Fakten und Thesen Prof. Dr. Götz Schmidt

Präsentation zum Thema: "Fakten und Thesen Prof. Dr. Götz Schmidt"—  Präsentation transkript:

1 Von der Betriebsorganisation zum Inhouse-Consulting- nur ein neues Etikett?
Fakten und Thesen Prof. Dr. Götz Schmidt Geschäftsführer der ibo Beratung und Training GmbH

2 Der quantitative Ist-Zustand
In der folgenden Grafik werden die Ergebnisse einer – nicht repräsentativen – Studie wieder gegeben. Darin wurde unter anderem untersucht, wie viele Mitarbeiter in den folgenden Bereichen eingesetzt sind: IT- Entwicklung, Betrieb, Pflege DV-Koordinatoren in den Fachbereichen Betriebsorganisatoren Dabei ist zu beachten, dass diese Zahlen nur für Dienstleistungsunternehmen – speziell Finanzdienstleister – repräsentativ sein dürften. Die Quoten sind wesentlich geringer in Produktionsbetrieben und in der öffentlichen Verwaltung. Die markanten Unterschiede in den Sparkassen sind darauf zurück zu führen, dass diese Institute keine eigene Systementwicklung haben sondern von Rechenzentralen betreut werden.

3 Quantitative Analyse im Dienstleistungssektor
Betreuungsquote: S MA gesamt / S MA IT/Organisation Kreditinstitute Versicherungen  Tendenzaussagen für Dienstleister 13,0% 11,3% 11,3% 10,1% 10,0% 11,5% 9,9% 9,0% 10% 10% 8,8% 9% 9% 10 % Mitarbeiter arbeiten in IT/ Organisation 10% davon Organisation Voraussetzung: Es gibt eine eigene IT-Entwicklung Wesentlich niedrigere Zahlen in produzierenden Gewerbe und öffentlicher Verwaltung 7,1% 8% Stichprobe bei bestehenden ORG/IT-Abteilungen 6,5% 1,0% 0,5% 1,1% 0,3% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,4% 0,2% 0,9% 0,6% 0,6% 0,8% 0,8% 0,7% 0,4% 0,6% IT-Etnwicklung, Betrieb und Pflege Banken Spar- kassen DV-Koordination (Anforderungen, Test, Einf.) Versi-cherung 1 Versi-cherung 2 Versi-cherung 3 Versi-cherung 4 Anlage- gesell. Organisation

4 Organisation und Inhouse-Consulting
Generell kann derzeit beobachtet werden, dass viele Unternehmen eigene Inhouse-Consultants auf- oder ausbauen. Damit werden meistens unter anderem die folgenden Ziele verfolgt: - Es soll die Abhängigkeit von fremden Beratern verringert werden (Kostenargument) - Betriebliches Know-how soll besser genutzt werden (fremde Berater müssen erst das Unternehmen kennen lernen) - Know-how aus Projekten soll im Unternehmen verbleiben - qualifizierte Mitarbeiter sollen weiter genutzt werden, die im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen frei gesetzt wurden. Hier wird nur untersucht, was diese generelle Entwicklung für die klassische Betriebsorganisation betreut und welche Anforderungen an sie zu stellen sind, wenn sie sich als interne Inhouse-Organisationsberatung verstehen will. Ein umfassendes Inhouse-Consulting greift deutlich weiter, erhebt zumindest des Anspruch, von der Strategieberatung über alle betrieblichen Funktionen hinweg (Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Finanzen, Leistungserstellung) Kompetenz zu bieten.

5 Aufgaben eines Inhouse Consulting
Schwerpunkte sind organisatorische bzw. IT-Vorhaben Grundlagenarbeit Entwicklungen beobachten Potentiale analysieren Benchmarking Initialisieren von Veränderungen Standards definieren Wünsche sammeln, klassifizieren, bewerten Projektportfolio aufstellen und genehmigen lassen Organisation gestalten Aufbauorganisation Prozessorganisation IT - Anforderungen Veränderungen umsetzen Mitarbeit (Projektleitung oder Projektmitarbeit) Projektportfolio überwachen Qualitätsmanagement Standards formulieren Verfahren überwachen Ressourceneinsatz Bereitstellung von Hard- und Software, Arbeitsplatz Evaluation und Einsatz externer Berater Gutachten erstellen

6 Wer spielt in einem Projekt alles mit?
Unternehmens- Planung/ Controlling IT-Entwicklung / Betrieb Fachabteilung Inhouse Consulting Personal/ Aus- und Weiter- bildung Immobilien/ Bau Benutzerservice

7 Intensitäten der Zusammenarbeit
Durchführung Initialisierung Beratung Orientierung bieten, selbst tun lassen Projekte eigenständig bearbeiten, eingreifen selbst Verantwortung übernehmen beauftragen Dienstleister Service (z.B. Projekte) bereit stellen Umsetzung steuern Ergebniskontrolle / Projekte überwachen Angebot von Wissen und Erfahrung, Anregungen Sicherung Strategie Sicherung von Synergie und Koordination – bereichs-übergreifend Begutachtung und Bewertung Mediation Unterstützung in allen Phasen der Projektarbeit Angebot von Instrumenten, Methoden und Verfahren Verantwortlich für die Qualität, Weiterentwicklung und Aktualität der Instrumente Coaching von Kunden bei Anwendung der Instrumente Autonomie der „Betroffenen“ Einfluss durch Inhouse Consulting

