Dr. Dilek Zamantılı Nayır

Präsentation zum Thema: "Dr. Dilek Zamantılı Nayır"—  Präsentation transkript:

1 Dr. Dilek Zamantılı Nayır
ORGANISATIONSLEHRE 2 Dr. Dilek Zamantılı Nayır

2 Netzwerke

3 Zwischenformen zwischen Markt und Hierarchie
Unternehmensnetzwerke bzw. Netzwerkorganisationen MehrereEinheiten: Engere Bindung als bei rein marktlichem Leistungsaustausch; losere Bindungen als zwischen den Einheiten (z.B. Abteilungen) eines hierarchischen Unternehmens.

4 Zwei Megatrends für das Wettbewerbsorganisationen der Zukunft
Studie der Massachusetts Institute of Technology: Zusammenschluss von Großunternehmen zu globalen Konglomeraten Kooperative Verbindung von kleinen Unternehmen zu dezentralen Netzwerken. Heute: Wachsende Bedeutung zwischenbetrieblicher Kooperationen

5 Forschungsergebnisse
Empirische Erhebung der Uni Hamburg (2001): 74% von 354 befragten Unternehmen aus zehn Branchen sagen; Mindestens in einer Kooperation engagiert Betriebswirtschaftliche Fachliteratur: Deutsche Bibliothek in Frankfurt am Main (Januar 2003): 320 Buchtitel zum Stichwort „Kooperationen“ … in den letzten drei Jahren hat sich der Bestand an kooperationsspezifischer Literatur um mehr als 50% erhöht.

6 Kooperationserfahrung der befragten Unternehmen

7 Wertschöpfungsfokus und Kompetenzprofil der erfolgreichsten Kooperation

8 Partneranzahl in der erfolgreichsten Kooperation

9 Partnergröße und -typ in der erfolgreichsten Kooperation

10 Netzwerke Rechtlich selbstständige Unternehmen: Unternehmensnetzwerk.
Einheiten weitgehend autonome Teile, die rechtlich ein einziges Unternehmen bilden: Netzwerkorganisationen.

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13 Unternehmensnetzwerke und Netzwerkorganisationen
Art der Koordination (zwischen Markttransaktion und Weisung): UN näher am Markt, der Leistungsaustausch erfolgt über Markt- (oder marktähnliche) Transaktionen. Rechtliche Form: Bei UN, die aus mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen bestehen, näher am Markt, bei NO, die rechtlich nur ein Unternehmen sind, näher an der Hierarchie.

14 Dauer der Beziehung: Beide Formen näher an der Hierarchie, da es sich hier um dauerhafte Beziehungen handelt. Komplexität der Schnittstellen zwischen den einzelnen Einheiten: Geringer als in Hierarchien, wo häufig große Interdependenzen bestehen. Die Formen liegen daher näher am Markt.

15 Merkmale eines Unternehmensnetzwerkes
Gemeinsame Ziele (shared goals) Gemeinsames Wissen (shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Verantwortlichkeit (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsamer Erfolg (shared recognition and reward) Gemeinsame Entscheidungen (shared decisionmaking)

16 Merkmale eines Unternehmensnetzwerks
Gemeinsame Ziele (shared goals): In einem Netzwerk schließen sich Unternehmen zusammen, die ein gemeinsames Ziel erreichen wollen (z.B. die gemeinsame Abwicklung eines komplexen Großauftrages)

17 2. Gemeinsames Wissen (shared expertise)
Wissen wird im Netzwerk als "gemeinsames Gut" angesehen, das von jedem Mitglied eingesetzt wird, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Falls erforderlich, wird Information zwischen den Unternehmen ausgetauscht, die sonst nicht weitergegeben werden würde. So können z.B. die Hersteller einzelner Teile eines größeren Projektes einander technische Spezifikationen übermitteln, um die Abstimmung der einzelnen Komponenten zu verbessern.

18 3. Gemeinsame Aufgabe (Shared work) und 4. Gemeinsame Entscheidungen
Wechselseitig Belastungsspitzen ausgleichen Gemeinsame Entscheidungen (shared decision making): Dies kann auf zwei Arten erreicht werden: Besser aufeinander abgestimmte Entscheidungen durch intensiven Informationsaustausch im Netzwerk Durch den Einsatz von Entscheidungsgremien, in denen alle Partner vertreten sind, kann eine gezielte Koordination von Entscheidungen herbeigeführt werden.

