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Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW- Unterricht – veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced.

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Präsentation zum Thema: "Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW- Unterricht – veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced."—  Präsentation transkript:

1 Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW- Unterricht – veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced Scorecard“ von Handelsunternehmen 11. Juni 2010 Dr. Ilse Pachlinger Mag. Johanna Rechberger

2 Ökologischer Fußabdruck Alle natürlichen Rohstoffe, die wir zum Essen, Wohnen, Reisen, etc. verbrauchen, benötigen Platz zum Nachwachsen auf unserem Planeten. Ebenso braucht die Natur Ressourcen, um unsere Abfälle abzubauen (z.B. Wälder, um das CO2 zu binden). Der ökologische Fußabdruck macht diesen Flächenbedarf deutlich Detailliertere Berechnung:

3 1.Balanced Score Card (BSC) 2. Integration von Nachhaltigkeit in die BSC (Sustainable Balanced Score Card) 3. Ergänzende didaktische Ideen Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card Sustainable oder Sustainability Balanced Score Card

4 Die Intention der BSC Strategie entwickeln Strategie implementieren Strategie überprüfen

5 Vision Die BSC füllt die Lücke in der strategischen Planung Strategie Operationen/Maßnahmen Finanzen Kunden Interne Prozesse Lernen u. Entwickeln Balanced Score Card Mit welchen Kennzahlen können strategische Maßnahmen und Umsetzungen gemessen werden? Quelle: Ramach-Starkl 2008, S.11

6 Die Balanced Score Card (nach Kaplan und Norton) Leistungsmessung der Unternehmensstrategie anhand von vier Perspektiven Vision und Strategie Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Finanzen Interne Prozesse Lernen u. Entwickeln Kunde Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.22

7 1. Finanzperspektive: zeigt an ob die Strategie insgesamt zu einer ökonomischen Ergebnisverbesserung führt. 2. Kundenperspektive: das Wertangebot für die Kunden soll angezeigt werden, durch welches das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in den anvisierten Marktsegmenten erreichen möchte. 3. Die interne Prozessperspektive identifiziert diejenigen internen Geschäftsprozesse, die das Unternehmen dazu befähigen, die Wertvorgaben der Kunden in den Zielmärkten und die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen. 4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben das Humankapital die zur Erreichung der Ziele aus den anderen drei Bereichen notwendig ist. Vier Perspektiven…….

8 Vision: Teilnahme an der WM 2014 ? Von der Vision zur Operation…

9 Vision: Teilnahme an der WM 2014 Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Trainer/in Strategie Von der Vision zur Operation…

10 Vision: Teilnahme an der WM 2014 Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Trainer/in Strategie Von der Vision zur Operation…

11 Vision: Teilnahme an der WM 2014 Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Trainer/in Strategie Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist! Auch die Ursache- Wirkung… Trainer/in So geht’sTor!!! Von der Vision zur Operation…

12 Vision: Teilnahme an der WM 2014 ? Von der Vision zur Operation…

13 Hinweis: Die folgenden Beispiele/Werte/Zahlen des Unternehmens Spar sind nur Auszüge und beziehen sich nicht auf exakte Werte des Unternehmens!!

14 "Vom österreichischen Unternehmen zum mittel-europäischen Handelskonzern" – dieser Vision kommt SPAR Österreich Jahr für Jahr ein Stück näher. Quelle:

15 Vision: Teilnahme an der WM 2014 Strategie: Trainer /in überlegt sich eine Strategie Trainer/in Strategie Von der Vision zur Operation…

16 Strategie Strategische Entwicklungslinien Kundenzufriedenheit Preiswürdigkeit gesunde, hochqualitative Lebensmittel und echte regionale Spezialitäten freundliche und kompetente Mitarbeiter/innen Frischekompetenz bei Lebensmittel gesellschaftliche Verantwortung

17 Mögliche Balanced Score Card von Spar Finanz- perspektive Kunden- perspektive Prozess- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Ziele Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Optimale Lagerwirtschaft Optimierung der Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Mitarbeiter- zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Kennzahlen Umsatz- Rentabilität Return on Investment Ertrags- Wachstum Cashflow Wiederkaufs -quote Kundenbefragung Stammkunden Marktanteil Wartezeit an der Kasse Warenverfügbarkeit Prozess- optimierung: Serviceprovider für Kassensysteme Fluktuationsrate Aufwendung für Weiterbildung Anzahl der Überstunden Mitarbeiter- befragung

18 Vision: Teilnahme an der WM 2014 Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Trainer/in Strategie Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist! Auch die Ursache- Wirkung… Trainer/in So geht’s Von der Vision zur Operation…