8 Rahmenbedingungen für die Organisation des Inhouse Consulting
Von….. Branche: Dienstleister vs. Produzierende Grundstruktur: Zentralisation vs. Autonomie Koordination: Hierarchie vs. Sekundärorganisation Steuerung: Budget- vs. Ergebnisverantwortung Wertigkeit: IT-lastig vs. betriebswirtschaftliches Denken Outsourcing: eigene IT vs. Ausgliederung Autonomie: IT-Eigenentwicklung vs. Standardsoftware Denke: Deutsch vs. amerikanisch Selbstverständnis: Macher vs. Berater …..hängen ab Aufgaben Größe Kompetenzen hierarchische Einordnung Macht etc.

9 Und wie wird eine BO zum Inhouse Consultant?
Strategisch denken (Verträglichkeit mit Strategie prüfen, ggfs. Strategie in Frage stellen) ganzheitlich denken (Wechselwirkung von Strategie, Struktur, Technik, Menschen) betriebswirtschaftlich denken sozialkompetent arbeiten / Prozessberatung Interne Organisation des Inhouse Consulting Key Account Management One Face to the Customer Mitreden können z.B. bei/in Projektantragsverfahren Einkauf von Beratern Lenkungsausschüssen Über knappe Ressourcen verfügen Supportfunktionen anbieten (z.B. Projectoffice) Attraktiv sein für die Besten herausfordernde Aufgaben Personalentwicklung aktiv betreiben Marketing betreiben

10 Erfolgsfaktoren für ein Inhouse Consulting
Konsequente Auftragsklärung Kunde verantwortet das Ergebnis Neutralität ganzheitlicher Ansatz Betroffene mit ins Boot nehmen (Helfer statt Täter) überzeugen statt Macht keine zu große Nähe zum Vorstand (inhaltliche Unabhängigkeit) Rückendeckung von oben – Unternehmensleitung als Promotoren Akzeptanz durch die Hierarchie / Einbeziehung Führungskräfte in Veränderungsprozesse keine Gefälligkeitslösungen externes Know-how (Benchmarks) nicht nur von Innen besetzen „ausreichende“ Fluktuation ausgewogenes Verhältnis von konzeptioneller Arbeit und Rationalisierung Marketing über Qualität Kooperation mit Personalentwicklung und externen Experten hohe persönliche Qualifikation (nächste Folie)

11 Anforderungen an den Inhouse Consultant
Soziale Kompetenz teamfähig konfliktfähig kommunikativ sensitiv authentisch Fachliche Kompetenz Wissen und Erfahrung in Branche und Funktion Erfahrung im Projektmanagement beherrschen wichtiger Methoden und Tools Prozessberatung beherrschen Persönlichkeit analytisches, strukturiertes Denken Selbstsicherheit Veränderungsbereitschaft Durchsetzungsvermögen hohe intrinsische Motivation Stressresistenz

12 Selbstverständnis eines Inhouse Consultant
Ein Inhouse Consultant… …ist Katalysator im Veränderungsprozess seiner Kunden ... denkt und arbeitet ganzheitlich …denkt in Prozessen statt in Organisationseinheiten …ist Berater von Führung und Mitarbeitern gleichermaßen …wird getrieben von Aufträgen seiner Kunden ... greift auch aktiv notwendige Themen auf …bewahrt Bewährtes …geht auch unangenehme Themenstellungen an …kümmert sich auch um das Marketing (eigenes und Projekte) …hinterfragt gezielt Bestehendes …ist Durchsetzungsstark aber auch kompromissbereit …gibt bereitwillig ihr Wissen weiter und befähigt ihre Kunden. „Hilfe zur Selbsthilfe“

13 Der Weg zum Inhouse-Consultant
Sammeln praktischer Erfahrung in mindestens einer Branche und mehrere Bereichen Erlernen der Wissenselemente Beratungsverständnis fachlich-inhaltliche Themen Change Management Ebene Individuum Ebene Gruppe Ebene Unternehmen Training der Fertigkeiten fachliches Coaching in Praxisprojekt persönliches Coaching Vom kleinen zum großen Projekt

14 Fazit Wenn die dann Rahmenbedingungen stimmen Aufgaben stimmen
Ressourcen stimmen persönlichen Profile der Beteiligten stimmen fachlichen Potenziale der Beteiligten stimmen – Kernkompetenzen eingebracht werden Berater ein gemeinsames Beratungsverständnis haben dann gibt es einen Platz für ein Inhouse Consulting bewerben sich die richtigen Mitarbeiter entsteht ein Zyklus von Leistung und Anforderung