HS: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs- & Qualifikationsentwicklung Dr. J. Stuhldreier Referenntin: Sally Siam.

Präsentation zum Thema: "HS: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs- & Qualifikationsentwicklung Dr. J. Stuhldreier Referenntin: Sally Siam."—  Präsentation transkript:

1 HS: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs- & Qualifikationsentwicklung Dr. J. Stuhldreier Referenntin: Sally Siam Managementkonzepte

2 Gliederung 1. Lean Production 1.1 Die MIT-Studie 1.2 Lean Management
2. Kaizen 3. Just in Time 4. Balanced Scorecard 5. Business Process Reengineering 6. Total Quality Management

3 1. Lean Production Begriff durch die MIT-Studie geprägt
schlanke Produktion/Fertigung J. Womack, D. Jones, D. Roos: „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ Verschlankung des gesamten Produktionsaufwands Vermeidung von Verschwendung(Muda) Ziele: Kosten senken & gleichzeitig Produktionsergebnisse erhöhen

4 Kennzeichen: Gruppenarbeit Flache Hierachien Enge Einbindung der Mitarbeiter in Entwicklungs- & Qualitätssicherungsprozessen Beschleunigen der Produktzyklen Minimierung der Lagerbestände Qualitätszirkel Hohe individuelle Verantwortung & vertrauensvolle Zusammenarbeit

5 1.1 Die MIT- Studie MIT = Massachusetts Institute of Technology
5 jähriges International Motor Vehicle Programm (IMVP) 54 Wissenschaftler Leistungsfähigkeit von 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern Von sämtlichen Automobilkonzernen unterstützt & gesponsert Aufgabe des Projekts: Gründe für die US-amerikanische Standortschwäche zu finden

6 Ergebnisse der Studie:
Differenzen der Leistungsfähigkeit japanischer Automobilproduzenten gegenüber der US-amerikanischen & europäischen Kraftwagenindustrie: Kosten pro Motor bei jap. Herstellern um 32% niedriger Arbeitsproduktivität um 71 % höher Produktionsentwicklungszeit: Japan: 1,7 Mio. Konstruktionsstunden = 46 Monate USA/Europa: 3 Mio. K.std.= 60 Mon. Herstellung eines Auto: Japan: 16,8 Std. - USA/Europa: 36,2 Std. Modellalter: Japan: 2 Jahre – USA/Europa: zw. 2½ & 7 Jahre

7 Japan USA Europa Qualität (Montage-fehler/100 Autos) 60,0 82,3 36,2 % der Arbeiter in Teams 69,3 17,3 0,6 Ausbildung neuer Arbeiter (Std.) 380,3 46,4 173,3 Vorschläge 61,6 0,4 Abwesenheit % 5,0 11,7 12,1

8 Schlussfolgerungen aus der Studie:
Die Überlegenheit liegt nicht in den speziellen japanischen Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitszeit, Arbeitseinstellung der Mitarbeiter, Ausbildung etc.) Zentrale Ursache des Wettbewerbsvorsprungs der jap. Automobilhersteller liegt in der Arbeitsorganisation selbst Studie nannte das Führungskonzept  Lean Produktion

9 Vorteile der Lean Production:
50% weniger Aufwand & Zeit für die Entwicklung neuer Produkte 50% weniger notwendiger Lagerbestand 50% weniger Investitionen in Werkzeuge 50% weniger benötigtes Personal in der Fertigung

10 1.2 Lean Management MIT-Studie Ausgangspunkt der Lean Diskussion
Integriertes Management Nicht nur auf die Lean Produktion beschränkt Auf alle Funktionsbereiche übertragbar (z.B.: Marketing, Beschaffung oder Entwicklung) Auf weitere Branchen übertragbar (Lean-Banking etc.) Kamp gegen Verschwendung Verbesserung der Kosten- & Zeiteffizienz

11 Dominante Arbeitsform: Teamwork
 Selbstorganisation Arbeitsort wird zum Lernort  Lernorganisation Konsequent weiterentwickelter Prozess der kontinuierlichen Verbesserung  KVP (Kaizen)

12 Vorteile des Lean Managements:
Hohe Produkt- & Dienstleistungsqualität Geringe Produktionskosten Hoher Ausbildungsgrad der Mitarbeiter Übertragbar auf andere Branchen

13 2. Kaizen – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)
Kai = Wandel zen = zum Besseren „der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)“ 1950er Jahre von Taiichi Ohno erfundenes Managementkonzept ein möglicher Weg, die Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu verbessern Verbesserung in kleinen Schritten Lernprozesse „near the job & on the job“

14 Das Deming-Rad

15 3. Just in Time (Jit) 1950er – Teil des Toyota Produktionssystem
Begründer: Taiichi Ohno 1973 erstmals auffällig Konzept der Materialbereitstellung Das Produzieren auf Abruf „fertigungssynchrone Anlieferung“ Zielsetzung: Minimierung der Beschaffungslogistikkosten Gewährleistung der Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität & Menge am richtigen Ort