19 KEY PERFORMANCE INDICATORS ZielKPIZiel 09Aktuelle Performance Ziel 10Maßnahmen Kunden- zufriedenheit Anzahl der Produkt- informationen für Kunden erhöhen + 10%+ 5%+ 12%Infopoints schaffen (z.B. Weininfo, Obstinfo) Expertentage Etiketten mit Herkunft deutlich markieren Wartezeit an der Kasse reduzieren - 5%- 2%- 6%SB-Kassen Einpackhilfen od. Packtische Zufriedenheits- index erhöhen + 5%derzeit keine Daten vorhanden + 5%Kundenbefragung Rabatt/Geschenk für Teilnahme Erhöhung der identifizierten Kundenwünsche + 15%+ 10%+ 17%Beschwerdebox oder Wunschbox

20 Konzeption einer BSC 1. Festlegung der strategischen Ziele 2. Management der Ursache- Wirkung Beziehung 3.Auswahl der Performanceindikatoren 4. Vereinbarung der Zielwerte 5. Ableitung des Maßnahmen- programms Am Beispiel von Mitarbeiterqualifikation Optimale Filialabläufe Kundenzufriedenheit verbessern Umsatz steigern Lernen u. Entwickeln Interne Prozesse Kunde Finanzen Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse z.B. Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse bis 2011 um 10% reduzieren Mehr Kassen aufstellen, Selbstbedienungskassen, Höhere Aufmerksamkeit der Mitarbeiter bei langen Schlangen an der Kasse Im Jahr 2010 soll die Kundenzufriedenheit verbessert werden.

21 Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen Spar

22 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven Partielle Integration in die BSC Vollständige Integration in die BSC Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123

23 Mögliche vollständige Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar Finanz- perspektive Kunden- perspektive Prozess- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Ökonomische Nachhaltigkeit Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Regionalität Optimale Lagerwirtschaft Optimale Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Mitarbeiter- zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Soziale Nachhaltigkeit Freiwillige Sozial- leistungen Produkt- sicherheit Informationen zu Produkten Aufbau einer Wissensdatenbank Erleichterung von Arbeitsabläufen Gute Job- und Karriere- möglichkeiten Gesunde Mit- arbeiter/-innen Ökologische Nachhaltigkeit Ressourcen- Kosten Umweltschutz- ausgaben Produktver- antwortung Recyclebar- keit Ressourcen- und Energie- Effizienz Stoffströme „Grüne Logistik“ Öko-Ver- besserungs- vorschläge

24 KEY PERFORMANCE INDICATORS ZielKPIZiel 09Aktuelle Performance Ziel 10Maßnahmen RegionalitätAnteil der Brot- und Backwaren aus der Region + 4%+ 3%+ 4%Information an alle Filialleiter, den Anteil an regionalen Brot- und Backwaren zu erhöhen, Anteil der Wurst-, Käse- und Moprod. aus der Region + 5%+ 3%+ 6%(siehe oben) Informationen für Kunden zu regionalen Produkten + 5%derzeit keine Daten vorhanden + 5%Informationen durch Werbung, Flyer, Ambient Marketing etc. Anzahl der regionalen Einkäufer + 2%derzeit keine Daten vorhanden + 2%Bedarfsanalyse für zusätzliche Einkäufer in den Regionen

25 1) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Ressourcen- und Energieeffizienz“ aussehen? 2) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Recyclebarkeit“ aussehen? 3) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Grüne Logistik“ aussehen? Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn/Ihrer Nachbarin…

26 KEY PERFORMANCE INDICATORS ZielKPIZiel 09 Aktuelle Performance Ziel 10Maßnahmen Ressourcen- und Energieeffizienz Verringerung Restmüll Baumaterialien Energieverbrauch/ m %-15 % Einführung von Mülltrennung in allen Filialen Recyclebarer Kleber Energiesparmarkt RecyclebarkeitAnteil Mehrweggebinde Bio-Sackerl aus Kartoffelstärke + 5%+ 3%+ 5%Getränkemarkt- analyse Einführung in allen Filialen, Info an Kunden dazu Grüne LogistikDieselverbrauch Auslastung der LKW‘s + 2%Derzeit keine Daten vorhanden + 2%Fahrertraining IST-Analyse

27 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven Partielle Integration in die BSC Vollständige Integration in die BSC Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123

28 Mögliche vollständige Integration (+ 5. Perspektive) von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar Finanz- perspektive Kunden- perspektive Prozess- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Gesellschaft Ökonomische Nachhaltigkeit Rentabilität Wachstums- führer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Regionalität Optimale Lagerwirtschaft Optimale Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Mitarbeiter- zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Soziale Nachhaltigkeit Freiwillige Sozial- leistungen Produkt- sicherheit Informationen zu Produkten Aufbau einer Wissensdatenbank Erleichterung von Arbeitsabläufen Gute Job- und Karriere- möglichkeiten Gesunde Mit- arbeiter/-innen Verantwortung für die Gesellschaft Ökologische Nachhaltigkeit Ressourcen- Kosten Umweltschutz- ausgaben Produktver- antwortung Recyclebar- keit Ressourcen- und Energie- Effizienz Stoffströme „Grüne Logistik“ Öko-Ver- besserungs- vorschläge Verantwortung für die Umwelt, Natur etc.

