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BOK-Kurs von hire bis fire Personalmanagement in Theorie und Praxis Dozentin -Sabine Reich-

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Präsentation zum Thema: "BOK-Kurs von hire bis fire Personalmanagement in Theorie und Praxis Dozentin -Sabine Reich-"—  Präsentation transkript:

1 BOK-Kurs von hire bis fire Personalmanagement in Theorie und Praxis Dozentin -Sabine Reich-

2 © Universität Freiburg / ZfS Ziel Vermittlung von praktischen und theoretischen Grundlagen des Personalmanagements speziell aus den Bereichen der Personalbeschaffung –hire und Personalfreisetzung – fire Anwendung anhand von Übungsbeispielen Beurteilung und ggf. Änderungsvorschläge für bereits in der Praxis angewandte Instrumente Erarbeitung von neuen Personalwirtschaftsinstrumenten

3 © Universität Freiburg / ZfS Der Weg zum Ziel SIE werden Mitarbeiter/-in einer Personalabteilung SIE werden aktiv eingebunden in die Personalarbeit IHRER Personalabteilung

4 © Universität Freiburg / ZfS Personalmanagement 1. Personalplanung 2. Personalbeschaffung 3. Vergütungs-und Anreizsysteme 4. Integration neuer Mitarbeiter 5. Personalentwicklung 6. Personalinformation 7. Krisensituationen im Personalmanagement 8. Arbeitsorganisation 9. Personalfreisetzung 10. Personalcontrolling

5 © Universität Freiburg / ZfS Personalmanagement 1. Personalplanung Personalbedarf / Ablauf der Personalbedarfsplanung Haupteinflussgrößen auf den Personalbedarf 2. Personalbeschaffung Positionsanalysen Interne / externe Personalbeschaffung Interne / externe Personalbeschaffungswege Instrumente der Personalauswahl Vertragsgestaltung Entscheidungsträger 3. Vergütungs-und Anreizsysteme Arten und Bestandteile der Vergütung 4. Integration neuer Mitarbeiter

6 © Universität Freiburg / ZfS Personalmanagement 5. Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Qualifikationsanalyse / Qualifizierungsplanung Nachfolge- und Laufbahnplanung 6. Personalinformation Personalakten IT-gestütztes Personalmanagement Datenschutz 7. Krisensituationen im Personalmanagement Fehlzeitenmanagement Betriebskriminalität Leistungsmängel Wirtschaftliche Einflüsse Nichteinhaltung vertraglicher Pflichten und Nebenpflichten

7 © Universität Freiburg / ZfS Personalmanagement 8. Arbeitsorganisation Stellenbeschreibung / Anforderungsprofile Flexible Arbeitsplätze und Arbeitszeiten Formen der Zusammenarbeit Korrespondenz 9. Personalfreisetzung Formen der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigungsbeschränkungen Kündigungsfristen Nach Aussprechung einer Kündigung 10. Personalcontrolling Personalcontrolling als strategische Planung und Koordinationsfunktion Kennzahlen Personalkosten / -zusatzkosten Outplacement Rechtliche Grundlagen Literaturhinweise

8 © Universität Freiburg / ZfS 1. Personalplanung Unternehmensplanung PersonalplanungPersonalplanung Absatzplanung Beschaffungsplanung Produktionsplanung Lagerplanung Verwaltungsplanung Erfolgs- Finanzplanung Bruttopersonalbedarf quantitativ + qualitativ (=Anforderungsprofile) Personalbestand quantitativ + qualitativ (=Qualifikationsprofile) Netto- personalbedarf Personalbedarfs- Deckung durch: Personal- -Freisetzung -Beschaffung -Entwicklung Arbeitsmarkt Quelle: Berthel (1980) 57.

