Case Management – Netzwerkarbeit Prof. Dr. H.S. Mennemann Gelsenkirchen, 09.02.2018

Übersicht für heute Start: Beispiel „Ahlener System“ und Ausgangslage Netzwerkverständnis 1 Weg: Grundlagen Netzwerkarbeit 2 Ergebnis: Veränderungsbereitschaft 3

II. Fallbeispiel „Ahlener System“ Herr E., Jg. 1907 Kontakt über: Krankenhaus-Sozialdienst (2002) Geschilderte Ausgangssituation Herr E. kam mit mehreren Frakturen ins Krankenhaus Vor dem Unfall bestand bereits Schwerbehinderung Rückkehr in Häuslichkeit (alleinlebend) erscheint gefährdet bzgl. Wohnung und Versorgung Auftrag / Wunsch von Herrn E. Sicherstellung der häuslichen Lebenssituation nach Entlassung aus Krankenhaus Ggf. Wohnumfeldmaßnahmen einleiten Assessment (Lebenssituation, Wohnsituation); Serviceplan; Linking; Monitoring; (nachgehende) Evaluation Ergebnisse Krankenkasse bewilligt geriatrische Rehabilitation zunächst 3 Wochen, dann 2 Wochen Verlängerung Häusliche Situation konnte sichergestellt werden (nach 5 Monaten: gehen mit Rollator möglich) Dies ist eine weitere Option für eine Übersicht, die Übergänge für den Wechsel zwischen mehreren Folien verwendet.

I. Fallbeispiel Reha Geriatrische Rehabilitation Krankenhaus Arzt-brief Überleitungs- bogen; E-Mail Unfall Entlassung Haushälterin Kinder n. Arzt Herr E. in eigener Häuslichkeit KAA – Pflege- und Wohnberatung Pflegekasse Hausnotruf Handwerker Pflegedienst Sanitätshaus MDK

I. Beispiel „Ahlener System Geschäfts- führung Leitstelle „Älter werden in Ahlen“; Sozialpl. Alter und Soziales e.V. Arbeiterwohlfahrt, Deutsches Rotes Kreuz Caritas, Caritas Trägergesellschaft Nord Evangelische Kirchengemeinde, Familienbildungsstätte Hospizbewegung im Kreis Warendorf e.V. Malteser Hilfsdienst, PariSozial Stadt Ahlen (geborenes Vorstandsmitglied) Seniorenheim Elisabeth-Tombrock-Haus Seniorenheim Hugo-Stoffers-Zentrum Träger KAA – Projekt- und Sozialmanagement Pflege- und Wohnberatung Projektnetz I (1996 – 1999) Pflege – Beratung - Betreuung Fachliche Beratung Projektnetz II (2000 – 2003) Pflege – Beratung – bürgerschaftliches Engagement Projektnetze III-V (2004 – 2018) Beratung - Effektivität - Effizienz

I. Strukturbeispiele Entscheidend ist die Netzwerkstruktur „Ahlener System“: Verein mit „integriertem Handlungskonzept“ Ärztenetz Nürnberg Nord: SGB V §140a-d integrierte Versorgung; Vertrag mit Krankenhaus Berlin-Charlottenburg: Verbundsystem Stadt Frankfurt: Kommunales Konzept mit Freier Wohlfahrtspflege Belgien: Netzwerkvertrag

I. Start: Herausforderung Microsoft Entwicklungskompetenz I. Start: Herausforderung Komplexität AdressatInnen-orientierung Effektivität Effizienz vertraglich standardisiert Integrierte Versorgungs-systeme Komplexitätsanforderungen Zusammen-arbeit / Vernetzung ausdifferenziert segmentiert Veränderungsdynamik Microsoft - vertraulich

I. Start: Netzwerkbegriff Begegnungsraumgestaltung Gruppe System Abhängigkeiten: Sinnbezogenheit/ Balance Gemeinsamkeiten: thematische Bezogenheit Sozialer Raum Mensch Umwelt Netzwerk Freiheit/Unabhängigkeit und Unterschiede

I. Start: Vernetzungsbegriff attraktiver, ubiquitärer Gegenbegriff von der „absoluten Metapher“ (Hans Blumenberg) zum Fachbegriff Vernetzung ist in eine bestehende Kultur hinein „die Steigerung von Kooperation und Koordination“ (Jens Bruder) Was soll Ihr Publikum aus dieser Schulung mitnehmen? Beschreiben Sie kurz jedes Lernziel und wie das Publikum von dieser Präsentation profitieren soll.

I. Start: Vernetzungsverständnis adressatenbezogen nicht angebotsbezogen integriert nicht zuständigkeitsbezogen nicht additiv struktur- und organistionsbezogen nicht personen- , nicht situationsbezogen -> Netzwerk: als neues soziales Gebilde begreifen („Steigerung“) -> im Fokus: das Dazwischen, Begegnungsraum Sagen Sie's kurz. Halten Sie den Text knapp, um Platz für eine größere Schrift zu schaffen.

