Die psychologische Dimension von Wandel

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1 Die psychologische Dimension von Wandel
Die individuelle Ebene von Organisationsentwicklungsprozessen Januar 2006 CHE-Hochschulkurs: „Fakultätsmanagement: von der Verwaltung zur Geschäftsführung“

2 Übersicht Warum ist Widerstand ein Thema von Wandel?
Was ist Widerstand und wie äußert er sich? Was sind Gründe für Widerstand? Wie kommt Widerstand eigentlich zustande? Oder: Warum fällt Veränderung so schwer? Was kann man tun? Januar 2006

3 I. Change Management - eine Mode?
Online Befragung der internationalen Beratergruppe „Change Facilitation“, an der 562 Berater, Trainer, Führungskräfte und HR- Manager aus Profit- und Non-Profit-Organisationen teilgenommen haben „Glänzende Zukunftsaussichten für Change Management“, weltweit taugliches Konstrukt (89% Zustimmung) „Change-Management-Wissen wird langsam Allgemeingut“, neben Top Management sind auch in mittleren und unteren Führungs- etagen sehr viel mehr Change Management Projekte zu finden. 69% der Befragten berichten von gescheiterten Change Projekten; Gründe: fehlende Unterstützung von oben, fehlende Einbindung aller Stakeholder, Kommunikationsmängel sowie allgemeine Widerstände gegen Wandel (ManagerSeminare, Juli 2005, S.9) Januar 2006

4 I. Die Rolle der psychologischen Dimension
Nach Schätzungen erreichen ca. 2/3 der geplanten Veränderungsprozesse erreichen ihre Ziele nicht oder scheitern gänzlich. Gründe: vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Ursachen, u. a. ein falsches Menschen- und Organisationsbild. Organisationen sind keine Maschinen und Menschen keine Rädchen im Getriebe, die nach „Anordnung der Änderung“ „umschalten“ werden. Es gilt den Menschen aktiv für Veränderung zu gewinnen! (Rosenstiel & Comelli, 2004) (Greif et al, 2004) Januar 2006

5 I. Ebenen des Wandels in der Hochschule
Sytemebene Staat Ebene der Institution Einzelne Universität Ebene der Basiseinheiten Fakultäten / Departments Ebene der Individuen Angestellte / Mitarbeiter Januar 2006

6 II. Was ist Widerstand? Widerstand ist eine Kraft, die auf den Erhalt bzw. die Widerherstellung des Status Quo gerichtet ist und versucht die geplante Veränderung zu behindern oder zu stoppen. Akzeptanz als Gegenteil von Widerstand ist erst erreicht, wenn eine positive Handlungsbereitschaft besteht. (z.n. Taut, 2001) Symptome (in Anlehnung an Doppler & Lauterburg, 2002 ) Verbal (Reden) Non-verbal (Verhalten) Aktiv (Angriff) Widerspruch Gegenargumentation, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus Aufregung Unruhe, Streit, Sitzstreik, Gerüchte, Cliquenbildung, Passiv (Flucht) Ausweichen Schweigen, Blödeln, Bagatellisieren, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit Widerstand als Thema (Quelle: Reif et al, 2004, S. 193 ff.) Das Auftreten von Widerstand wird oft als mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit betrachtet Bereits Lewin und Nachfolger haben sich damit intensiv beschäftigt Annahme der Unvermeidbarkeit bis heute 1960er Beteiligung vor allem unter dem Schlagwort „Demokratisierung“, heute eher pragmatisch Januar 2006

7 III. Wieso so viel Widerstand in Universitäten?
Widerstand fördernde Charakteristika normative Orientierung hoher Entscheidungsfreiraum/Autonomie hohe Verantwortung lange Verweildauer in Position Vorwürfe durch Vorgesetzte Charakteristika Universität  () (Pellert, 1999; Wottawa, 2001) Januar 2006

8 III. Gründe für Widerstand
Angst vor Machtverlust andere Überzeugungen Angst vor Neuem Prinzip des Selbstwertschutz Bedrohung der Autonomie Gründe für Widerstand (Robbins, 2003) Individueller: s. Folie Organisationaler: strukturbedingte Trägheit, enger Veränderungsfokus (z.B. nur auf Teilbereiche, wenn aber die ganze Organisation betroffen ist), Trägheit der Gruppen (Gruppenormen), Befürchtungen der Fachexperten (dass ihre Kompetenz überflüssig wird), Bedrohung bestehender Machtverhältnisse (Mittlere vs. obere Ebene), Bedrohung der Ressourcenzuteilung. Sind Widerstände immer illegitim? Nein, es ist aber „menschlich“, dass man zunächst einmal so reagiert. Daher brauchen Prozesse Zeit, Transparenz, Beteiligung Vor allem auch ernst nehmen, damit die Vorbehalte etc. verstanden werden können (was steckt dahinter)? Gewohnheiten … (z.B. Robbins, 2003) Januar 2006

9 IV. Mögliche Abwehrmechanismen
Zu starker Druck von außen, grundlegende Umstrukturierungen werden als Bedrohung der Freiheit erlebt und können Reaktanz hervorrufen. Warum Veränderungen manchmal so schwer sind: Mechanismen des Selbstwertschutzes können zur emotionalen Abwehr und zu einer hedonistischen Verzerrung führen (als Beispiele für mögliche kognitive Prozesse). „Solange nicht klar ist, nicht klar gemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, was das Ganze eigentlich soll, wer Nutznießer der Veränderung ist, welcher Sinn und welche Attraktivität sich darauf für den einzelnen ergeben, solange sind Angst und Abwehr die ganz natürliche Reaktion. Widerstand gegen die geplante Veränderung entwickelt sich als natürlicher Mechanismus zum Schutz des bedrohten Sinnzusammenhanges.“ (Doppler & Lauterbug, 2002, S. 82) Januar 2006