9 © Universität Freiburg / ZfS 1. Personalplanung Ablauf der Personalbedarfsplanung Quelle: Berthel (1980) 57. Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs Qualitativ – quantitativ - zeitlich Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestandes Qualitativ – quantitativ - zeitlich Brutto-Personalbedarf Personal-Istbestand Vergleich Netto- Personalbedarf Personalfreisetzung(sbedarf) Personalbeschaffung(sbedarf) extern intern extern PersonalabbauP-entwicklungP-rekrutierung Überdeckung Unterdeckung

10 © Universität Freiburg / ZfS 1. Personalplanung Zeitpunkte für Versetzung, Ersatz etc. Altersaufbau Zeit Aufgabeninhalte Aufgabenwandel Soll-Bestands-Qualifik. Ist-Bestands-Qualifik. Trainingsinhalte Änderungen der Ist- Bestandsqualifikation Produktions-/Arbeitsverfahren Rationalisierungsvorhaben Anforderungsprofile (Arbeitsplätze) Qualifikationsprofile (Mitarbeiter) Qualifikationslücken Aus-/Fortbildungsprogramme Qualität Arbeitsvolumen Arbeitsteilung(inhalte) Ersatzhäufigkeit U.a. Führungskräfte- bedarf Wirtschaftslage, Konjunktur i.V.m. geplantem Absatz Arbeitsdauer Technisierungsgrad i.V.m.Arbeitsproduktivität Fluktuation Niveau der Betriebsorganisation Quantität PlanungsgegenstandEinflussfaktoren auf den PersonalbedarfPersonalbedarfs Komponente Haupteinflussgrößen auf den Personalbedarf

11 © Universität Freiburg / ZfS 2. PersonalbeschaffungPersonalbeschaffung Positionsanalyse als Grundlage für die erfolgreiche Personalbeschaffung

12 © Universität Freiburg / ZfS 2. Personalbeschaffung Arbeitnehmer- überlassung Abschluss neuer Verträge Arbeitsvermittlung Anwerbung Nutzung des Internets als Stellenbörse Ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Überstunden Sonderschichten Urlaubsverschiebu ngen Erhöhung des Qualifikations- niveaus Personalentwicklu ng Mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Versetzung Umschulungen Übernahme von Auszubildenden Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsplätze bzw. befristeter in unbefristete Arbeitsverhältnisse Externe PersonalbeschaffungInterne Personalbeschaffung

13 © Universität Freiburg / ZfS 2. Personalbeschaffung Arbeitsvermittlung wie z.B. Arbeitsagentur, private Arbeitsvermittler / Personalberatungen Anwerbung (direkte Personalwerbung) mittels Inserate, Berufs-, Fach-, Hochschulen (Campus Recruiting), Internet Arbeitnehmerüberlassung Interne Stellenausschreibungen Nachwuchskarteien Betriebliche Erstausbildung Individuelle Laufbahnplanungen Externe Personalbeschaffungswege Interne Personalbeschaffungswege

14 © Universität Freiburg / ZfS Supfina-Beispiel Suche nach einem Mitarbeiter Vertrieb Innendienst

15 © Universität Freiburg / ZfS 2. Personalbeschaffung Arbeitsversuch in Laborsituation Festlegung von Bewertungsdimensio nen Beurteilung durch erfahrene Führungskräfte Leistungstests Intelligenztests Charakter- und Persönlichkeitstests Analyse des Ausdrucksverhaltens Analyse des Leistungsverhaltens Analyse des Sozialverhaltens Analyse des Bewerbungsschreibe ns Lebenslaufanalyse Zeugnisanalyse Prüfung der Referenzen Lichtbildanalyse Graphologische Gutachten Prüfung des biographischen Fragebogens Analyse von Arbeitsproben Assessment CenterTestverfahrenVorstellungs- gespräch Analyse und Bewertung der Bewerbungs- unterlagen Instrumente der Personalauswahl

16 © Universität Freiburg / ZfS 2. Personalbeschaffung Vertragsgestaltung - zu regelnde Inhalte Beginn und Dauer des Arbeitsverhältnisses Aufgabenbereich Vergütung + sonstige Leistungen Arbeitszeit, Urlaub Beendigung des Arbeitsverhältnisses Allgemeine, sonstige Bestimmungen Arbeitsvertrag für den neuen Mitarbeiter

