Projekt biomed austria Neu

Präsentation zum Thema: "Projekt biomed austria Neu"—  Präsentation transkript:

1 Projekt biomed austria Neu

2 “Wer nicht weiß, wohin er fährt, dem kann kein guter Wind wehen"
(Seneca)

3 Sollte nach einer guten Analyse nicht mehr so schwierig sein
Projekt biomed austria Neu Grobkonzept Inhalte Zuerst Analyse und strategische Entscheidungen Dann Ausarbeitung der Struktur Sollte nach einer guten Analyse nicht mehr so schwierig sein

4 Grobkonzept Inhalte Teamgröße: mind. 2 – max. 4
Projekt biomed austria Neu Grobkonzept Inhalte Teamgröße: mind. 2 – max. 4 1 Team aus jedem Landesverband = 5 1 Team aus Bundesvorstand/Büro Zusammensetzung der Gruppe wird von den Landesverbänden gewählt Teamleiter wird von der Gruppe gewählt

5 Grobkonzept Zeitplan Datum Teilnehmer Art der Sitzung 24.6. – 25.6.06
Projekt biomed austria Neu Grobkonzept Zeitplan Datum Teilnehmer Art der Sitzung 24.6. – 6 Teams Startworkshop 5.8.06 6 Teamleiter Sitzung Workshop 13.1. – Endworkshop

6 TO DO‘s Datum To Do Bis 5.8.06 Erstanalyse Bis 16.9.06
Projekt biomed austria Neu TO DO‘s Datum To Do Bis Erstanalyse Bis Analyse fertig stellen Ende Analyse Bis Strukturen Neu 13.1. – Strukturen Neu abstimmen

7 Leitbilderstansatz

8 Leitbild Das Leitbild soll Antwort auf folgende Fragen geben:
Wer sind wir als Organisation? Für wen sind wir da? Wie verhalten wir uns gegenüber unseren Anspruchsgruppen? Was wollen wir erreichen? Wie wollen wir das tun? Was sind unsere Grundwerte? Wie wollen wir zusammenarbeiten?

9 Funktionen des Leitbildes
Legitimation Handeln nach innen und außen begründen Orientierung Handlungsleitend für MitarbeiterInnen und Führungskräfte Motivation Erhöhung der Identifikation der MitarbeiterInnen mit „Ihrer“ Organisation Motivation, in dieser Organisation tätig zu sein

10 Theorie

11 Strategisches Management – wozu ?
Projekt biomed austria Neu Strategisches Management – wozu ?

12 Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry

13 Die Führungspyramide normative Führung strategische Führung operative
Was ist der Auftrag der Organisation? Für wen sind wir da? MISSION normative Führung Wo will die Organisation in 3-5 Jahren stehen? VISION strategische Führung Was sind die Schritte der Organisation auf dem Weg zur Vision? STRATEGIE Was ist der Plan der Organisation im kommenden Jahr? operative Führung JAHRESPLANUNG / OPERATION

14 Ziel der strategischen Analyse
Umfeld/Branche Organisation Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Branchenanalyse Organisationsanalyse (Portfolio, Wertkette, Kernkompetenzen, etc.) Potenzialanalyse Ziel: Ableiten von Entscheidungs- grundlagen für die Strategie- entwicklung Chancen und Risiken, kritische Erfolgsfaktoren Stärken und Schwächen, Kernkompetenzen Grundlagen zur Strategieentwicklung

15 Arten von Stakeholdern
Interne Stakeholder Vertreter des Organisationszwecks Primäre Stakeholder Gruppen, die mit der Organisation über den Markt in direkten Kontakt treten Sekundäre Stakeholder beeinflussen die NPO indirekt werden indirekt durch die NPO beeinflusst

16 Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Definition: Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Marktausschnitt/Teilmarkt, für den die Organisation eine eigene Strategie entwickeln sollte. Eigenständige Marktaufgabe - besonderes Kundenbedürfnis  eigene Erfolgsfaktoren Erreichbarkeit relativer Wettbewerbs-vorteile Mindestgröße des realistisch erreichbaren Absatzvolumens Zeitliche Stabilität des Geschäftsfeldes/ Marktsegmentes Strategisches Geschäftsfeld Nach innen homogen, nach außen heterogen

17 Inhalte einer strategischen Organisationsanalyse
Wie „funktioniert“ unsere Organisation? Was zeichnet uns aus? Gesamtauftrag/ Mission Wie lautet der Auftrag/das übergeordnete Ziel? In welchen Geschäftsfelder ist die Organisation tätig? Welche Produkte/Leistungen werden angeboten? Wie werden Leistungen/Marke vom Kunden wahrgenommen? Kunden und Leistungen Wie sieht die Wertschöpfungskette der Organisation aus? Wie sind Organisationsstruktur, Kostenposition und Qualitätsstandards von Kernprozessen im Vergleich zum Wettbewerb? Aufbau- und Ablauforganisation Ressourcen (Lernen u. Entwickeln) Welche Ressourcen sind in der Organisation vorhanden? Ist der kurz- bzw. langfristige Bedarf an kritischen Ressourcen gedeckt? Welche finanziellen Mittel stehen zur Verfügung? Welche Ergebnisbeiträge leisten einzelne Produkte, Kundengruppen, Regionen, etc.? Finanzen

18 Ergebnisse einer Organisationsanalyse
Identifikation von Stärken und Schwächen Ergebnisse einer Organisationsanalyse Wo gibt es Schwächen? Wo müssen wir noch besser werden? (KEF!) Was sind unsere Stärken und Kernkompetenzen?

19 Der Strategieentwicklungsprozess
Einzel-gespräche Klein-gruppen Klein-gruppen Follow-up Workshop Work-shop Work-shop Work-shop (Analyseteam) (Konzeptionsteam) Vorbereitung Analyse Konzeption & Bewertung Implementierung Ziele Erwartungs-haltung Projekt-organisation Unternehmensumfeld: Rahmenbedingungen Anspruchsgruppen Branchenentwicklung Unternehmen: Grundposition Geschäftsfelder Funktionsbereiche Gesamtunternehmensstrategie: SGF-Strategien Funktionsbereichs-strategien Qualitative u. quantitative Strategiebewertung Strategie-dokumentation Übernahme der Eck- werte in die operative Planung Umsetzung des strategischen Sofortprogramms Strategische Über-wachung

20 Verankerung der Strategie in Struktur und Kultur
Zumeist ist eine Weiterentwicklung der Kultur notwendig, um Veränderungen nachhaltig herbeizuführen z.B. Führen durch Ziele, Verbindlichkeit,... Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation an die Anforderungen der Strategie „structure follows strategy“ Tendenzen: Flache Hierarchien, klare Kompetenz-/ Verantwortungsbereiche (Profit-Center) Klare Zuordnung von Kosten/Erlösen; Zielvorgaben Verankerung der SGF in der Organisation Koordinierte Dezentralisierung

21 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieentwicklung und -umsetzung
Partizipative Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung Entwicklung tragfähiger „kreativer“ Strategien; Prüfung mehrerer strategischer Optionen Konkretisierung der Strategien (Ziele, operationalisierte Maßnahmenplanung) Überführung in die Mittelfrist- und Jahresplanung Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche Führen durch Ziele