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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Drei alternative Interaktionsstile Goold/Campbell (1987) Strategische Planung Strategische.

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1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Drei alternative Interaktionsstile Goold/Campbell (1987) Strategische Planung Strategische Kontrolle Finanzielle Kontrolle strategisch flexibel strategisch starr finanziell starr Art der Kontrolle Einfluss der Unter- nehmens- zentrale bei der Planung gering hoch (1) Strategische Planung: Die Zentrale wirkt an der Entwicklung der strategischen Programme mit und beeinflusst diese auch. Extensive Planungsprozesse werden installiert. Strategisches Denken wird bewusst gefördert. Die Zentrale fördert Initiativen zur Bildung von Portfolios ausgewählter Kerngeschäftsfelder. Der Kontrollprozess hat weniger Gewicht. Man hat flexible Leistungsziele, die vor dem Hintergrund des langfristigen, strategischen Fortschritts beurteilt werden. (2) Strategische Kontrolle: Die Unternehmensführung ist mit der Planung der Geschäftsfelder betraut, belässt aber soviel Initiative wie möglich vor Ort. Die Zentrale konzentriert sich mehr auf die Einrichtung leistungsfor- dernder Planungsprozesse und auf die Prüfung und kritische Hinterfragung der Vorschläge aus den Ge- schäftsfeldern als auf die Befürwortung bestimmter Alternativen. Die erreichten Ergebnisse unterliegen einer strengen Kontrolle durch die Zentrale vor dem Hinter- grund finanzwirtschaftlicher und strategischer Ziele. (3) Finanzielle Kontrolle: Begrenzte Rolle der Zentrale bei der Strategieentwicklung. Die Verantwortung liegt beim Management der Geschäftsbereiche. Die Zentrale prüft lediglich die Budgets und Vorschläge für Investi- tionen und sorgt für die Bildung eines Zielrahmens und dessen Einhaltung. Die Ziele sind meist kurzfristiger und finanzwirtschaftlicher Natur. Abb. 8-1

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Grundtypen von Interaktionsstilen SchirmherrFeldherr SponsorEntwickler Direktiver Ansatz Unternehmerischer Ansatz Visionärer Ansatz Finanzinvestoren Ansatz Rationaler Ansatz Direkte Einflussnahme des Corporate Managements auf die strategische Ausrichtung der Geschäfte hochgering Indirekte Einfluss -nahme Partner Dialogischer Ansatz hoch gering Abb. 8-2 Müller-Stewens/Brauer 2009

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Sponsor Schirmherr Feldherr Entwickler Partner Charakte- ristika Stärken Schwächen Setzt primär auf Eigeninitiative Geringe Vorgaben an Geschäfte ("Codes") Geschäfte werden als "Ventures" betrachtet. CM betreibt primär Mittelallokation Unternehmerische Freiheit der Geschäfte Klare Verantwortlichkeiten Geringe organisatorische Komplexität Keine horizontale Interaktion zwischen Geschäften Kaum Mehrwert- Generierung über die Corporate-Ebene Keine Gesamt-Identität des Unternehmens Vision als Richtschnur bzw. finanzielle Zielvorgaben Strikte Kontrolle der knappen Vorgaben Volle Verantwortung liegt bei der Leitung der Geschäfte Weitgehende Autonomie der Geschäfte Ausrichtung der Geschäfte über Vision und/oder Ziele Einengung der Geschäftsentwicklung durch normativen Rahmen Evtl. kraftlose Vision Falsche Kennzahlen Vernachlässigung der strateg. Dimension Corporate Management als alleiniger Entscheider Geschäfte nur für die operative Umsetzung zuständig Durchgriffsmöglichkeit Strategische Ausrichtung der Entwicklung des MGU Zeit- und ressourcen- aufwändig Gefahr von Fehlentscheidungen mangels Geschäfts- Know-how Starker Einfluss auf die Geschäfte Intensive strategische Planung Keine strategische Ausrichtung des Ganzen Corporate-Ebene bei den Geschäften mit in der Verantwortung Führung der Geschäfte über flexible Leistungsziele und strategische Meilensteine Geringe Autonomie der Business-Manager Langsame Entscheidungen wegen Überlastung des Top Managements Keine Corporate Strategy Dialogisch Gemeinsam: normativer Rahmen und Corporate Strategy Zielvereinbarungen zu den Geschäften Legitimation der Corporate-Ebene Unterstützung durch die Corporate-Ebene Motivation durch Beteiligung an der Gestaltung und dem Erfolg des Ganzen Kompromisscharakter vieler Entscheide Oft eher Zerstörung von Wert durch die Corporate-Ebene Interaktionsstile im Vergleich Abb. 8-3 Müller-Stewens/Brauer 2009

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Portfolio- Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer sehr geeignet begrenzt geeignet kaum geeignet un- geeignet Legende: Sponsor Schirmherr Feldherr Entwickler Partner Charakte- ristika Setzt primär auf Eigeninitiative Geringe Vorgaben an Geschäfte ("Codes") Geschäfte werden als "Ventures" betrachtet CM betreibt primär Mittelallokation Vision als Richtschnur bzw. finanzielle Zielvorgaben Strikte Kontrolle der knappen Vorgaben Volle Verantwortung liegt bei der Leitung der Geschäfte Corporate Management als alleiniger Entscheider Geschäfte nur für die operative Umsetzung zuständig Starker Einfluss auf die Geschäfte Intensive strategische Planung Keine strategische Ausrichtung des Ganzen Dialogisch Gemeinsam: normativer Rahmen und Corporate Strategy Zielvereinbarungen zu den Geschäften Legitimation der Corporate-Ebene Interaktionsstile und strategische Grundlogiken Abb. 8-4 Müller-Stewens/Brauer 2009


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