29 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven Partielle Integration in die BSC Vollständige Integration in die BSC Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123

30 Finanz- perspektive Kunden- perspektive Prozess- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Ziele Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- Zufriedenheit Kundentreue Regionalität Recyclebarkeit Produkt- sicherheit Optimale Lagerwirtschaft Optimale Filialabläufe Personal- beschaffung Grüne Logistik Erleichterung von Arbeitsabfäufen Mitarbeiter- qualifikation Mitarbeiter- zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar

31 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft BSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung SBSC Finanzen Kunden Prozess Entwicklung Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven Partielle Integration in die BSC Vollständige Integration in die BSC Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123

32 Finanz- perspektive Kunden- perspektive Prozess- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Gesellschaft Ziele Rentabilität Wachstums- führer Optimierung Investitions- kosten Kunden- Zufriedenheit Kundentreue Optimale Lager- wirtschaft Optimale Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Mitarbeiter- zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Regionalität Ressourcen- kosten Recyclebar- keit Ressourcen- und Energie- Effizienz „Grüne Logistik“ Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit (5. Perspektive) in die BSC von Spar

33 Fakten zu Tesco ist eine britische, weltweit vertretene Supermarktkette Größte Handelskette in Großbritannien und die viertgrößte weltweit nach Walt Mart (USA), Carrefour (Frankreich) und Metro (Deutschland). Gegründet wurde Tesco 1924 von Jack Cohen Tesco gelingt es besonders gut in allen Preis- und Qualitätsskalen Eigenmarken zu etablieren Supermärkte in Großbritannien und Mitarbeiter/-innen Supermärkte in Ländern wie Polen, Irland, Slowakei, Tschechien, Ungarn, Südkorea, Thailand etc. mit Mitarbeiter/-innen

34 Sustainable Balanced Score Card Sustainability Report Tesco 2009, S.46

35 KEY PERFORMANCE INDICATORS Community Promise KPI Target 08 Actual Target 09 Comment Performance Caring for the environment Reduce CO2 emissions from existing stores 5%7%5,5% Per-centage of store waste recycled 80% in the UK 85% in the UK 95% in the UK

36 Zusammenfassung I Richtig Falsch  1. Der ökologische Fußabdruck gibt an, wie groß das Stück Erde ist, das gebraucht wird, um alles herzustellen was wir zum Leben brauchen. Richtig Falsch Richtig Falsch   3. Die Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Lernen & Weiterentwicklung. 2. Nach der Berechnung des ökologischen Fußabdrucks benötigen die Amerikaner 7 ½ Erden. 5 ½ Erden

37 Zusammenfassung II Richtig Falsch  4. Die BSC stellt eine Ansammlung von Kennzahlen dar. Die Ursache-Wirkung der Kennzahlen wird nicht berücksichtigt. Richtig Falsch Richtig Falsch   6. Tesco ist die viertgrößte Supermarktkette der Welt. 5. Es bestehen fünf Möglichkeiten Nachhaltigkeit in eine bestehende BSC zu integrieren. 4 Möglichkeiten Ursache-Wirkung wird berücksichtigt.

38 Literatur Friedag Herwig/Schmidt Walter My balanced Scorecard. Haufe Mediengruppe. Meyer Bernd (2008): Wie muss die Wirtschaft umgebaut werden? Perspektiven einer nachhaltigen Entwicklung, Fischerverlag Baumast Annett, Pape Jens (2008): Betriebliches Umweltmanagement – Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen, Eugen Ulmer KG Ramach-Starkl Anna (2008): Leitung Konzern Controlling (Rewe) – Von der strategischen zur operativen Planung Geßner Christian (2007): Unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien Schaltegger Stefan, Dyllick Thomas (2002): Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card Schermann Michael 2007, Managementinformationssysteme, Linde Verlag Wien. Schlemmer Frank (2002): Management by Balanced Scorecard Waniczek Mirko/Werderits Ehrenfried Sustainability Balanced Scorecard. Linde Verlag Wien.

39 INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTSPÄDAOGIK DEPARTMENT MANAGMENT Augasse 2-6, 1090 Vienna, Austria DR. ILSE PACHLINGER MAG. JOHANNA RECHBERGER T DW 4169 F DW Bei Fragen… FUßZEILESEITE 39


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