Strategische Unternehmenssteuerung:

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1 Strategische Unternehmenssteuerung:
Seminar ABWL Strategische Unternehmenssteuerung: Systematische Organisation und Steuerung von Strukturen und Leistungsprozessen Gruppe 29 Kerstin Göcke Marc Güntermann Henrik Michel Sabine Peuckmann Thomas Schwering

2 Gliederung I Ablaufschritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Fresenius AG Balanced Scorecard Fresenius Medical Care II III

3 Ablaufschritte Strategische Ziele ableiten 2. Ursachen – und Wirkungsketten aufbauen Messgrössen entwickeln Zielwerte festlegen 5. Strategische Aktionen bestimmen

4 Lebenszyklusmodell Bsp. Finanzen
Wachstum Reife Ernte Lebenszyklusphase Ertragswachstum Kostensenkung Produktivitäts-verbesserung Investitionen Strukturierungsdimension Umsatzwachstum pro Segment % der Erträge aus neuen Produkten Anteil an Zielkunden Cross-Selling Rentabilität von Kunden Prozentzahl der unrentablen Kunden Ertrag pro Mitarbeiter Investitionen in % des Umsatzes F&E in % des Umsatzes Kosten des Unternehmens vs. Kosten der Konkurrenz Einheitskosten (pro Outputeinheit) Kennzahlen für das gebundene Kapital Anlagennutzungs-rate Amortisation Durchsatz

5 Lebenszyklusmodell Einführung Wachstum Reife Sättigung Verfall Umsatz

6 Visionen und Strategie der Fresenius AG
Wir verfolgen eine Strategie langfristigen Wachstums. Wer irgendwo auf der Welt Fresenius hört, soll mit diesem Namen intuitiv Produkte und Dienstleistungen für den kranken Menschen verbinden. Strategie Zur Verwirklichung der Vision werden vor allem in den großen Wachstumsmärkten die Marktanteile gesteigert. Wir werden neue innovative Produkte und Therapien entwickeln. Außerdem können die Herstellungskosten durch neue Technologien und die Optimierung der Produktionsprozesse stetig reduziert werden.

7 Balanced Scorecard Fresenius AG
Strategy Map Messgrößen Vorgaben Maßnahmen Finanzen Produktionsprozess-optimierung Kunden-zufriedenheit Maximierung des Shareholder Value Innovative Produkte & Therapien Akquise von Kunden Marktanteil-steigerung Mitarbeiterqualität Shareholder Value > 10% p.a. Schulungstage je MA Schulungsaufwand je MA Kostensenkung durch Optimierung d. Prozesse Anz. realisierter inno- vativer Produkte/ DL Anzahl neuer ange- wandter Technologien Kundenzufrieden- heitsindex Marktanteil Neukundenanteil Einsatz TQM Fördermaßnahmen + 20% p.a. + 10% p.a. > 15% p.a. >10% p.a. >10 p.a. >2 p.a. >13 p.a. + 10% zentrale Fortbildungs- abteilung bilden Interne Kommunikations- politik ausbauen SCM/ JIT Kommunikationstruktur- verbesserung Kooperation mit Hoch- schulen Desinvestitionsprojekte identifizieren Externe Kommunikationspolitik ausbauen Kunden u. Markt Intern Lernen u. Entwickeln

8 Balanced Scorecard Medical Care
Vision Strategie

9 Balanced Scorecard Medical Care
Kunden & Markt Ziele Messgrösse Zielwert Aktion Ausweitung des Marktanteils MA in den Marktsegmenten Anteil Neukunden am Gesamtumsatz + 10 % p.a. > 20 % p.a. -Übernahme/Gründung von Kliniken Kundenrentabilität erhöhen DB pro Dialysepatient Anteil verhinderter Dialysebehandlungen Stat. Tage/Patient + 15 % p.a. + 10 % p.a. - 10 % p.a. -Pauschalvergütungen Ärzteschulungen Benchmarking (intern) Produktqualität verbessern Anteil individueller Behandlungen Wartungsintervalle Dialysatoren > 50 % p.a. + 10 % Differenzierte Dialysetechnologien entwickeln Qualitätszirkel in Prod.

10 BSC Medical Care Abt. Produktion
Vision Strategie

11 BSC Medical Care Abt. Produktion
Kunden & Markt Ziele Messgrösse Zielwert Aktion Höchste Qualität von Produkten Installierte Feedback- Routine Vierteljähriges Reviewmeeting - Kommunikations-offensive Prüfmusterfreigabe Spätestens - auf Entwicklung fokussieren Anteil pünktlicher Lieferungen 90 % aller Lieferungen - JIT

12 Strategische Unternehmenssteuerung:
Seminar ABWL Strategische Unternehmenssteuerung: Systematische Organisation und Steuerung von Strukturen und Leistungsprozessen Gruppe 29 Kerstin Göcke Marc Güntermann Henrik Michel Sabine Peuckmann Thomas Schwering