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-1- Balanced Scorecard Ein erster Überblick Dr. Marc Beutner.

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Präsentation zum Thema: "-1- Balanced Scorecard Ein erster Überblick Dr. Marc Beutner."—  Präsentation transkript:

1 -1- Balanced Scorecard Ein erster Überblick Dr. Marc Beutner

2 -2- Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1) Balanced Scorecard Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung Strategisches Feedback und Lernen Artikulation der gemein- samen Vision Strategisches Feedback Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Planung und Vorgaben Vorgaben bestimmen Abstimmung strategischer Maß- nahmen Ressourcenverteilung Meilensteine festlegen Kommunikation und Verbindung Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

3 -3- Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2) Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Entwurf Entwick- lung Fertigung Vertrieb Service Innovations- prozess Produktions- prozess Time-to-marketVersorgungskette Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.

4 -4- Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3) Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Innovations- prozess Betriebs- prozesse Kunden- dienst- prozess Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.

5 -5- Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4) Vision und Strategie Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teil- habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

6 -6- Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5) Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Innovations- prozess Betriebs- prozesse Kunden- dienst- prozess Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.

7 -7- Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6) Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Innovations- prozess Betriebs- prozesse Kunden- dienst- prozess Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.

8 -8- Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7) Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Innovations- prozess Betriebs- prozesse Kunden- dienst- prozess Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.

9 -9- Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8) Rentabilitäts- wachstum Marktdurch- dringung steigern Produktivität finanzwirtschaftlich kundenbezogen intern Marke Markenimage Produkteigenschaften Mode und Design Qualität und Passform Preisvorteil Kundenbeziehungen Kauferfahrung Vorrätigkeit Marken-Management Marktanteil (Zielkategorien) Markenwiedererkennung Neue Kunden Modische Führung Erster am Markt Ertrag aus neuen Kategorien Führend bei Lieferquellen Rücksendungen Lieferantenleistung Eindrückliche Kauferfahrung Testkäufer Warenvorrätigkeit nicht auf Lager (%) (ausgewählte Posten) Lagerumschlag Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.

10 -10- Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1) Kunden- wunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt schaffen Produkt- schöpfung Vertriebs- wege bestim- men Vermark- tung und Verkauf Lieferung und Service Innovations- prozess Betriebs- prozesse Kunden- dienst- prozess Beziehung verbes- sern Risikomanagement Management des Geschäfts Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen ServicequalitätCross-Sell Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

11 -11- Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2) Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen ServicequalitätCross-Sell Strategische Kennzahlen Qualität des Marktanteils Ertrag aus neuen Produkten in % Transaktionsmix Vertriebskanal Interne Kundenzufriedenheit Gang zu den Grantigen Cross-Sell Kennziffer Verkaufskontakte pro Verkäufer Neuer Umsatz pro Verkäufer Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

12 -12- Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10) Qualität Ertrag Wachstum Monetäre Kennzahlen Kundenkennzahlen Interne Kennzahlen Kundenzufriedenheit Produkt-/ Service- Eigenschaften Image Kauferfahrung Händlerzufriedenheit Händlerrentabilität Verbesserung der Händlerqualität Verbesserung des Franchising-Wertes Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen innovative verbraucher- gesteuerte Dienstl. Verbesserung der Kraftstoffe Produkt- und Qualitäts- sicherung Entwicklung des Händlers Händlerqualitäts- programm Programme zur Händlerauswahl Bruttoerlöse (im Vergleich zum Konkurrenten) Bruttogewinn (im Vergleich zum Potential) Anteil am Segment Beurteilung durch Testkäufer Händlergewinn (im Vergleich zum Potential) Händlerbefragung Investitionen in neue Produkte/ Dienstl. Grad der Händler- akzeptanz in neuen Programmen ROI neuer Produkte Gewinnpotential pro Niederlassung Händlerqualitätsindex Grad der Qualitäts- verbesserung Den Kunden verstehen Den Händler verstehen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.

