Produktions-Management in der Unternehmensführung? Welche wichtigsten Führungsthemen stellen sich dem erfolgreichen Unternehmer im Produktions-Management von morgen? Innovative Führung Die einzig nachhaltige Wettbewerb-Differenzierung liegt darin, die Konkurrenz immer wieder innovativ zu überholen: ohne Wandel und ohne Konkurrenz-Vorteile kein Wachstum und kein Marktprofit. Dr. Paul Frauenfelder paul.frauenfelder@bluewin.ch, www.brainconnection.ch
Die Situation der zukünftigen Produktion in der Industrie und bei Dienstleistungen . . . Kürzeste Lieferfristen Laufende Rationali- sierung Innovative Fertigungs- Technologien Preis- und Kostendruck Unvoll- ständige Aufträge Steigende Arbeits- kosten Höchste Qualitäts- forderungen Gesetzliche Anforderungen Mitarbeiter- Bedürfnisse, Arbeitszeiten Internation. Beschaffung Welches sind die Führungs-Themen der zukünftigen Produktion? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: in Anlehnung an Hartschen 2002 Slide 2
Erfolgreiches Produktions-Management: 10 Erfolgsfaktoren für den Unternehmer. Wettbewerb-Orientierung (Segmentierung) Kosten-Optimierung (Produktivität, Kapitalbindung) Prozess-Technologien (Innovation) Kern-Kompetenzen (Make or Buy) Qualität-Management (Total Quality Management) Prozess-System (Durchlaufzeiten) Organisation und Kultur (Mitarbeiter-Führung) Logistik (Wertschöpfungsketten) Internationalität (Globalkonzepte) Produktions-Flexibilität (Marktdynamik) Themen des Referates Darstellung theoretischer Konzepte und praktisch geführter Beispiele? Dr. Paul Frauenfelder Slide 3
Wettbewerb-Orientierung: Business-Segmentie-rung als Voraussetzung für Produktions-Konzepte. Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Spezialisierung, Kosten) Segmentierung in Produkt-/Marktbereiche (Business-Kulturen) Logistische Wertschöpfungsstufen (Fertigungs-Stufen/-Schritte) Führungs- und Kostenverantwortungen (Cost-/Profit-Center) Direkte und indirekte Produktfunktionen (Zusatzdienstleistungen) Technologien in der Fertigung (Kern-Kompetenzen) Kaufentscheidende Faktoren (Produktions-Anforderungen) Beschaffungs-Politik (Make or Buy, international Sourcing) Produktions-Standorte (Kostenniveaus, Arbeitsmarkt, Know-how) Werden die Operationen auf unsere Zukunfts-Märkte ausgerichtet? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Hautz 2002 Slide 4
Wettbewerb-Orientierung: Prozess-Technologie-Veränderung je Wettbewerbs-Strategien Business-Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung zur Senkung der Produkt - zur Erhöhung von zur Befriedigung einer Produkt - kosten durch o Produktqualität differenzierten Nachfrage technologie o Materialreduktion o Produktmerkmalen durch speziefische o Fertigungserleichterung o Produktgestaltung und o Lieferfähigkeit o Vereinfachung logis - o Leistungskonfiguration o Produktvielfalt tischer Erfordernisse zur Realisierung von zur Erzielung von zur Anpassung der Wert - Prozess - o Lernkurveneffekten o engeren Toleranzen schöpfungskette an Markt - Prozess-Technologie-Entwicklungen technologie o durch Reduktion von o besserer Qualitätskontrolle nischenbedürfnisse , um Input o Kosten zu senken o verlässlicherer Zeitplanung o Kaufwert zu erhöhen o schnellerer Reaktion/Flexibilität zur Erzielung von zur Erzielung von o " economies of scale " o " economies of scope " zur kostensenkenden zur Erhöhung des zur Schaffung neuer Support- - o Fertigungsintegration und o Leistungspotentials o Leistungspotentiale technologie o Wertschöpfungsketten- und der oder optimierung o Wertschöpfung o Marktnischen Welche Prozess-Technologien benötigen wir für unsere B-Strategien? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: nach Porter und Zahn 1996 Slide 5
