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22.06.2004Spängler-Bank Familienunternehmen gegen den Rest der Welt Weissman & Cie.: Strategische Exzellenz für Familienunternehmen 22. Juni 2004, Salzburg.

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1 Spängler-Bank Familienunternehmen gegen den Rest der Welt Weissman & Cie.: Strategische Exzellenz für Familienunternehmen 22. Juni 2004, Salzburg Prof. Dr. Arnold Weissman

2 Spängler-Bank Der Unterschied, der den Unterschied macht I kurze Entscheidungswegelange Entscheidungskette schnelle unkomplizierte Umsetzung ausgeprägte Bürokratie hohe Eigenverantwortung bewusste Kompetenzbeschneidung langfristige Vermögensmehrung kurzfristiger Gewinn ausgeprägtes Wertesystem schwaches Wertesystem Leitfigur zum anfassen anonyme Führung FamilienunternehmenKonzern

3 Spängler-Bank Der Unterschied, der den Unterschied macht II Öffentlichkeitsscheuhohe Transparenz Akzeptanz unterdurchschnittlicher Wertorientierung um jeden RenditenPreis Blut über Kompetenz Qualifizierung entscheidet soziale Verpflichtung (in der Region) Shareholder-Ansatz persönliche Risikobereitschaftgeschützte Position sicherheitsorientiertwachstumsorientiert Familienunternehmen Konzern Gute Unternehmensführung in Familienunternehmen verbindet die Vorzüge der beiden Systeme ideal miteinander !!!

4 Spängler-Bank Das Drama der verstrickten Systeme... Nachfolgeregelung Ehevertrag Testament Wahrung der Unabhängigkeit Entnahmepolitik Ausschüttungspolitik Gewinn- und Verlustbeteiligung

5 Spängler-Bank Das Grundgesetz für Familienunternehmen... Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Formales Regelwerk zur Absicherung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit Strategiesystematik (Entwicklung/Überprüfung) Formulierung eines Wertekodex Abbildung, Messung und Überwachung der betriebswirtschaftlichen Leistung Definition der Rolle der Gesellschafter Professionelle Besetzung der Führungs- und Aufsichtsgremien Keine Kompromisse bei der Besetzung von Führungs- und Aufsichtsgremien Echte Mitsprache der Aufsichtsgremien Vorrang der Unternehmensinteressen vor Individualinteressen

6 Spängler-Bank Familien- strategie Persönliche Strategie Unternehmens- strategie Vermögens- strategie INTES

7 Spängler-Bank BE DIFFERENT OR DIE

8 Spängler-Bank Wertorientiertes Management Logik des Wertorientierten Managementmodells Rentabilität schafft die Basis für Wachstum. Wer profitabel wächst, steigert den Wert. Wer Wert steigert, zieht Kapital an. Wer Kapital anzieht, kann investieren. Wer investiert, kann wachsen.

9 Spängler-Bank Wertorientiertes Management Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert? Risiken sind ebenso wichtig wie Erträge ! Ertrag Risiko Unternehmenswert + -

10 Spängler-Bank Der Unternehmenswert: Die falsche Strategie Die richtige Strategie entscheidet Die richtige Strategie Gewinn steigt Rendite > Kapitalkosten Liquidität steigt Unternehmenswert steigt Rentabilität sinkt Wertvernichtung trotz schwarzer Zahlen Ertrag sinkt -> Verlust Liquidität sinkt Insolvenz

11 Spängler-Bank Die 5 Phasen zum Erfolg... Erfolg Phase 1: Vision & Werte Phase 2: Umfeld- und Eigensituations- analyse, Geschäfts- modell Phase 3: Strategische Konzeption Phase 4: Operative Exzellenz Phase 5: Das Unternehmens- cockpit

12 Spängler-Bank Markt- und Trendanalyse Das einzig Beständige ist der Wandel Phase 1: Vision & Werte I. Fundamentaler Wandel II. Wandel erkennen und verstehen III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung 3. Soziokulturelle Trends 1. Ökonomische und politische Trends 4. Ökologische Trends IV. Anforderung an die Führungskraft 2. Technologische Trends Megatrends für die Zukunft

13 Spängler-Bank Eigensituationsanalyse Die Perspektiven der Eigensituationsanalyse Analyse des Unternehmens Markt / Kunde Finanzen / Risiko Mitarbeiter/ Führung WettbewerbskräfteTrendsMarktpotenziale Analyse der Branche und des Umfelds Prozesse

14 Spängler-Bank Eigensituationsanalyse Die eigene Situation im Überblick... Finanzen Mitarbeiter/Lernen Prozesse Markt/Kunde ThreatsOpportunitiesWeaknessesStrengths SWOT Perspektive

15 Spängler-Bank Die Basis des Erfolgs Bisheriges Denken Neues Denken Alle werden besserSie werden anders Neue Logik Reframe Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf!

