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1 ABWL - Organisation - SS 2002 TEIL I 1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung 2. Unternehmensnetzwerke 3. Elektronische Märkte.

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1 1 ABWL - Organisation - SS 2002 TEIL I 1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung 2. Unternehmensnetzwerke 3. Elektronische Märkte 4. Interne Organisation 5. Business Process Reengineering und Prozess- organisation 6. Interdependenzen und Koordination

2 2 1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen »costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe- kosten Entscheidungskosten Planungsphase

3 3 Transaktionskosten Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosen Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase)

4 4 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

5 5 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

6 6 Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad

7 7 Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

8 8 Transaktionskosten und IT TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

9 9 Property Rights a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte

10 10 2. Netzwerke Eigenschaften: gemeinsame Ziele gemeinsames Wissen gemeinsame Aufgabe gemeinsame Entscheidungen gemeinsame Prioritäten gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen gemeinsamer Erfolg

11 11 Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform asymmetrisch symmetrisch

12 12 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter-AB CDFG Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

13 13 Electronic Data Interchange (EDI) Einsatzmöglichkeiten a.Supportprozesse Personalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und Sozialabgaben Forschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von Konstruktionsdaten Beschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle b. Primäre Prozesse: Beschaffungslogistik: Materialbestände für Lieferanten Produktion: Daten für Produktionssteuerung und Lieferanten Marketing: Kundeninformationssysteme Vertriebslogistik: elektronische Verbindung zu Speditionsunternehmen Kundenservice: Produktinformationen

14 14 Virtuelles Unternehmen Merkmale: Konzentration auf Kernkompetenzen IT-Unterstützung Rechtlich selbständige Mitglieder Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness) (Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

15 15 3. Elektronische Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation

16 16 Formen elektronischer Märkte A 1 A 2 A 3... A N N 1 N 2 N 3...N N 1, N 2, N 3....N N A A 1,A 2,A 3...A N N

17 17 Effekte der elektronischen Märkte Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär

18 18 4.Entstehung des Organisationsproblems Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (‚Governance Structure‘ Williamson 1985)

19 19 Spezialisierung und Koordination Grad der organisatorischen Arbeitsteilung Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Koordinationskosten

20 20 Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Vorteile: Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder Zielabweichungskosten (Agencykosten)

21 21 Optimaler Grad der Delegation Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad Koordinationskosten Motivationskosten (Agencykosten)

22 22 Organisatorische Gestaltungsvariablen 1.Verteilung von Aufgaben durch Arbeitsteilung 2. Zuteilung von Entscheidungsrechten 3. Zuteilung von Weisungsrechten

23 23 Kontingenzansatz (situativer Ansatz) Informationsbedarf Informationsverarbeitungs- kapazität Situative Faktoren Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen ‚FIT‘ Quelle: Tushman, Nadler 1979

24 24 Situativer Ansatz Situative Faktoren (interne und externe) Formale Organisationsstruktur Verhalten der Mitglieder Effizienz der Organisation

25 25 Effizienz der Organisation Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

26 26 Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

27 27 Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Einliniensysteme und Weisungsrechte Produktion Marketing

28 28 Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis

29 29 Funktionale Organisation

30 30 Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation Vorteile: a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen- fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten b. Economies of Scale-Effekte c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

31 31 Funktionale Organisation Nachteile: a. Überlastung der Geschäftsführung b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt- Unternehmen d. Entscheidungszentralisation e. Probleme der Erfolgszurechnung

32 32 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Direkter Kontakt Task Force Team Produktmanager

33 33 Divisionale Organisation

34 34 Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation Vorteile: a. Verringerung des Koordinationsaufwands b. Erfolgszurechnung ist möglich c. Entlastung der Geschäftsführung d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes e. positive Motivationseffekte durch Delegation

35 35 Divisionale Organisation Nachteile: a. Doppelarbeiten in den Divisionen b. höhere Organisationskosten c. geringere Economies of Scale

36 36 Matrixorganisation Zentrale K1K2K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

37 37 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile: a.Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen b. Verbesserung der Qualität von Entscheidungen c.Verbesserung der lateralen Koordination d. Höhere Motivation e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf f. Entlastung der Unternehmensführung

38 38 Matrixorganisation Nachteile: a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen b.Kompetenzkonflikte c.langwierige Entscheidungsprozesse d. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse e. hohe Organisationskosten

39 39 Umweltunsicherheit und Organisation Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen : hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen : geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

40 40 Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf Horizontale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Direkter Kontakt Verbindungsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Integrationsstellen Teams

41 41 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses

42 42 5.Prozessorganisation und BPR BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen: Kostenreduzierung Qualitätsverbesserung Kundenorientierung

43 43 Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte - Funktionale Abschottung - Koordinationsprobleme - Zielkonflikte zwischen den Bereichen - unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen - zu wenig Kundenorientierung

44 44 Vorteile der Prozessorganisation - Kundenfokus - unternehmensübergreifende Organisation - Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) - Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

45 45 Vorgehensweise bei der Prozessorganisation a. Prozesse identifizieren b. Prozesse strukturieren c. Vertikale Integration der Prozesse d. Spezialisierung von Organisationseinheiten e. Laufendes Prozessmanagement Aus: Picot, Dietl, Franck (1997)

46 46 Unternehmensprozesse Supportleistung: Kernleistung: Personal- betreuung Rentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen Informations- versorgung sicherstellen Leistungsange- bot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln KundeKunde Produkt Leistung Design Angebot Service Auftrag

47 47 Prozesse und organisatorische Zuordnung Relativer Einfluss Priorisierung des Prozesses Priorisierung der Funktion Case-Management Funktionale Spezialisierung Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabstellen Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell

48 48 Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen a. Prozessaufgabe: Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und Inbetriebnahme erforderlichen Schritte. b. Hauptaktivitäten: Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags c. Ziele: Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit), geringe Prozesskosten

49 49 Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss des Auftrages Kunden- anforderungen erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Sonder- wünsche des Kunden erfassen Teilprozesse 1. Ordnung Teilprozesse 2. Ordnung Elementar- prozesse Kunden- spezifikation fertigstellen

50 50 BPR vs. Kaizen Kaizen: Kontinuierliche Verbesserung bestehender Prozesse Bottum-up Lokal (Qualitätszirkel) BPR: Radikales Redesign Top-Down das gesamte Unternehmen betreffend TQM: Kontinuierliche Prozessverbesserung der gesamten Wertschöpfungskette (intern und extern)


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