Wettbewerb-Orientierung: Business-Segmentie-rung als Voraussetzung für Produktions-Konzepte. ä ä Spezialprojekte Spezialprojekte Komplexe Komplexe Zukünftige Produktions- Prozess- Anforderungen Auftragsfertigung Auftragsfertigung Komplexit Komplexit Auftrags Auftrags - - montage montage Individual Individual Modul Modul - - Maschinen Maschinen - - - - montage montage bau bau Einfache Einfache Komponenten Komponenten - - Produkte Produkte Kleinserien Kleinserien - - fertigung fertigung fertigung fertigung Serienfertigung Serienfertigung von einfachen von einfachen Produkten Produkten Vorhersagbarkeit der Produktions Vorhersagbarkeit der Produktions - - Anforderungen Anforderungen Flexible Produktionsstrasse • direkte Verkettung von Wertsch ö pfungsstufen getaktetes System viele Bearbeitungsstufen fixer Materialfluss mehrere unterschiedliche automatisierte Fertigungseinheiten R ü stvorg ä nge nur bei totalem Systemstillstand Flexible Produktionszelle ohne Verkettung nicht durch fixe Verkn pfung getaktetes System wenige Bearbeitungsstufen unabh ngige nge Flexibles Produktionssystem Wahlfrei totale Verkettung von Wertsch hohe Anforderung an Produktionslogistik mehrstufige Bearbeitungs - schritte m glich allgemein geringe Verf gbarkeit des Gesamtsystems Flexible Produktionsstrasse Flexible Produktionsstrasse Flexible Produktionszelle Flexible Produktionszelle Flexibles Produktionssystem Flexibles Produktionssystem • • direkte Verkettung von direkte Verkettung von • • Wertsch Wertsch ö ö pfungsstufen pfungsstufen • • Wahlfrei totale Verkettung Wahlfrei totale Verkettung Wertsch Wertsch ö ö pfungsstufen pfungsstufen ohne Verkettung ohne Verkettung von Wertsch von Wertsch ö ö pfungsstufen pfungsstufen • • getaktetes System getaktetes System • • nicht durch fixe nicht durch fixe • • hohe Anforderung an hohe Anforderung an • • viele Bearbeitungsstufen viele Bearbeitungsstufen Verkn Verkn ü ü pfung getaktetes pfung getaktetes Produktionslogistik Produktionslogistik • • fixer Materialfluss fixer Materialfluss System System • • mehrstufige mehrstufige Bearbeitungs Bearbeitungs - - • • mehrere unterschiedliche mehrere unterschiedliche • • wenige wenige schritte schritte m m ö ö glich glich automatisierte automatisierte Bearbeitungsstufen Bearbeitungsstufen • • allgemein geringe allgemein geringe Fertigungseinheiten Fertigungseinheiten • • unabh unabh ä ä ngige ngige Verf Verf ü ü gbarkeit des gbarkeit des • • R R ü ü stvorg stvorg ä ä nge nur bei nge nur bei R R ü ü stvorg stvorg ä ä nge nge Gesamtsystems Gesamtsystems totalem Systemstillstand totalem Systemstillstand Welche sind die zukünftig kaufentscheidenden Faktoren je M-Segment? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: CH-Logistik 2002 Slide 6
Einnahmen-Ausgaben notwendiges Kapital 2. Kostenführerschaft: das Du Pont-Schema als Denkmodell zur Produktions-Leistungsoptimierung. x VERKAUFSERLÖS und MARKTANTEILE FORDERUNGEN: DEBITOREN FLÜSSIGE MITTEL WARENBESTÄNDE/ WARE IN ARBEIT DIREKTE KOSTEN DECKUNGSBEITRAG ANLAGEVERMÖGEN UMLAUFVERMÖGEN INDIREKTE KOSTEN EINSCHLIESSLICH ABSCHREIBUNGEN GEWINN UND KAPITALERTRÄGE (Reingewinn) Finanzleistung SUMME BETRIEBS- NOTWENDIGES VERMÖGEN (Gesamtkapital) Betriebsleistung UMSATZ- GEWINN- RATE KAPITAL- UMSCHLAGS- RENTABILITÄT (ROCE = Return on Capital Employed) - + / ZINSLOSE, KURZFR. VERBINDLICHKEITEN Land, Immobilien, Patente Maschinen, Inventar, Herstell-, Verkaufs-, Verwaltungskosten Einnahmen-Ausgaben notwendiges Kapital Gesamtkapital- Rentabilität = Direkt abhängig von der Effizienz der Leistungserstellung Direkt abhängig von der Erfüllung der Kundenbedürfnisse Geldmittel, Debitoren, Lager Kundenanzahlungen, Kreditoren Wie entwickelt sich das investierte Kapital und das Umlaufvermögen? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Seiler 2000 Slide 7
