Organisation + Personalmanagement II

Präsentation zum Thema: "Organisation + Personalmanagement II"—  Präsentation transkript:

1 Organisation + Personalmanagement II
Changemanagement Ines Schulz-Bücher

2 Wandel ist machbar sich der Welt an; die unvernünftigen
"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab." G. B. Shaw

3 Gliederung Changemanagement Einführung Ursachen des Wandels
Formen von Wandel Phasen von Changemanagement Management von Wandel Instrumente des Changemanagement

4 Aspekte des Wandels Wandel als permanenter Prozess
Wandel als Gestaltungsfaktor Wandel als Erfolgsfaktor

5 1. Einführung Die Wahrscheinlichkeit, dass entsprechende
Projekte gelingen, liegt bei unter 21Prozent. Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen gilt als gescheitert und wenig erfolgreich. Doch warum stellt sich voller Veränderungserfolg so selten ein?  

6 1. Einführung Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61 Prozent) Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 Prozent) Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56 Prozent) Studie der Technischen Universität München und C4 Consulting (167 FA >1000 MA; 201 Fragebögen)

7 1. Einführung Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56 Prozent)
Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52 Prozent) Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50 Prozent) Studie der Technischen Universität München und C4 Consulting

8 1. Einführung 7. Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten/Widerständen d. Mitarbeiter (46 Prozent) 8. Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43 Prozent) 9. Ungenügende personelle Ressourcen (37 Prozent) 10. Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36 Prozent) Studie der Technischen Universität München und C4 Consulting

9 1. Einführung Warum sind Veränderungen notwendig?
Als Gründe für den letzten eigenen Veränderungsprozess geben die Befragten bei Mehrfachnennung im Wesentlichen an: grundlegende Restrukturierung (40 Prozent), strategische Neuausrichtung (34 Prozent), Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions (17 Prozent) Kulturwandel (16 Prozent). Studie der Technischen Universität München und C4 Consulting

10 1. Einführung Unter Veränderungsmanagement
(englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen. Wikipedia

11 1. Einführung Fit-Hypothese: Jede Änderung der Situation erzeugt
den Bedarf nach Wandel. Intra-System-Fit nach Mc Kinsey: 7 S Structure Strategy Systems Skills Staff Style Shared Values Wikipedia

12 2. Ursachen 2. 1 Externe Ursachen
Markt Flexibilität, Kundenorientierung, Innovation Gesellschaft Wertewandel (Spaß, Risiko, Wissen) Recht Wettbewerbsrecht, Steuerrecht, Arbeitsrecht Bea, Göbel

13 2. Ursachen 2. 2 Interne Ursachen
Zielsystem des Unternehmens (wertorientiert, non-profit) Strategie Struktur Technologie Organisationskultur

14 3. Formen des Wandels 3. 1 Reorganisation
bewusste und geplante tiefgreifende und umfassende Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation mit dem Ziel der Effektivitätssteigerung.

15 3. Formen des Wandels 3. 2 Organisationsentwicklung
längerfristig angelegter, umfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihnen tätigen Menschen

16 3. Formen des Wandels 3. 3 Changemanagement
aktive Handhabung von Wandlungsprozessen und umschließt alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmensbezogener Veränderung und Entwicklung

17 3. Formen des Wandels Changemanagement

18 3. Formen des Wandels 3. 4 Lernende Organisation
In einer "Lernenden Organisation" wird Wandel mit einer Verbesserung der öffentlichen Wissensbasis eines Unternehmens gleichgesetzt.

19 3. Formen des Wandels 3. 5 Krisenmanagement
Im Sinne des Turnaround Managements handelt es sich bei diesem Eingriff um einen globalen Wandel mit hohem Interventionsgrad.

20 3. Formen des Wandels 3. 6 Innovationsmanagement
Bei den meisten Unternehmen wirkt sich der Einsatz von Neuerungen als lokale Anpassung aus. Ganze Ökonomien umgestaltende Innovationen wie das Internet müssen als Ausnahme gesehen werden. Bei stark auf Innovation ausgerichteten Unternehmen, kann Innovationsmanagement im Stile des Ideenmanagements auch die gesamte Organisation umfassen.

