Balanced Scorecard Ein erster Überblick

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1 Balanced Scorecard Ein erster Überblick
Dr. Marc Beutner

2 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1)
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung Strategisches Feedback und Lernen Artikulation der gemein- samen Vision Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Planung und Vorgaben Vorgaben bestimmen Abstimmung strategischer Maß- nahmen Ressourcenverteilung Meilensteine festlegen Kommunikation und Verbindung Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

3 Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2)
Innovations-prozess Produktions-prozess Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Entwurf Entwick- lung Fertigung Vertrieb Service Time-to-market Versorgungskette Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.

4 Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3)
Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.

5 Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4)
Vision und Strategie Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teil- habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

6 Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5)
Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.

7 Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6)
Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.

8 Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7)
Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.

9 Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8)
Rentabilitäts- wachstum Marktdurch- dringung steigern Produktivität finanzwirtschaftlich kundenbezogen intern Marke Markenimage Produkteigenschaften Mode und Design Qualität und Passform Preisvorteil Kundenbeziehungen Kauferfahrung Vorrätigkeit Marken-Management Marktanteil (Zielkategorien) Markenwiedererkennung Neue Kunden Modische Führung Erster am Markt Ertrag aus neuen Kategorien Führend bei Lieferquellen Rücksendungen Lieferantenleistung Eindrückliche Kauferfahrung Testkäufer Warenvorrätigkeit nicht auf Lager (%) (ausgewählte Posten) Lagerumschlag Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.

10 Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1)
Kunden- wunsch identifiziert befriedigt Markt schaffen Produkt- schöpfung Vertriebs- wege bestim- men Vermark- tung und Verkauf Lieferung und Service Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kunden-dienst-prozess Beziehung verbes- sern Risikomanagement Management des Geschäfts Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

11 Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2)
Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Strategische Kennzahlen Qualität des Marktanteils Ertrag aus neuen Produkten in % Transaktionsmix Vertriebskanal Interne Kundenzufriedenheit „Gang zu den Grantigen“ Cross-Sell Kennziffer Verkaufskontakte pro Verkäufer Neuer Umsatz pro Verkäufer Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

12 Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10)
Qualität Ertrag Wachstum Monetäre Kennzahlen Kundenkennzahlen Interne Kennzahlen Kundenzufriedenheit Produkt-/ Service- Eigenschaften Image Kauferfahrung Händlerzufriedenheit Händlerrentabilität Verbesserung der Händlerqualität Verbesserung des Franchising-Wertes Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen innovative verbraucher- gesteuerte Dienstl. Kraftstoffe Produkt- und Qualitäts- sicherung Entwicklung des Händlers Händlerqualitäts- programm Programme zur Händlerauswahl Bruttoerlöse (im Vergleich zum Konkurrenten) Bruttogewinn Potential) Anteil am Segment Beurteilung durch Testkäufer Händlergewinn Händlerbefragung Investitionen in neue Produkte/ Dienstl. Grad der Händler- akzeptanz in neuen Programmen ROI neuer Produkte Gewinnpotential pro Niederlassung Händlerqualitätsindex Grad der Qualitäts- verbesserung Den Kunden verstehen Den Händler verstehen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.

13 Alignment in den Planungsprozess integrieren (11)
Prozess der Unternehmens- planung Integrierter Geschäfts-planungs- prozess Board Aktualisierung der Unternehmens- strategie Finanzen IT Personal der Strategie der Funktionen Zentrale Unterstützungs-einheiten Unternehmens-Strategy-Map 1 2 3 Unternehmens-funktionen-Strategy-Map Kunden der SGE- Strategien der Strategien der Unterstützungs- einheiten Unterstützungs- einheiten SGE Strategy-Map 6 5 Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten Verkäufer/ Allianzen 7 4 8 Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

14 Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12)
Unternehmen 2 1 Unternehmens- rolle Unternehmen + Board 3 4 Unternehmen + SGE Unternehmenszentrale + Unternehmensstab SGE Kunde Unternehmensfunktion SGE-Unterstützung SGE Lieferant SGE + Unterstützung 6 Unterstützungseinheiten 8 SGE 7 5 Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.

15 Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13)
MR-Portfolio strategischer Personlaservices Anforderungen FIN-Portfolio an Finanzdienstleistungen IT- Informationskapital- Protfolio Finanzen Finanzen 1 2 IT 3 IT Unternehmens- Strategie (Strategy Map) Personal Strategisches Support-Portfolio Personal Strategie der Unter- stützungsfunktionen (Strategy Map) Strategische Ausrichtung Ausrichtung der Unterstützungs-funktionen Service Level Agreements Ausrichtungs-Champions Strategische Initiativen Kosten/Nutzen/ROI 4 Den Kreis schließen Budgets Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.

16 Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14)
F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren F4 – Ausgaben managen F5 – Strategisch investieren/ desinvestieren S1 – Plan bewilligen und Unterneh- mensperformance überwachen S2 – Performance der Führungskräfte stärken und motivieren S3 – Einhaltung von Vor- schriften sicherstellen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 201. Performanceaufsicht Führungskräfteunterstützung Einhaltung von Vorschriften und Kommunikation I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein I5 – Performance der Führungskräfte Evaluieren und entlohnen I7 – Klarheit und Verlässlichkeit der Offenlegungen sicherstellen I2 – Finanzierung für strate- gische Initiativen bewilligen und überwachen I4 – Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen beaufsichtigen I6 – Risiko und Einhaltung von Vor- schriften aktiv überwachen I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen Richtung entsprechen L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern

17 Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15)
Bestand Prognosegenauigkeit Service-level Durchlaufzeit Produktion Ungeplante Veränderungen Veraltete Produkte Vertrieb Planung Lieferung Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist Verfügbarkeit in den Ladenregalen Effektivität der Werbung Material Kapazität Transport Endprodukte Verkaufs- prognose Bestellungs- Materialbedarfs- Bestellung – Werbeplanung Einführung neuer Produkte Eilige Bestellungen Produktionsplan Volle LKW Füllrate der Fahrzeuge Vertriebskosten Leerfahrten Veraltete Verkauf Verkaufszahlen- wachstum Datensynchronisation Genauigkeit bei der Rechnungserstellung Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.

18 Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16)
Kundenfokus Messgrößen Initiativen Mystery Shopper Index Five Star, Qualitätsrating, Imagebewertungsprogramm Konsumentenzufrieden-heitsindex Beständige Umsetzung des Basisprogramms Kundenfokussierte Organisation Mitarbeiterumfrage Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner-Roadshow und Trainingsprogramm Schrittweise Einkäufe pro Kunde Innovative Experimente im Bereich der Basis- anforderungen Gut definiertes Belohnungsprogramm für die Belohnung und Anerkennung von Kundenservice Beständig angenehme Kauferfahrung Beständige Erfüllung der Basisanforderungen Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner Segmentierte Konsumentenforschung (faktenbasiert) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.