2. Kostenführerschaft: geringere Kapitalbindung pro erbrachter Leistung erhöht die Rentabilität. Maschinen und Gebäude Vorräte und Ware in Arbeit Maschinen und Gebäude 35% - 40% 35% - 40% 10% - 15% 10% - 15% Minimierung von und Optimierung zwischen langfristig gebundenem Anlage- und kurzfristigem Umlaufvermögen als unternehme- rische Operation-Zielsetzungen Sonstiges Forderungen Wie kann die Kapitalbindung je produzierter Unit verringert werden? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Muster AG 2002 Slide 8
3. Prozess-Technologien: rechtzeitiger Aufbau neuer Fertigungs-Technologien je Marktsegment. 1995 2000 2005 Welche Substitutions-Risiken bestehen bei Kern-Prozess-Technologien? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Frauenfelder 1999 Slide 9
3. Prozess-Technologien: rechtzeitiger Aufbau neuer Fertigungs-Technologien je Marktsegment. Kunden Kunden - - Bedürfnisse Bedürfnisse Bestehende Marktsegmente Bestehende Marktsegmente Neue Marktsegmente Neue Marktsegmente 2005 2005 - - 2010 2010 (1) (1) Transport Transport (2) (2) Automotive Automotive (3) (3) Maschinen Maschinen (4) (4) Elektro Elektro - - (5) (5) Gesund Gesund - - (6) (6) Mikro Mikro - - Verkehr Verkehr Zulieferer Zulieferer Industrie Industrie industrie industrie heitswesen heitswesen Technologie Technologie - - - - Kundengruppen Kundengruppen - - - - - - - - - - - - - - Un Un und und - - Roller Roller - - Öffentlicher Öffentlicher Einzelräder Einzelräder schinenbau schinenbau Technologies Technologies Labortechnik Labortechnik - - Mikorenergie Mikorenergie Tätigkeitsfelder Tätigkeitsfelder Strassen Strassen verkehr verkehr Raumfahrt Raumfahrt - - Verkehr Verkehr Individual Individual fahrzeuge fahrzeuge verkehr verkehr - - Maschinen Maschinen Apparate Apparate Sonderma Sonderma Schwer Schwer Telecom Telecom Building Building Elektronik Elektronik Medizinal Medizinal technik technik Diagnostik Diagnostik ternehmen ternehmen Material Material tedhfirmen tedhfirmen Systeme Systeme Luft Luft und und bau bau Biotech Biotech bau bau IT IT EDM, PDM, ERP (IT) EDM, PDM, ERP (IT) Berechnungen + Berechnungen + Simulation Simulation MRS MRS 1/2 1/2 1/4 1/4 Mechanik/Mechatronik Mechanik/Mechatronik Technologie-Felder Elektonik Elektonik Software Software Bestehende Bestehende Elektronik Hardware Elektronik Hardware Automation, Handling, Automation, Handling, Antriebstechnik Antriebstechnik no- Sensorik Sensorik , , Aktorik Aktorik 1/4 1/4 Tech Tech Mikro Mikro - - (Nano)technik (Nano)technik Logie-Felder TI.Management P1 TI.Management P1 - - 3 3 Neue Neue B2B B2B e e - - Comm. Comm. - - Beschaffung Beschaffung Welche Prozess-Technologie-Investitionen stehen je MS mittelfristig an? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: MUSTER AG 2002 Slide 10
4. Kern-Kompetenzen: wichtigste Erfolgsvorausset-zungen bei technologischen Prozess-Innovationen. Der Forscher + Entwickler Der Geschäftsmann Technologie - Plattform der Unternehmung Angewandte Forschung zur Bereitstellung von Zu kunfts Technologien Scientific Humus Arten mit ho her Wettbe werbswirkung Ebene 3 Marktleistungen mit technologischen Wettbewerbs vorteilen Ebene 4 Ebene 1 Wissenschaft liche Grundlagen PLs SGEs Kern Zukunfts und Schrittmacher Angewandte Forschung zum Aufbau technologischer Erfolgspositionen Forschung und Entwick lung zum Aufbau tech nologischer Kompetenzen Entwicklung und Engineering zur Vermarktung nologisch neuartiger Produkte Kunden Nutzen Techn. Kern Technolo gische Inno vationen Zentrale F+E Dezentrale F+E Ebene 2 1. Potenziell Zugang zu einer Vielzahl von Produkten und ( )Märkten . 2. Wesentlicher Beitrag zum wahrgenommenen Nutzen beim Kunden. 3. Schwer kopierbar für Wettbewerber, keine Abnutzung durch Gebrauc h. Welchen Know-how-Stand erreichen wir bei (K-)Prozess-Technologien? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Hamel, Prahalad 1991 Slide 11