17 © Universität Freiburg / ZfS 2. Personalbeschaffung Die Entscheidungsträger bei einer Einstellung sind / können sein: Bewerber / Kandidat Arbeitgeber (Personalverantwortliche, Vorgesetzte) Ggf. Betriebsrat / Mitarbeiterbeirat Industrie- und Handelskammer (IHK)

18 © Universität Freiburg / ZfS 3. Vergütungs- und Anreizsysteme Überblick über die Arten und Bestandteile der VergütungVergütung SozialleistungenErfolgsbeteiligungDirektvergütung Klassische Lohnformen Weitere Lohnformen Zeitlohn Akkordlohn Prämienlohn Gesetzliche Sozialleistungen z.B. Beiträge zur Sozialversicheru ng, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall Freiwillige Sozialleistungen Tarifliche Sozialleistungen z.B. Urlaubsgeld, Sonderzahlungen (13. Monatsgehalt o.ä.), betriebl. Altersversorgung, Übernahme von Fahrtkosten, Zuschüsse zur Verpflegung, gesundheitl. Betreuung

19 © Universität Freiburg / ZfS 4. Integration neuer Mitarbeiter Am Beispiel Supfina Zusendung Vertrag Vorbereitung Arbeitsplatz Zusendung Unternehmensinfos zur Überbrückung bis Eintritt Erster Tag Ein-/Unterweisung Probezeit Einbindung in die Belegschaft

20 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Sicherung der gegenwärtigen Qualifikation der (nun integrierten) Mitarbeiter Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an veränderte Inhalte der Arbeitsplätze Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizuführen Sicherung des notwendigen Personalbestands Generelle Verbesserung des Leistungsverhaltens Vorbereitung auf höherwertige Tätigkeiten Entwicklung von Führungsnach- wuchs aus den eigenen Reihen

21 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Positionsorientiert Potentialorientiert

22 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Vorgehensweise zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs 1. Absprache mit Entscheidungsträgern 2. Bedarfsanalyse bei den Zielgruppen 3. Erarbeiten von Entwicklungsprogrammen in Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern / ggf. externen Experten 4. Abstimmen der Programme oder Maßnahmen 5. Vorbereiten und Organisieren der Maßnahmen (intern / extern) 6. Durchführen der Maßnahmen 7. Kostenermittlung, Abrechnung, Verbuchung 8. Erfolgskontrollen (nach Möglichkeit mit Entsch.trägern) 9. Nachbereitung (Unterstützung bei der Umsetzung, Nachfragen evtl. Korrekturen, ggf. neue Aufträge)

23 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Die Qualifikationsanalyse baut auf der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs auf und erkundet anhand der drei Möglichkeiten das vorhandene Potential der Mitarbeiter. D.h. die aus der Qualifikationsanalyse gewonnenen Ergebnisse und Eindrücke, liefern die Informationen dafür, welche Mitarbeiter es zu fördern lohnt und in die Personalentwicklungsplanung aufzunehmen gilt.

24 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung

25 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Die Qualifikationsanalyse sowie die Qualifizierungsplanung bilden die Grundlage für die Nachfolge- und Laufbahnplanung Nachwuchsförderung

26 © Universität Freiburg / ZfS 5. Personalentwicklung Interne Personalentwicklungsprogramme bei Supfina Für AuszubildendeAQPS Für MitarbeiterMQPS Für FührungskräfteFQPS Für Top-ManagementCCT

27 © Universität Freiburg / ZfS Mitarbeitergespräche Gesprächsführung–die 4 Phasen eines Mitarbeitergesprächs 1.Definition und Festlegung des Gesprächsziels 2.Gesprächsvorbereitung Inhaltlich Organisatorisch psychologisch 3.Gesprächsdurchführung allgemeiner Gesprächseinstieg, um ein angenehmes Klima zu schaffen Information über Inhalt und Ziel des Gesprächs geben welche Maßnahmen / Konsequenzen werden ergriffen? Positive Worte zum Abschluss! 4.Gesprächsauswertung Wie war der Verlauf des Gespräches? Herrschte Übereinstimmung, Zufriedenheit oder Unzufriedenheit? Muss ein 2. Termin festgesetzt werden, um ggf. Konflikte zu beseitigen? Zusammenfassung gemeinsamer Vereinbarungen/Besonderheiten (Bezug!) Worauf muss ich das nächste Mal besonders achten?