16 Devise der Jit-Production:
„Zu jeder Zeit auf allen Stufen der Beschaffung, der Fertigung & der Distribution immer nur gerade so viel & nur dann etwas zu beschaffen, zu produzieren & zu verteilen, was unbedingt notwendig ist.“ Perfektes Jit: wenn auf dem Werksgelände des Abnehmers produziert wird (Mercedes-Benz) Just in Hongkong  Zulieferer in Hongkong kann in Jit-Prozesse integriert werden Just in Produktion Fachausdruck für die „Ehe“ zwischen Recaro & Mercedes-Benz

17 Vorteile des JIT: z.T. erhebliche Minimierung der Durchlaufzeiten Abbau der überflüssigen Lagerbestände Kostenersparnisse KVP Endmontagezeit eines Autos sinkt von 20 auf ca. 8 Stunden QM-ISO 9000 Zertifizierung: Verbesserung der Produktionsabläufe

18 Nachteile/Risiken bei JIT:
Lange Implementierungszeit Hohe Abhängigkeit von dem Zulieferern Produktionsausfall bei Versagen der Lieferkette (z.B. durch Verkehrsbehinderung oder Problemen bei Zulieferern)

19 4. Balance Scorecards (BSC)
„Ausgewogene Wertungsliste“ Anfang 1990er Robert S. Kaplan & David P. Norton- Harvard Universität Eine ganzheitlich orientierte, ziel- & kennzahlenbasierte Managementmethode Branchen der Kennzahlen: Finanzen Kunden Interne Abläufe Wachstum & Reifung

20 Strategie: Kritische Erfolgsfaktoren werden bestimmt & daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet Neben den Shareholdern werden auch andere Stakeholder berücksichtigt Versuch die Erreichung von strategischen Zielen messbar zu machen

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22 Vorteile der BSC: Einfache Struktur Komplexitätsreduktion Legitimation für Maßnahmen & Verantwortlichkeiten begründen Stärkung der Mitarbeiter Nachteile der BSC: Birgt die Gefahr der versuchten Umsetzung falscher bzw. unrealistischer Ziele Einseitige Konzentration auf die Kennzahlen Bewusste Manipulation oder einseitige Optimierung der Kennzahlen

23 5. Business Process Reengineering
„Geschäftsprozessneugestaltung“ Ansatz 1993 von Michael Hammer & James Champy Forschungsprogramm „Management in the 1990s“ der Sloan School am Massachusetts Institute of Technology Grundlegendes Überdenken des Unternehmens & seiner Prozesse Im Lean Management & TQM eingebettet

24 Total Quality Management
William E. Deming 1950er in Japan 70er & 80er Anwendung in USA Total: alle Bereiche, Produkte & Dienstleistungen miteinbezogenen Quality: Erfüllung der Kundenerwartungen, fehlerfreie Produkte Management: konsistentes & abgestimmtes Vorgehen, Orientierung an Spitzenleistungen, Initiative & Mitarbeiterverantwortung Malcolm Baldrige 1988 in Europa

25 Die 6 Kerngedanken des TQM
Kundenorientierung: Das Unternehmen & somit alle Wertschöpfungsprozesse sind auf den Kunden ausgerichtet. Zero-Defects: Fehler im innovativen Bereich werden als Lernquellen angesehen; bei Routinetätigkeiten wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden Kaizen: Ständige Verbesserung der Prozesse Eigenverantwortung: Verantwortlichkeit aller für Qualität, u.a. durch das Prinzip des internen Kunden Kernkompetenzen: Ausbau traditioneller Stärken & Erfolgspositionen des Unternehmens. Prozeßführung: TQM muss von der Geschäftsleitung initiiert & geführt werden.

26 Vorteile des TQM: Das Potenzial aller Mitarbeiter wird genutzt Positive Motivation & Leistung der Mitarbeiter Produktionsverbesserungen Qualitätssteigerung

27 Quality Awards - (Qualitätspreise):
Deming Award  Japan Malcolm Baldrige National Quality Award  USA European Quality Award  Europa

28 Bibliographie J. Womack, D. Jones, D. Roos (Hrsg.): Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology – 8. Auflage- Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1994. M. Reiß, L. von Rosenstiel, A. Lanz (Hrsg.): Change Management – Programme, Projekte & Prozesse. G. Graf: Das Phänomen Lean Management – Eine kritische Analyse. F. Navrade: Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Betriebswirtschaft Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg- „Balanced Scorecard: Grundlagen, organisatorische Hierarchisierung und Datenmodell“, 2005.

29 U. Schnabel, A. Roos: Business Reengineering in Mittelständigen Unternehmen, 2. überarb. Aufl.- Frankfurt am Main: Lang, 1998. R. Berndt: Total Quality Management als Erfolgsstrategie- Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1995. K. Füser: Modernes Management, Verlag C. H. Beck, München, 1999.