisation Grundlagen der ÖBWL Organisation und Personalwirtschaft."—  Präsentation transkript:

1 Aufbauorganisation Grundlagen der ÖBWL Organisation und Personalwirtschaft

2 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 2 Aufgabe Teil- aufgabe Teil- aufgabe Teil- aufgabe Teil- aufgabe S t e l l e ABTEILUNG Aufbau- organisation AufgabenanalyseAufgabensynthese Personale Synthese Zeitliche Synthese Räumliche Synthese Ablauf- organisation

3 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 3 L e i t u n g Abteilung / Bereich A Abteilung / Bereich A Abteilung / Bereich B Abteilung / Bereich B Abteilung / Bereich C Abteilung / Bereich C Abteilung / Bereich D Abteilung / Bereich D Die Aufbauorganisation als Resultat von Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

4 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 4 Grundsätze zur Gestaltung der Aufbauorganisation 1)Minimalebenen-Prinzip: Angestrebt wird eine möglichst kleine Zahl von Hierachieebenen (vertikales Minimum) 2)Prinzip der optimalen Leitungsspanne: 3)Prinzip des organisatorischen Minimums: Angestrebt wird eine möglichst kleine Zahl von Instanzen (horizontales Minimum) 4)Prinzip der Produktverantwortung: Angestrebt ist die gesamte Fach- und Ressourcenverantwortung je Produkt in einer Organisationseinheit zu bündeln.

5 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 5 Aufgabensynthese – Bildung von Stellen, Abteilungen oder Unternehmensbereichen Ansatzpunkt der Stellenbildung bzw. der Aufgabensynthese sind die Dimensionen der Aufgaben Aufgabensynthese nach der Verrichtung: verrichtungs- oder funktionsorientierte Organisationsstruktur Aufgabensynthese nach dem Objekt: objektorientierte Organisationsstruktur Aufgabensynthese nach der Phase: Stab-Linien-Organisation Beachte: Zur Aufgabensynthese nach Rang gibt es kein eigenes Organisationsmodell, sondern nur die Unterscheidung nach Instanzen und einfachen Stellen.

6 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 6 Grundmodell einer verrichtungs- oder funktionsorientierten Organisationsstruktur Geschäftsleitung Forschung & Entwicklung EinkaufProduktionMarketing (Schreyögg 1998)

7 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 7 Grundmodelle einer objektorientierten oder divisionalisierten Organisationsstruktur Lektorat ZeitschriftenSachbücherBelletristik Vertrieb EinzelkundenGrossistenBuchhandel Logistik AuslandInland Gliederung nach Produkten Gliederung nach Märkten Gliederung nach Kunden (Schmidt 1992 in Schreyögg 1998)

8 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 8 Grundbegriffe zur Stab/Linien- Organisation Stab: Organisatorische Einheit, die Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung übernimmt. Linie:Organisatorische Einheit, die Entscheidungen trifft und damit auch die Verantwortung für die Entscheidungen und ihre Umsetzung trägt.

9 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 9 Grundmodell der Stab-Linien-Organisation Fertigung Geschäftsleitung Strateg. Planung Umweltschutz Stabstelle Linienstelle (Schreyögg 1998)

10 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 10 Probleme der Stab-Linien-Organisation oWissensgefälle zwischen Stab und Linie zugunsten des Stabes, obwohl die Linie die Entscheidungsverantwortung hat oWissen ist eine Einflussquelle Stab hat großen Einfluss auf die Entscheidungen, ohne die Verantwortung dafür zu tragen oPersonelle Unterschiede zwischen Stabs- und Linienstelleninhabern Kommunikationsprobleme oStabsaufgaben implizieren, gewohnte Handlungen der Linienstellen systematisch in Frage zu stellen Konfliktpotential

11 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 11 Ein-Linien-System (Schreyögg 1998)

12 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 12 Kontrollspanne Kontrollspanne: Zahl der einer Instanz oder Linienstelle direkt untergeordneten Mitarbeitern Zusammenhang zur Tiefe der Hierarchie: Je geringer die Kontrollspanne bei gegebener Zahl von Mitarbeitern, desto höher die Zahl der benötigten Hierarchieebenen

13 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 13 Wovon hängt die optimale Kontrollspanne ab? Leistungsfähigkeit alternativer Abstimmungsmechanismen Führungsbedarf der Mitarbeiter, der wiederum von der Art der Aufgabe, der Qualifikation und der Motivation der Mitarbeiter abhängt tiefe Arbeitsteilung und Spezialisierung steigern den Abstimmungsbedarf geringere Kontrollspanne

14 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 14 Mehr-Linien-System (Schreyögg 1998)

15 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 15 Matrixorganisation als spezielles Mehr-Linien- System (Schreyögg 1998)

16 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 16 Projektmanagement - Begriff Als Projekt lässt sich ein zielorientiertes, neuartiges, einmaliges und zeitlich befristetes Vorhaben bezeichnen, das einen komplexen Schwierigkeitsgrad aufweist auf deshalb eine Zusammenarbeit von Spezialisten der betroffenen Bereiche verlangt. (nach Vahs 2003, 93)

17 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 17 Die Projektgruppe in der Organisation – Beispiel

18 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 18 Vor- und Nachteile des Projektmanagements Gleichwertige Berücksichtigung von Projekt- und Linieninteressen Spezialisierung des Projektleiters auf das Projekt Ständige Koordination der beteiligten Stellen Entlastung der Linie Kurze Kommunikationswege Keine Hierarchie im Projekt Zentrale Anlaufstelle für alle projektbezogenen Fragen Gefahr vieler Kompromisse Zeitaufwand bis zur Gesamtentscheidung Bei fehlender Weisungs- befugnis der Projektleiter: Bevorzugung der Linien- interessen Hoher Kommunikationsbedarf Projektmitarbeiter sitzen zwischen den Stühlen – Projekt vs. Linienstelle Pro:Contra: (verändert nach Klümper/et a. 2004, 104)

19 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 19 Projektgruppe vs. Arbeitsgruppe Von der Mitarbeit in einem Projekt ist die Mitarbeit in einer Arbeitsgruppe terminologisch zu unterscheiden. Die Arbeitsgruppe wird bei sich wiederholenden Koordinationsaufgaben gebildet und stellt im Unterschied zur Projektgruppe eine ständige Einrichtung dar. Während der Tätigkeit in der Arbeitsgruppe bleiben die Mitarbeiter weiterhin dem Linienvorgesetzten unterstellt.

20 Prof. Dr. Michael D. MroßÖBWL/Organisation 20 Zur Übung: Stellen Sie bitte dar, wann bzw. bei welchen Aufgaben- oder Problemstellungen es eher angebracht ist eine Projekt- oder eher eine Arbeitsgruppe einzurichten. Argumentieren Sie nicht mit Beispielen, sondern beschreiben Sie die jeweilige Besonderheit der Aufgaben- oder Problemstellung.


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