28 © Universität Freiburg / ZfS Mitarbeitergespräche Arten des Mitarbeitergesprächs Zielvereinbarungsgespräch Mitarbeiterbeurteilungsgespräch Fördergespräch Rückführgespräch

29 © Universität Freiburg / ZfS Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungsgespräch Das Zielvereinbarungsgespräch basiert auf dem Management by Objectives - Ansatz (MbO), der Führungskonzeption durch Zielsetzungen. Grundidee dieser Konzeption ist der Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, der der Abstimmung der Unternehmensziele, Bereichsziele, Abteilungsziele, Team- und Mitarbeiterziele Rechnung trägt und dazu führt, dass Verantwortung delegiert wird Gestaltungsspielräume genutzt werden Leistung anerkannt werden Zielvereinbarungen bauen auf eine hohe eigene Aktivität der Mitarbeiter.

30 © Universität Freiburg / ZfS Mitarbeitergespräche Fördergespräch Das Fördergespräch ist ein zentrales Instrument der Mitarbeiterförderung und wird vor allem mit den Mitarbeitern geführt, die über das Potenzial für den weiteren beruflichen Aufstieg verfügen. Andere Bezeichnungen hierfür: Mitarbeiterentwicklungsgespräch oder Aufstiegsgespräch. 3 Grundaspekte Aufstiegsqualifizierung Anpassungsqualifizierung unabhängig vom Leistungsstand müssen Mitarbeiter mit den Veränderungen am Markt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen Schritt halten Anpassungsqualifizierung neue oder leistungsschwache Mitarbeiter müssen möglichst schnell an die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes erfüllen

31 © Universität Freiburg / ZfS Mitarbeitergespräche Rückführgespräch Das Rückführgespräch ist ein zentrales Instrument der zur Ergründung von Fehlzeiten und wird vor allem mit den Mitarbeitern geführt

32 © Universität Freiburg / ZfS 6. Personalinformation Personalakten Bewerbungsunterlagen Arbeitsvertrag interne Korrespondenz mit dem Mitarbeiter (z.B. Aktennotizen, Mitteilungen zu Gehaltserhöhungen, Prämien, Vertragsänderungen etc.) Externe Korrespondenz (z.B. Unterlagen zur Sozialversicherung, vermögenswirksamen Leistung etc.) IT-gestütztes PM Organisation und Zurverfügung- stellung der Stammdaten jedes einzelnen Mitarbeiters

33 © Universität Freiburg / ZfS 6. Personalinformation Datenschutz im Personalwesen Alle Daten, die automatisiert verarbeitet oder genutzt oder dafür erhoben werden sowie Daten, die in oder aus nicht automatisierten Dateien verarbeitet, genutzt oder dafür erhoben werden unterliegen dem BDSG (= Bundesdatenschutzgesetz)

34 © Universität Freiburg / ZfS Fehlzeitenmanagement Betriebskriminalität Leistungsmängel Wirtschaftliche Einflüsse Nichteinhaltung des Arbeitsvertrags 7. Störungen im Arbeitsverhältnis

35 © Universität Freiburg / ZfS 7. Störungen im Arbeitsverhältnis Fehlzeitenmanagement Unter Fehlzeiten sind zu verstehen: Krankheitszeiten Sonder- oder Zusatzurlaub Zeiten, in denen der Mitarbeiter aufgrund seiner persönlichen Einstellung bzw. seiner Motivation vom Arbeitsplatz fern bleibt Bei Krankheitszeiten und bei unerklärbaren Fehlzeiten ist zu prüfen, ob die Fehl- zeiten abhängig oder unabhängig vom Arbeitsplatz auftreten Maßnahmen

