Veränderungs- und Verbesserungsprozesse Change Management Veränderungs- und Verbesserungsprozesse 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Diplomökonom Heinz Möller Change Management 1.Reorganisation Geplante Umgestaltung von Unternehmensteilen Neuorganisation von Unternehmensteilen zur Schwachstellenbeseitigung Ansatzpunkte Reorganisation der Führung Flache Hierarchie Reorganisation betrieblicher Funktionen Neue Planungs- oder Kontrollsysteme Neubildung von Organisationseinheiten Zusammenlegung, Reorganisation von Abteilungen Reorganisation der EDV Vernetzung der Unternehmen in der Supply Chain 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Diplomökonom Heinz Möller Change Management 1.Reorganisation Aufstellung von Teilkonzepten Merkmale Begrenzter Wirkungsgrad Schwachstellenbeseitigung Kostensenkung Anwendung in Einzelbereichen 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

2.Business Process Reengineering Grundlegende Neugestaltung des Unternehmens oder relevanter Geschäftsprozesse Kernelemente des BPR Kernprozessorientierung – Konzentration auf wertschöpfende Kernprozesse Kundenorientierung – Forderungen des externen und internen Kunden Radikale Neugestaltung von Prozessen Ganzheitliche Gestaltung von Prozessen EDV – Unterstützung des Reengineering 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

2.Business Process Reengineering Kernprozess- Kundenorientiert Tiefgreifend Ganzheitlich EDV-unterstützt orientiert Beyer: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement, S. 167 29.03.10

2.Business Process Reengineering Zentrale Begriffe Fundamentales Denken Was tun wir? Warum machen wir das? (Effektivität) Warum machen wir das auf diese Art und Weise? (Effizienz) Radikales Redesign Neugestaltung aller Geschäftsprozesse, nicht einzelner Abläufe 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

2.Business Process Reengineering Verbesserung um Größenordnungen Einsparungen von 30 % Induktives Denken Entwicklung neuer Erzeugnisse, die für Kunden völlig neu sind Struktur folgt dem Prozess 29.03.10

Ziele: Marktwirksamkeit, Kundennähe, Ressourceneinsparung Phasen des BPR Kundenorientierung, Benchmarking, frühzeitige Mitarbeitereinbindung Externe Berater, Schwachstellenkonzentrierung, Bestandsaufnahme der Ablauf- und Aufbauorganisation,Bestimmung von Durchlauf- und Lieferzeiten, Prozesskosten Flexible, auf die Unternehmensstruktur zugeschnittene Prozesse, vereinfachte Abläufe Interne Unternehmensleistung, Change Management Eventuell neuer Durchlauf Krüger 29.03.10

3.Prozessanalyse Prozess – logisch zusammenhängende Aktivitäten zur Leistungserstellung Definierter Beginn und definiertes Ende Ziel ist Wertzuwachs bzw. Wertschöpfung Prozesserkennung und Suche nach Einsparpotentialen 29.03.10

3.Prozessanalyse Null-Fehler-Standard, Längerfristig hoher Qualitätsstandard Geringe Durchlaufzeiten, Geringe Entwicklungszeiten, Kurze Liefertermine Maximale Kapazitätsauslastung, Niedrige Prozesskosten, Geringer Ressourcenverbrauch Online-Lehrbuch 29.03.10

Quality Function Deployment Internes Kundenprinzip Computer Integrated Manufacturing Kaizen, KVP TQM Schnittstellenmanagement Prozesszeit / Durchlaufzeit Simultaneous Engineering Prozessanordnung Time-to-Market , JIT JIT, Muda, Outsourcing Wertanalyse, Fixkostenreduktion Workflow-Management Prozesskostenrechnung Plattformstrategie 29.03.10

4.Organisationsentwicklung und lernende Organisation Zielgerichtete Entwicklung der Organisation Verbesserung der Produktivität, Lebens- und Arbeitsqualität 29.03.10

4.Organisationsentwicklung und lernende Organisation Definition (Peter Senge, The fifth Discipline) Kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation) Wissens- und Innovationsorientierung Drei verschiedene Lernebenen 29.03.10

4.Organisationsentwicklung und lernende Organisation Single-loop-Learning Anpassungslernen Anpassung der Handlungen bis zum gewünschten Ergebnis Steigerung der Effizienz innerhalb von Rahmenbedingungen schnelleres Arbeiten des gewerblichen Arbeiters bis zu höherer Leistung Managemententscheidung – Steigerung der Werbeausgaben bei zu geringem Umsatz 29.03.10

4.Organisationsentwicklung und lernende Organisation Double-loop-learning (Veränderungslernen) Bei nicht ausreichendem Erfolg werden Rahmenbedingungen verändert Handlungspotential erweitert sich Leistungssteigerung des gewerblichen Arbeiters durch Veränderung der Arbeizsorganisation Werbung hat keinen ausreichenden Erfolg, Veränderung der Priespolitik 29.03.10

4.Organisationsentwicklung und lernende Organisation Deutero-Learning (das Lernen lernen) Problemlösungslernen – Lernfähigkeit der Organisation verbessern Halbwertzeit des Wissens Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation 29.03.10

Oneline- Lehrbuch 29.03.10

Veränderungsmanagement Driving forces - Wandeltreiber 5.Change Management Veränderungsmanagement Driving forces - Wandeltreiber Restraining forces – Widerstände Phasen des erfolgreichen Wandlungsprozesses Unfreezing – Auftauen Changing/ mooving – verändern Refreezing – stabilisieren 29.03.10

5.Change Management Wandel der Umwelt Gestaltung des Wandels Wandel als Erfolgsfaktor 29.03.10

5.Change Management 1.vertikale Betrachtung Reichweite des Zwei Dimensionen des Wandels 1.vertikale Betrachtung Reichweite des Veränderungsprozesses 2.horizontaler Betrachtung angemessenes Management- verständnis 4managers 29.03.10

5.Change Management Arten des Change Management Organisationsentwicklung Lernende Organisation Krisenmanagement Innovationsmanagement Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 4managers 29.03.10

Diplomökonom Heinz Möller Change Management Drei- Phasen- Modell Nach Lewin Mitarbeiter ist Hauptkraft im Wandlungsprozess 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Diplomökonom Heinz Möller Change Management Phasen 2 Verhaltensänderung 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Diplomökonom Heinz Möller Change Management Vier Schritte eines Change Management 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Veränderungskonzepte 5.Change Management Veränderungskonzepte Top down - Planung der Veränderung von oben Bottom up – Planung der Veränderung aus Mitarbeiterebene Kombination beider Verfahren vorteilhaft Revolutionärer und evolutionärer Wandel 29.03.10

Diplomökonom Heinz Möller Change Management Veränderungskonzepte 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Revolutionärer und evolutionärer Wandel Arten von Wiederständen 5.Change Management Revolutionärer und evolutionärer Wandel Arten von Wiederständen Rationaler Widerstand Politischer Widerstand Emotionaler Widerstand Mitarbeiterverhalten 29.03.10

Diplomökonom Heinz Möller Change Management Mitarbeiterverhalten 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

Diplomökonom Heinz Möller Change Management 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

6.Human Resource Management 29.03.10 29.03.10 Diplomökonom Heinz Möller Change Management

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