21 3. Formen des Wandels 3. 7 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Bezweckt wird hier die Optimierung einzelner Produkte, Anlagen oder Prozesse in kleinen Schritten. Vorbild ist das japanische Kaizen.

22 3. Formen des Wandels 3. 8 Strategieverwirklichung
Zu den Implementierungsansätzen gehört auch die Strategieverwirklichung. Zwischen Intervention und Evolution nimmt sie eine mittlere Position ein, da sie zum einen die Richtung der Veränderung vorgibt, andererseits aber den Wandel bei Akteuren im Unternehmen verwurzelt (Promotoren). Strategische Veränderungen umfassen in der Regel die Gesamtorganisation, sind also als globaler Wandel zu sehen.

23 3. Formen des Wandels 3. 9 ungeplanter Wandel
Evolutionsmodell i.w.S.  Unterscheidung idealtypischer Entwicklungsphasen    Bsp: Wachstumskrisenmodell von Greiner (typischer Verlauf eines Unternehmens: klein à groß)  - es ist ganz normal, dass verschiedene Krisen durchlaufen werden

24 3. Formen des Wandels 3. 9 ungeplanter Wandel Evolutionsmodell i.e.S.
Anknüpfung an biologische Prozessmuster (Charles Darwin) Prozess von Versuch und Irrtum wird auf Unternehmen übertragen Variation  Bisherige Strukturen, Werte,... werden variiert, aber ungeplant! Dadurch neue MA, neue Produktgruppen, etc. Selektion  Hat das einen Vorteil oder nicht, setzen sich die neuen Strukturen, Werte,... durch? Man lässt es erst mal zu und schaut dann ob es sich durchsetzt oder nicht. Retention  Wenn sich nicht geplante Änderungen bewährt haben, machen wir es in Zukunft immer so 

25 4. Phasen des Wandels Auftauen / unfreeze - Abbau von Widerständen - Aufbau von Veränderungsbereitschaft Bewegung / move - Eigentliche Veränderung - Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens - Effizienzniveau sinkt Einfrieren / freeze - Stabilisieren des neuen Verhaltens - Höheres Effizienzniveau

26 4. Phasen des Wandels 3-Phasen-Modell von Lewin (1951)

27 4. Phasen des Wandels Analyse der Ist-Situation
Definition des Soll-Zustands Erstellung eines Realisierungsplans (zu optimierende Prozesse, angestrebte Verbesserungen, grobe Vorgehensweise, Realisierungszeitplan) Identifizierung der jeweiligen Rollen und Sponsoren Analyse von Einstellung und Bereitschaft der Zielgruppe zur Mitwirkung, Abschätzung möglicher sozialer und kultureller Konflikte Ausarbeitung von Strategien zur Motivation der Beteiligten Entwicklung einer adäquaten Kommunikationsstrategie Realisierung

28 5. Management des Wandels
Machtstrategie  top down wird umgesetzt, was sich einer überlegt hat; schnell; auch gegen Widerstände Partizipationsstrategie  Betroffene zu Beteiligten machen; mindestens fortlaufend informieren  - Widerstände werden minimiert  - dauert länger  - Verbesserung/ kleinster gemeinsamer Nenner (wenn man alle versucht mit einzubeziehen) - oft: MA-Wünsche – Effizienzziele sind komplementär - soviel Partizipation wie möglich, soviel Machtstrategie wie nötig

29 5. Management des Wandels
Einstiegsstrategien nach Glasl (1975)

30 5. Management des Wandels
Reaktionen der Mitarbeiter im Change Prozess 7-Phasen-Modell zur Kompetenz der Veränderungssteuerung nach Streich (1997)

31 6. Instrumente d. Wandels Projektorganisation (Prepare)
Controlling (Play) Information/Kommunikation (Prepare, Push, Pull) Diagnose (Push, Play und Peg) Motivierung (Pull und Play) Qualifizierung (Play) Beteiligung