36 © Universität Freiburg / ZfS 7. Störungen im Arbeitsverhältnis Betriebskriminalität Folgen Hohe materieller Schaden Unaufgeklärte Straftaten verursachen Misstrauenskultur in der Belegschaft Bei der Prävention von Straftaten und der Überwachung der Mitarbeiter ist auf die Wahrung der deren Persönlichkeitsrechte zu achten Vorbeugungsmaßnahmen Werkschutz Torkontrollen

37 © Universität Freiburg / ZfS 7. Störungen im Arbeitsverhältnis Betriebskriminalität Möglichkeiten der Überwachung Polizeiliche Ermittlungen im Betrieb Einsatz von Detektiven Videoüberwachung Arbeitsrechtliche Konsequenzen von Straftaten Abmahnung Ordentliche Kündigung Außerordentliche Kündigung Verdachtskündigung Betriebsbuße

38 © Universität Freiburg / ZfS 7. Störungen im Arbeitsverhältnis Weitere Störungen Leistungsmängel Wirtschaftliche Einflüsse Nichteinhaltung der vertraglichen Pflichten und Nebenpflichten

39 © Universität Freiburg / ZfS 7. Störungen im Arbeitsverhältnis Konsequenzen / Maßnahmen Abmahnung Mitarbeitergespräch

40 © Universität Freiburg / ZfS 8. Arbeitsorganisation Stellenbeschreibung Anforderungsprofile

41 © Universität Freiburg / ZfS 8. Arbeitsorganisation im Personalmanagement Flexible Arbeitsplätze und Arbeitszeiten Job Rotation Job Sharing Teilzeitarbeitsplätze Flexible Arbeitszeiten Hot Desks Auslagerung von Arbeitsbereichen Telearbeit und Heimarbeit Kooperation mit anderen Unternehmen Freie Mitarbeiter Internationaler Einsatz von Mitarbeitern

42 © Universität Freiburg / ZfS 8. Arbeitsorganisation im Personalmanagement Kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsorganisation von Mitarbeiter – geregelten Formen der Zusammenarbeit Gruppen- und Teamarbeit V: ergänzender Informationsaustausch, Arbeitsteilung N: evtl. Zeitverlust durch Teamfindung, Übernahme von Verantwortung Qualitätszirkel / Workshop V: Vorschläge gemeinsam erarbeiten – unabh. Qualifikationsgrads der Teilnehmer Arbeitskreise und Erfahrungsaustausch V: Externe Anregungen ins Unternehmen einfließen lassen Projektarbeit V: ein Ansprechpartner – ein Verantwortlicher N: Implementierung und Nachverfolgung des P-Ergebnisses fraglich? Zielvereinbarungen V: Transparenz des Unternehmens durch die Zielerreichungskontrolle

43 © Universität Freiburg / ZfS 8. Arbeitsorganisation im Personalmanagement Korrespondenz mit Bewerbern und Mitarbeitern Kommunikation mit Bewerbern und Mitarbeiter Aktive Personalbetreuung zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter

44 © Universität Freiburg / ZfS 9. Personalfreisetzung FormenFormen der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigung - arbeitgeberseits Verhaltensbedingt Betriebsbedingt Personenbedingt außerordentliche (fristlose) Kündigung Aufhebungsvertrag Kündigung des Arbeitnehmers

45 © Universität Freiburg / ZfS 9. Personalfreisetzung Kündigungsbeschränkungen Allgemeine Kündigungsschutz Für alle unter den Geltungsbereich des Kündigungsschutzgesetzes fallenden Arbeitnehmer Besonderer Kündigungsschutz Für bestimmte Mitarbeitergruppen, die als besonders schutzbedürftig gelten, und zwar z.B. für Schwerbehinderte (Schwerbehindertengesetz) Auszubildende (Berufsbildungsgesetz) Schwangere Frauen, Mütter und Elternzeit-TN Mitglieder der Betriebsverfassungsorgane Wehr-u.Zivildienstleistende (Arbeitsplatzschutzgesetz)