II. Weg Vernetzungsarbeit Die eigene und die andere Organisation (Profession) wertschätzen (<-> Geringschätzung, eigener Status, Konkurrenz) transparent und anknüpfungsfähig arbeiten (<-> Abschottung, Angst vor Abwertung, geringe Standardisierung) organisationsbezogen denken, in Hierarchieebenen Netzwerke aufbauen (<-> Delegation an untere Ebene) Dies ist eine weitere Option für eine Übersicht, die Übergänge für den Wechsel zwischen mehreren Folien verwendet.

II. Weg: Vernetzungs- anforderungen Charakteristikum: Freiheit und Autonomie bewahren / Andersheit schätzen lernen Komplexität gestalten (<-> Kompliziertheit) Dialektisch denken: verstehen und gestalten (-> kausal denken (z.B. verwaltungs-bezogen))

II. Weg: „postmodernes“ Management Entscheidungsfreiheit und –kompetenz herstellen (<-> durchgreifend hierarchisch) Rollen- und Zuständigkeitsklärung (<-> Entscheidungsvorgaben) dauerhafter Austausch, dauerhafte Netzwerkpflege (<-> dauerhaft stabile Systeme)

II. Weg: Aufgaben und Lösungen Isolation Kultur der Wertschätzung und Begegnung: Neugierde und Interesse (Haltung) Irritation Transparenz, Klarheit in der Struktur: Kompetenz, Rollen (Schutz vor „Spiele der Macht“) Verzweiflung Dialog, Prozessklarheit; Umgang mit Konkurrenz; Instrumente der Datenweitergabe Freiheit-Verantwortung  Handlungssicherheit, Empowerment

II. Weg: „Regeln“ Der Netzwerkaufbau geschieht... ...hierarchieebenenkonform …„von oben nach unten“ ...“von innen (eigene Organisation) nach außen (externe Infrastruktur)“ ...bzgl. der Kooperationspartner „von leicht nach schwer

II. Weggestaltung: Kommunikationskunst Steuerung des Prozesses (der Kommune); Strukturklarheit moderieren Konflikte lösen verhandeln motivationsfördernd, transparent, lösungsorientiert kommunzieren antizipierend Nutzen stiften: Sprache, Logik Perspektiven Anderer verstehen (Hermeneutik) und „übersetzen“

II. Weg: hindernde Faktoren (verstecktes) Konkurrenzdenken keine klare Aufgabenteilung keine gegenseitige Leistungstransparenz fehlende Kooperationseinsicht unbedingte KundInnenbindung fehlender unmittelbarer Nutzeneffekt (nicht ausgesprochene) schlechte Meinung über den Partner fachlich persönlich misslingende Kommunikation unterschiedliche Fachsprache, Nichtverstehen vornehmliches Erreichen der Leitungsebene fehlende Energie für Kooperation Zeitmangel keine Abrechnungsmöglichkeiten fehlende pragmatische, technische Instrumente Datenschutz, Schweigepflicht

II. Weg: fördernde Faktoren Kooperation als eigenständiges, neues Bewusstseins- und Handlungsgebilde einführen (nicht additiv zur bestehenden Arbeit) regelmäßige Treffen (institutionalisiert) persönliches Kennenlernen gegenseitige (klare) Vorstellung der Arbeitsbereiche Ermöglichung persönlicher und fachlicher Wertschätzung Vereinbarung fester Kooperationsstrukturen Ansprechpartner verlässliche Einbeziehung der Partner in eigene Arbeitsroutine Kooperationssprache Überleitungsinstrumente (pragmatisch), -vereinbarungen gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit der Kooperationspartner Expertenliste der Region gemeinsame (Öffentlichkeits-)Aktionen … Kooperation muss bewusst gelernt und eingeübt werden

III. Ergebniszusammenfassung Microsoft Entwicklungskompetenz III. Ergebniszusammenfassung Haltungs- und Kulturänderung: tatsächliche AdressatInnen-orientierung (Komplexität); gegen gesellschaftliche Anreizsysteme Strukturveränderung: Zuständigkeitsklärung (Kommune u.a.) Begegnungsraumgestaltung Prozessänderung: Entscheidungskompetenzstärkung Wenn wichtige Videoinhalte verfügbar sind, wie ein Video von einer Fallstudie, eine Produktdemo oder andere Schulungsmaterialien, nehmen Sie diese ebenfallls in die Präsentation auf. Microsoft - vertraulich

III. Kritische Besprechung Eine Fragilität, die sich zu gestalten lohnt Fachkompetenz gefordert

Fragen? Da es immer sich widersprechende Erwartungen gibt und andere Menschen andere haben als ich ... Verwenden Sie eine Abschnittsüberschrift für jedes der Themen, damit das Publikum eine klare Orientierung erhält.

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Microsoft Entwicklungskompetenz Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. H.S. Mennemann FH Münster / mitffb.de h.mennemann@fh-muenster.de Microsoft - vertraulich