16 Spängler-Bank Kernaussagen der Unternehmensstrategie Make or Buy von Wertschöpfungs- aktivitäten Strategische Stoßrichtung: - Risiko - Wachstum - Rentabilität Kern- kompetenzen Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile

17 Spängler-Bank Strategie Strategische Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten Undifferenzierte Standardanbieter "Stuck in the Middle" "MORE FOR LESS"-Strategie "VALUE MARKETING" - Kundennähe - Innovation Wachstum ROI DISCOUNTING Operative Exzellenz - ALDI - Dell Computer - Etap Hotels - Lidl & Schwarz - Deichmann - Takko - Wienerberger Differen- zierung Austausch- barkeit - AHT - AUBI - Bauwens - Betapharm - Dänisches Bettenlager - Fielmann - Fressnapf - Gartenbau Rednitzhembach - Geutebrück - Hennes + Mauritz - HerzogsPark - Hoffmann - IKEA - Maico - OPO Oeschger - Puma -Schabmüller - Schwan Stabilo - Schüco - Swatch - Werndl - Vollack - WiesnerHager - Würth - Augustiner - Bang und Olufsen - domino - Harley Davidson - Mercedes - Metten - Gaffel - Riedel Gläser - Rohleder - Rothaus - Sahco Hesslein - Lanser Hof

18 Spängler-Bank Koordination: Der Fit machts Operative Ebene Fit zwischen allen operativen Prozessen und Einheiten Operativer Fit Strategische Ebene Fit zwischen Marken-, Produkt-, Preis-, Vertriebs-, Logistik-, Ressourcen- und Produktionsstrategie Normative Ebene Policies & Practics; CI Strategischer Fit Normativer Fit Unternehmensvision Koordination auf allen Ebenen und über alle Ebenen: Ein konsistentes Erscheinungsbild nach innen und nach außen

19 Spängler-Bank Koordination: Der Fit machts Vision als Leitmotiv Unternehmensleitung als Leader Marketing als Promoter Kennzahlen als Steuerungsinstrument

20 Spängler-Bank Marketing pur: Das Wesentliche dem Kunden Endverbrauchern Mitarbeitern Management Analysten Lieferanten Aktionären Meinungsbildern Handel Journalisten......das Leben vereinfachen!

21 Spängler-Bank Erfolgsperspektiven/Zielfelder Operative Exzellenz: Strategiekonforme Ausrichtung der operativen Tätigkeiten Unternehmenserfolg gemessen an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes Herausragendes Know-how Überlegene Prozesse Risiko- und Finanzstrategie Überlegener Kundennutzen Operative Exzellenz

22 Spängler-Bank Das Unternehmens-Cockpit

23 Spängler-Bank Das Unternehmens-Cockpit Aufbau des Cockpits Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 Mitarbeiter & Lernen Finanzen Wie sollten wir aus Kapital- gebersicht dastehen? Wie sollten wir aus Kapital- gebersicht dastehen? Strate- gisches Ziel Mess- grösse Opera- tives Ziel Maß- nahmen Geschäftsprozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragen- des leisten? Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragen- des leisten? Strate- gisches Ziel Mess- grösse Opera- tives Ziel Maß- nahmen Wie können wir flexibel und ver- besserungs- fähig bleiben? Wie können wir flexibel und ver- besserungs- fähig bleiben? Strate- gisches Ziel Mess- grösse Opera- tives Ziel Maß- nahmen Kunden Wie sollten wir aus Kunden- sicht dastehen? Wie sollten wir aus Kunden- sicht dastehen? Strate- gisches Ziel Mess- grösse Opera- tives Ziel Maß- nahmen Strategie

24 Spängler-Bank Muster Cockpit

25 Spängler-Bank Besuchen Sie uns im Internet! Weissman & Cie. Sulzbacher Straße Nürnberg Tel. 0911/ Fax 0911/


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