46 © Universität Freiburg / ZfS 9. Personalfreisetzung Im Anschluss an die Aussprechung einer Kündigung......mögliche Freistellung...Arbeitnehmer muss sich bei Arbeitsagentur melden...Erteilung eines ZeugnissesZeugnisses...ggf. Zahlung einer Abfindung...ggf. Rechtsstreit zwischen den Vertragsparteien

47 © Universität Freiburg / ZfS 10. Personalcontrolling Personalcontrolling als strategische Planung und Koordinationsfunktion Quantitative Personalplanung Personalkostenplanung Qualitative Personalplanung Personalstrukturplanung Planung von Personalsystemen Ziele auf der operativen Ebene Planung und Ermittlung von personalwirtschaftlichen Kenngrößen Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen

48 © Universität Freiburg / ZfS 10. Personalcontrolling Kennzahlen Kennzahlen dienen der Erfolgskontrolle und Planungsvorbereitung. Sie drücken in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Zusammenhänge aus (z.B. Liquidität, Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit) und sind somit wichtige Instrumente des Unternehmens

49 © Universität Freiburg / ZfS 10. Personalcontrolling Wichtige Kennzahlen Anzahl der Mitarbeiter per X im Vergleich zum Vorjahr X – 1 = Steigerung / Reduzierung um.. % Anzahl der Einstellungen im Geschäftsjahr Einstellungen in % der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl Anzahl der Austritte davon arbeitgeberseitig veranlasst Fluktuationsrate Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter Krankheitsquote Durchschnittliche Kosten/Mitarbeiter = Summe aller Unternehmenskosten des Vorjahres:durchschnittliche Mitarbeiterzahl des Vorjahres Umsatz/Mitarbeiter = Umsatz:durchschnittliche Mitarbeiterzahl

50 © Universität Freiburg / ZfS 10. Personalcontrolling Wichtige Kennzahlen Anzahl der Personalentwicklungstage Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen Personalentwicklungsinvestitionen in % der Lohn- und Gehaltssumme Überstundenzuschläge in % der Gesamtlohn- und Gehaltssumme Leistungsabhängig gezahlte Vergütung in % der Gesamtlohn- und Gehaltsumme Führungskräfte in % der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl

51 © Universität Freiburg / ZfS Outplacement Outplacement-Maßnahmen (i.d.R. Beratung) werden bei Freistellungen anstelle einer Abfindung angeboten.Diese Maßnahmen sollen dem betroffenen Mitarbeiter die Möglichkeit geben, sich erfolgreich eine andere Position zu suchen und die Trennung möglichst spannungsfrei ablaufen zu lassen. Hauptfaktoren, die Outplacement für die Betroffenen erforderlich machen: Über lange Zeiträume Nichtagieren am Arbeitsmarkt Der gewachsene Wettbewerb am Arbeitsmarkt Trennungsschock / Ängste / Unsicherheiten / Orientierungslosigkeit Fehlende Kreativität Informationsdefizite Mängel in der Selbsteinschätzung und irreale Gehaltsvorstellungen

52 © Universität Freiburg / ZfS Rechtliche Grundlagen Betriebsverfassungsgesetz Kündigungsschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Teilzeit- und Befristungsgesetz Mutterschutzgesetz Entgeltfortzahlungsgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Arbeitsschutzgesetz Bundesurlaubsgesetz Heimarbeitsgesetz Sozialgesetzbuch Tarifvertragsgesetz Schwarzarbeitsgesetz Berufsbildungsgesetz u.v.m.

53 © Universität Freiburg / ZfS Literaturhinweise Berthel, Jürgen,Personalmanagement Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart Mentzel, Wolfgang,Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden Haufe, Freiburg i. Br., Beitz, Holger/Loch AndreaAssessment Center Mosaik by GOLDMANN Rückle, Horst,Coaching So spornen Manager sich und andere zu Spitzenleistungen an Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech Weidemann, Anja, Personalentwicklung Paschen Michael Potentiale ausbauen Erfolge steigern Ergebnisse messen Haufe, Freiburg – Berlin – München Schulz von Thun, FriedemannMiteinander reden 1 Coaching: Miteinander Ziele erreichen


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