19 5. Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization):
Es herrscht Einverständnis darüber, was zur Erreichung des gemeinsamen Zieles vordringlich ist.

20 Die Mitglieder tragen gemeinsam das Risiko ihrer Aktionen.
6. Gemeinsame Verantwortlichkeit (Shared responsibility, accountability and trust): Die Mitglieder tragen gemeinsam das Risiko ihrer Aktionen. Dies setzt Vertrauen in die anderen Mitglieder voraus, da deren Verhalten auch das Risiko der Partner beeinflusst. Das gemeinsame Projekt kann scheitern und jedes Mitglied zur Verantwortung gezogen werden, weil ein einzelnes Mitglied im Netzwerk Fehler gemacht hat.

21 7. Gemeinsamer Erfolg (shared recognition and reward):
Der Erfolg der gemeinsamen Tätigkeit fließt auch allen gemeinsam zu.

22 Die Vorteile einer engeren Verbindung gegenüber reinen Markttransaktionen liegen in einer möglichen Reduktion der Transaktionskosten

23 Arten der Kosten Suchkosten sinken: In einem Netzwerk stehen bereits Partner zur Verfügung und müssen nicht erst gesucht werden Netzwerke sind vor allem dann vorteilhaft, wenn die Partner Leistungen hoher Spezifität oder Komplexität austauschen.

24 Anbahnungs- und Vereinbarungskosten fallen ebenfalls weitgehend weg, da im Netzwerk klar ist, dass die Transaktion mit einem Partner im Netz erfolgt und zu welchen Bedingungen dies geschieht.

25 Abwicklungskosten Kosten der Abwicklung: Durch eine weitgehende Standardisierung von Transaktionstypen können Kosten gesenkt werden …vor allem, wenn im gesamten Netzwerk einheitliche Informations- und Kommunikationstechnik eingesetzt wird.

26 Kontrollkosten Die Kosten der Kontrolle und Durchsetzung sinken ebenfalls. Durch die enge Bindung im Netzwerk entsteht ein Vertrauensverhältnis und die Bereitschaft zu opportunistischem Verhalten sinkt.

27 Netzwerkorganisation
Vorteile gegenüber der hierarchischen Koordination im Bereich der Koordinations- und Motivationskosten. Durch die stärkere Trennung der einzelnen Einheiten werden die Schnittstellen vereinfacht und damit der Koordinationsaufwand verringert. Außerdem werden durch die Selbstständigkeit für die einzelnen Einheiten Anreize geschaffen, sich selbst möglichst optimal zu steuern.

28 Fünf Phasen der Entwicklung
1) Aufmerksamkeit: Eine Unternehmung wird sich der Tatsache bewusst, dass eine andere Unternehmung ein möglicher Transaktionspartner sein könnte. 2) Exploration: Diese Vermutung genauer prüfen. Fünf Subprozesse – (a) gegenseitige Anziehung, (b) Kommunikation und Verhandlung, (c) Ausübung von Macht, (d) Entwicklung von Normen (e) Herausbildung von Erwartungen

29 3) Expansion: Die Geschäftstätigkeit entwickelt sich mit der Konsequenz der Entstehung mehr oder weniger großer Inderdependenzen zwischen den Transaktionspartnern. Die genannten fünf Subprozesse wirken auch in dieser Phase, mit dem Unterschied, daß bereits gewonnenes Vertrauen und gegenseitige Zufriedenheit zu verstärkter Risikobereitschaft in der Dyade führt

30 4) Entsprechendes, wechselseitiges Commitment: Alternative Partner werden zwar weiterhin berücksichtigt, doch nicht weiter getestet. Gegenseitige Abhängigkeiten steigen 5) In der fünften Phase kommt es schließlich zur Auflösung der Beziehung; allerdings nur dann, wenn einer der Partner mit den durch die Kooperation erzielten Ergebnissen bzw. verursachten Kosten unzufrieden ist.

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32 Arten von Netzwerken Kriterien der Machtverteilung und der Rechtsform:
Nach der Machtverteilung können Netzwerke mit einem "starken" Mitglied und Netzwerke mit gleichrangigen Mitgliedern unterschieden werden. Bezüglich der Rechtsform kann ein Netzwerk rechtlich aus einem oder mehreren Unternehmen bestehen.

33 Formen von Netzwerken

34 Asymmetrische Machtverteilung innerhalb eines Unternehmens
Das Netzwerk geht in die klassische hierarchische Organisation über.