10 IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966)
Individuen haben die Freiheit, bestimmte Verhaltensweisen auszuführen. Wird die Freiheit eingeschränkt oder droht eine Einschränkung, entsteht das psychisches Bedürfnis, Freiheit wiederherzustellen. Man bezeichnet dieses Bedürfnis als Reaktanz. Konsequenz: Individuen zeigen Verhaltensweisen, die darauf zielen, die wahrgenommene Freiheitseinengung wieder aufzuheben (Reaktanzverhalten).     Das Ausmaß der Reaktanz hängt ab von: der Wichtigkeit der bedrohten Freiheit und der Stärke der Freiheitseinengung Januar 2006

11 IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966)
mögliches Reaktanzverhalten Versuch, Freiheit direkt wieder herzustellen Versuch, Freiheit indirekt wieder herzustellen Abwertung der eingeschränkten Verhaltensweise Aggressivität Beispiel: Dienstanweisung, keine roten Krawatten mehr zu tragen  Person argumentiert gegen die Regel oder ignoriert die Regel und trägt weiterhin eine rote Krawatte. Person weicht aus und trägt eine grüne Krawatte. Person findet rote Krawatten unmodern und trägt sie nicht mehr. Person kommentiert die Anordnung negativ. Januar 2006

12 IV. Emotionale Abwehr Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Neues Verhalten ist subjektiv besser Ich hätte mich auch vorher schon besser verhalten können Ich bin an den Missständen in der Vergangenheit schuld Ich bin ein Versager Januar 2006

13 IV. Emotionale Abwehr Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Neues Verhalten ist subjektiv schlechter Ich hätte mich auch vorher nicht besser verhalten können Ich habe mich immer optimal verhalten Ich bin toll! Januar 2006

14 IV. Emotionale Abwehr Wer ist gerne ein Versager ? Januar 2006

15 IV. Die hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Person Erfolg Misserfolg meine Fähigkeiten meine Hartnäckigkeit Kampagne der Konkurrenz Pech Inkompetenz anderer „Ich bin toll.“ „Misserfolg war von mir nicht zu vermeiden.“ Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz Januar 2006

16 V. Was kann man tun? Prävention
transparente Veränderungsprozesse: Information, Kommunikation Beteiligung und gemeinsame Entscheidungsfindung => bessere Entscheidungen, aber auch um Motivation und Commitment zu erzeugen - Motto: „Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden“ (Berner, 2002) Vertrauen kleine Entwicklungsschritte (Akzeptanzteppich) Inseln der Stabilität und Sicherheit Unterstützungsmaßnahmen (Information, Fortbildung) Konstruktiver Umgang mit auftretendem Widerstand Raum geben für Widerstand. Die Gründe und Botschaften des Widerstandes erkennen und aufnehmen. Mit dem Widerstand gehen und gemeinsam weitere Wege suchen. Sinnvolle Beteiligung der Betroffenen Es ist vor allem eine Frage der Organisation und weniger eine Frage des Führungsstils, wie Beteiligung sicher gestellt werden kann. Vorurteil: Das braucht zu viel Zeit Gegenargument 1: Die Zeit spart man hinterher Gegenargument 2: Es gibt Möglichkeiten, das sehr kurzweilig zu gestalten (Ansatz Raddatz) Vorurteil: Es kommt nur noch Brei heraus, wenn alle mitreden Gegenargument 1: Beteiligung mehrer führt aber auch zu qualitativ besseren Ergebnissen Gegenargument 2: Nicht jeder will bei allem und jedem Detail mitreden, sondern bei denen, zu denen man persönlich etwas beitragen kann, weil man Experte oder Betroffen ist. Was nicht funktioniert oder die Logik des Misslingens (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 81 ff.) Kaltstart (Sinnfrage vergessen, Nutzen nicht transparent, Zeitdruck) Alles Gute kommt von oben Not invented here Syndrom Falsche Frage: Was ist zu tun? Anstelle zu fragen: Was ist los? Die gewählte Lösung ist Teil des Problems Menschenbild und Organisationsmodell Anforderungsprofile und Verhaltensappelle Abwiegeln – die Wahrheit auf Raten Dramatisieren Inselllösungen Hidden Agenda Glaubwürdigkeitslücke Januar 2006

17 Verwendete Literatur Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, Doppler, K. & Lauterburg, Ch. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus. Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change-Management. Göttingen: Hogrefe. Pellert, A. (1999). Die Universität als Organisation. Die Kunst, Experten zu managen. Wien: Böhlau. Pellert, A. (2003). Organisationsentwicklung [online Skript, ]. Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior (10th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Rosenstiel, L. von & Comelli, G. (2004). Führung im Prozess des Wandels. Wirtschaftspsychologie aktuell, 11 (1), Taut, S. (2001). Psychologische Erklärungsansätze für Widerstand gegen Programmevaluation. Köln (Diplomarbeit, Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie). Wottawa, H. & Gluminski, I. (1994). Psychologische Theorien für Unternehmen. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Wottawa, H. (2001). Qualitätsmanagement durch Zielvereinbarung. In C. Spiel (Hrsg.), Evaluation universitärer Lehre – zwischen Qualitätsmanagement und Selbstzweck (S ). Münster: Waxmann. Januar 2006