4. Kern-Kompetenzen: Erfolgsbeispiele bei HONDA, CANON, Make or Buy bei EGRO Kaffeemaschinen. Hondas Kernkompetenz Die Kernkompetenz von bei Motoren und in der Canon in den Feldern Antriebstechnik ver - Optik , Bildverarbeitung schaffte dem Unterneh - und Steuerung mit Mi - men entscheidende kroprozessoren haben Wettbewerbsvorteile im der Firma Märkte wie Geschäft mit Autos , Mo - Kopierer , Laserdrucker , torrädern , Wasserfahr - Kameras und Bildscan - zeugen , Rasenmähern ner erschlossen, wo sie und Generatoren . inzwischen sogar füh - Und bei BMW? rend ist. Fertigungstiefe Welche KK bei Prozess-Technologien benötigen wir morgen je Markt-S.? Dr. Paul Frauenfelder Slide 12
5. Qualitäts-Management: das EFQM-Modell zur nachhaltigen Erzielung von Business-Excellence. Excellence ist definiert als überragende Vorgehensweise beim Man agen einer Organisation. Das EFQM Modell basiert auf acht Grundkonzepten und berücksichtigt die vi elen Vorgehensweisen, mit denen nach- haltige Business - Excellence in allen Leistungsaspekten erzielt werden kann. Es be ruht auf folgender Prä- misse: Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, M itarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Pa rtnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse auf hohe Niveaus hebt. Assessement bei 700 COOs in Deutschland • Produkte Qualität 78% Kundenorientierung 73 Produktivität 71 Politik und Strategie 69 Time to Market 66 Führung 76 Mitarbeiterorient. 65 Innovationsrate 64 Umsatzwachstum 61 EK Rentabilität 60 Reingewinn 46 1 2 3 4 5 6 7 8 8% 9% 10% 14% 20% 6% 15% Sind unsere Qualitäts-Standards/-Ziele definiert und MbO-kontrolliert? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: VDI 2002 Slide 13
5. Qualitäts-Management: Korrelation zwischen re- lativen Qualitäts-Niveaus und Unternehmenserfolg. Einführung von EFQM in der Dienstleistungs-Produktion einer CH-Grossbank mit einem Potenzial von einigen 100 Mio CHF p.a. Einführung eines Qualitäts - Management Systems Qualitäts Kostenverlauf [gemäss Benchmark , % indexiert ] 100 Phase 1 Situation 2002 2003 Inspection Phase 2 Assuarance Phase 3 Prevention Phase 4 Perfection 2004 Schaffung von Bewusstsein und Kundenorientierung Einführung von Instrumenten für Qualitäts Messung und Controlling Optimierung des Qualitäts Rentabilisierung 125 50 Problem mangelnde Umsetzung der Konzepte Qualitäts- Kosten- verlauf ist mangelnde Nutzung der Qualitäts- Tools Potenzial - Problem mangelndes Bekenntnis zur Qualitäts - Strategie Ergebnisse 2003 Produktivität +32% Fehlerraten - 25% DLZ-Redukton - 15% Ist ein kontinuierlicher Prozess zur Qualitäts-Steigerung etabliert? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: MUSTER AG 2004 Slide 14
6. Prozess-System: Prozessketten-Orientierung vor Verrichtungs-Optimierung zur DLZ-Reduktion. Best-Durchlaufzeit-Practice führt zum Cash-Generator und eliminiert Geldvernichtungs-Maschine. Wie können wir die Prozess-Schnittstellen und -Fehlerraten senken? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Frauenfelder 2003 Slide 15
6. Prozess-System: Prozessketten-Orientierung vor Verrichtungs-Optimierung zur DLZ-Reduktion. Wie kann ‚Liegezeit Null‘ bei notwendiger Qualität erreicht werden? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: MUSTER AG 2003 Slide 16
6. Prozess-System: Prozessketten-Orientierung vor Verrichtungs-Optimierung zur DLZ-Reduktion. Durchlaufzeiten bisher (AT = Arbeitstage): 62 AT Durchlaufzeiten neu: Bestätigung Kundenorder grösser 2000 europaweit 4 Std. Materiallisten und Rechnungen mit allen kundenspezifischen Informationen 48 Std. Montage und kundenspezifisches Verpacken 24 Std. Direkte Lieferung zum Kunde 24-72 Std. Totale Durchlaufzeit von Order bis Empfang 4-8 AT Welchen Automatisierungsgrad erzielen wir über die gesamte WS-Kette? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: SIEMENS 2002 Slide 17