13 -13- Alignment in den Planungsprozess integrieren (11) Prozess der Unternehmens- planung Integrierter Geschäfts- planungs- prozess Board Aktualisierung der Unternehmens- strategie Finanzen IT Personal Aktualisierung der Strategie der Funktionen Zentrale Unterstützungs- einheiten Unternehmens- Strategy-Map 1 23 Unternehmens- funktionen-Strategy-Map Kunden Aktualisierung der SGE- Strategien Finanzen IT Personal Aktualisierung der Strategien der Unterstützungs- einheiten Unterstützungs- einheiten SGE Strategy- Map 6 5 Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten Verkäufer/ Allianzen 7 48 Unternehmens- Strategy-Map SGE Strategy- Map Geschäftseinheiten- funktionen-Strategy-Map Unternehmens- funktionen-Strategy-Map Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

14 -14- Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12) Unternehmen + Board Unternehmens- rolle Unternehmenszentrale + Unternehmensstab Unternehmensfunktion + SGE-Unterstützung SGE + Unterstützung SGE + Lieferant SGE + Kunde Unternehmen + SGE Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.

15 -15- Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13) Finanzen IT Personal Strategie der Unter- stützungsfunktionen (Strategy Map) Finanzen IT Personal Strategisches Support-Portfolio Unternehmens- Strategie (Strategy Map) 123 Den Kreis schließen 4 Strategische Ausrichtung Ausrichtung der Unterstützungs- funktionen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.

16 -16- Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14) PerformanceaufsichtFührungskräfteunterstützungEinhaltung von Vorschriften und Kommunikation F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren F4 – Ausgaben managen F5 – Strategisch investieren/ desinvestieren S1 – Plan bewilligen und Unterneh- mensperformance überwachen S2 – Performance der Führungskräfte stärken und motivieren S3 – Einhaltung von Vor- schriften sicherstellen I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein I2 – Finanzierung für strate- gische Initiativen bewilligen und überwachen I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen I5 – Performance der Führungskräfte Evaluieren und entlohnen I4 – Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen beaufsichtigen I7 – Klarheit und Verlässlichkeit der Offenlegungen sicherstellen I6 – Risiko und Einhaltung von Vor- schriften aktiv überwachen L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen Richtung entsprechen L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 201.

17 -17- Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15) BestandPrognosegenauigkeitService-levelDurchlaufzeit Produktion Ungeplante Veränderungen Veraltete ProdukteVertriebPlanung Lieferung Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist Verfügbarkeit in den Ladenregalen Effektivität der Werbung Material Produktion Kapazität Transport Endprodukte Material Verkaufs- prognose Bestellungs- prognose Materialbedarfs- prognose Bestellung – Lieferung Bestellung – Produktion Werbeplanung Einführung neuer Produkte Eilige Bestellungen Produktionsplan Volle LKW Füllrate der Fahrzeuge Vertriebskosten Leerfahrten Veraltete Produkte Verkauf Verkaufszahlen- wachstum Datensynchronisation Genauigkeit bei der Rechnungserstellung Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.

18 -18- Auszugsweise Strategy Map für das Thema Konsumentenfokus bei Alpha-Beta (16) KundenfokusMessgrößenInitiativen Mystery Shopper Index Five Star, Qualitätsrating, Imagebewertungsprogramm Konsumentenzufrieden- heitsindex Beständige Umsetzung des Basisprogramms Kundenfokussierte Organisation Mitarbeiterumfrage Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner-Roadshow und Trainingsprogramm Schrittweise Einkäufe pro Kunde Innovative Experimente im Bereich der Basis- anforderungen Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner Segmentierte Konsumentenforschung (faktenbasiert) Gut definiertes Belohnungsprogramm für die Belohnung und Anerkennung von Kundenservice Beständig angenehme Kauferfahrung Beständige Erfüllung der Basisanforderungen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.


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