35 “Stabiles" bzw. "strategisches“ Netzwerk
Ein starkes Unternehmen bindet mehrere andere Unternehmen (meist Zulieferer) an sich. Beispiele für solche Netzwerke finden sich etwa in der Automobilindustrie. Die Anbindung kann dabei so weit gehen, dass im Rahmen einer Just in Time Anlieferung der Abnehmer direkt in die Produktionssteuerung des Zulieferers eingreifen kann.

36 Ausgewogene Machtverteilung
Auflösung der hierarchischen Struktur in Richtung auf ein Netzwerk. Es werden weitgehend autonome Unternehmensteile gebildet, die nur noch durch eine Koordinationsstelle (Broker) miteinander verbunden sind.

37 “Dynamisches" Netzwerk
Mehrere gleich starke Unternehmen verbinden sich in einem Netzwerk. Solche Netzwerke findet man z.B. in Regionen mit überwiegend mittelständischen Unternehmen.

38 Virtuelle Unternehmungen
“Virtuell“: "so scheinen, als ob" Das "virtuelle Unternehmen“: Ein Netzwerk, das gegenüber dem Kunden so auftritt, als ob es nur ein einziges Unternehmen wäre.

39 Das virtuelle Unternehmen

40 Vorteil Jeder Partner im Netzwerk bringt seine spezifischen Kernkompetenzen ein, um das gemeinsame Produkt (bzw. die gemeinsame Dienstleistung) zu erstellen. Der Kunde erhält somit ein "best of everything" und muss bezüglich keiner Produkteigenschaft Kompromisse eingehen.

41 Flexibilitaet Ein weiterer Vorteil besteht in der hohen Flexibilität eines virtuellen Unternehmens.

42 Kundenwünsche Das Netzwerk kann leicht auf geänderte Kundenwünsche reagieren Prozesse im Netz werden umstrukturiert Neue Partner werden in das Netz aufgenommen

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44 Kriterien Informationstechnische Unterstützung und zeitlich begrenzter Charakter eines virtuellen Unternehmens. Erst durch den Einsatz moderner Informations- und vor allem Kommunikationstechnik können sich auch Unternehmen, die zum Teil geografisch sehr weit voneinander entfernt sind, zu einem virtuellen Unternehmen verbinden.

45 Vorübergehende Organisation
Die zeitliche Begrenzung resultiert aus dem begrenzten Zweck eines virtuellen Unternehmens. Wenn die entsprechende Leistung erbracht ist bzw. nicht mehr nachgefragt wird, trennen sich die im virtuellen Unternehmen zusammengeschlossenen Partner wieder.

46 Die Besonderheiten „Virtueller Unternehmen“ von Kleinunternehmen
Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien: Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie in der Praxis kleiner Unternehmen weniger bedeutsam. s schicken oder das Internet nutzen. Neben Post, Fax und Telefon.

47 Kommunikationsformen
Elektronische Kommunikationsformen zur Feinabstimmung; generelle Festlegung von Rahmenbedingungen in direkter Kommunikation.

48 Zeithorizont der Kooperation in virtuellen Unternehmen
Persönliche Aspekte der Kooperationsbeziehung haben eine stärkere Bedeutung. Der Einsatz von Technologien ist ein Mittel, um eine Kooperationsbeziehung auszugestalten. Die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird hingegen an anderer Stelle gelegt. Der persönliche Kontakt kann nicht durch den Einsatz von Technologien ersetzt werden.

49 Virtuelle Unternehmen bei Kleinunternehmen
Konzentration auf Kernkompetenzen: Kein Beweggrund für Kleinunternehmen. Absicht: Eigenes Netzwerk auszubauen und für größere Projekte gewappnet zu sein. Vertrauen: Wesentlicher Schritt, da bei kleinen und mittleren Untenehmen generell eher Vorbehalte gegenüber Unternehmenskooperationen bestehen als bei größeren Unternehmen

50 Informelles Vorgehen Wunsch, einen verbindlichen, vertrauensbildenden Rahmen für die Kooperation zu schaffen. Aufbau- und Ablauforganisation: Werden informell gehandhabt. Informations- und Kommunikationstechnologien werden vor allem für die Kommunikation eingesetzt. Der meist informelle Ablauf der Projekte macht weiterreichende Anwendungen wie elektronische Organisationshandbücher, Groupware- oder Workflowsysteme verzichtbar.