7. Organisation und Kultur: Problemfelder von Mitarbeitenden in der Produktion. Probleme und Beschwerden von Mitarbeitenden Schwierigkeiten mit der Fertigungssteuerung Zu wenig Personal Planungsmängel Materialbeschaffung Probleme mit Betriebsmittel Probleme mit Neuanlauf Probleme mit vorgelagerten Abteilungen Termindruck, Hektik Personelle Probleme mit Mitarbeiter 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Welches produktive Personal (Niveau, Mannjahre) benötigen wir morgen? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Bullinger 2001 Slide 18
7. Organisation und Kultur: Problemfelder von Mitarbeitenden in der Produktion. Persönliche Beanspruchung von Mitarbeitenden Zeitdruck Lärm Schichtarbeit Weite Wege innerhalb des Betriebes Mangelnde Informationen Notwendigkeit eigener Überstunden Störungen im Fertigungsablauf Unvorhersehbare Ereignisse Störung der Privatsphäre Weiterbildung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Welche Massnahmen treffen wir zur Erhaltung unserer MA-Motivation? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Bullinger 2001 Slide 19
Zusammenfassung: Grundsätze im Denken und Handeln für ein zukunftssicheres Produzieren. Produzieren als Dienstleistung für zukünftige Märkte und deren speziellen Markt-Segment-Anforderungen: Flexible marktorientierte Produktionssysteme Wechselwirkungen Technik, Organisation, Personal (TOP) Harmonisierung Aufbau- und Ablauforganisation Gruppen- und Teamarbeit Internationale Netzwerk-Unternehmen Prozess- und Schnittstellen-Orientierung Zusammenarbeit mit weniger Lieferanten Kundenorientierte Prozess- und Produktinnovation Business-Exellence in der Leistungs-Erstellung Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Panskus SAQ 2001 Slide 20
FELLER AG. Gut geschaltet. Fallbeispiel Schalter und Steckdosen haben uns bekannt gemacht. In Nebenräumen Im Wohnbereich Am Arbeitsplatz Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 21
Die Zukunft schon heute Fallbeispiel Die Ansprüche steigen: mit Bus- und Installations- Systemen von FELLER kein Problem. Installationsbus EIB: eine separate Busleitung steuert angeschlossenen Aktoren zeptrion: Komfortinstallation für den gehobenen Wohn- und Business-Bereich Universalbus: schaltet und steuert Kleinspannungen in SPS- und Bussystemen Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 22
Sichere und schnelle Kommunikation Fallbeispiel FELLER sorgt dafür, dass Sie den Anschluss nicht verpassen. Telecom: moderne Stecksysteme für analoge und digitale Endgeräte Radio/TV: für perfekten Empfang, inkl. Datendose fürs Internet Netzwerke: für hausinterne, zuverlässige Datenkommunikation Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 23
Wo Feller drauf steht, steht Feller dahinter Fallbeispiel Eigene Entwicklung Optimierte Produktionsabläufe (ISO-zertifiziert) Hoher Qualitätsstandard Eigener Betriebsmittelbau Eigene Test- und Prüflabors kurz: swiss made Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 24
Fallbeispiel FELLER AG: Diskussionspunkte zur Produktionsausrichtung. Welche Marktanforderungen werden an diese Produktion gestellt? An welchen internationalen Benchmark/Massstab muss sie sich richten? Was bedeutet bei der zukünftigen Schalterproduktion ‚Just-in-Time‘? Welches sind hier die optimalen Losgrössen? Welche neuen Anforderungen stellen sich den Mitarbeitern? Welche Prinzipien der Prozessketten sind hier erfolgreich realisiert? Welches sind die Merkmale dieser selbststeuernden Organisation? Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 25
Erfolg mit zuverlässigen Partnern Lesson Learned Bewährte Wege: vom Lieferanten bis zum Endkunden Bedürfnisse von Morgen (kaufentscheidende Faktoren) in der gesam-ten Wertschöpfungskette der Zukunft antipizieren und kennen! Was in der Unternehmung nicht operationalisiert und gemessen werden kann, wird auch nicht ‚gemacht‘ und verbessert! Dr. Paul Frauenfelder Quelle: Feller 2003 Slide 26