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Prozessanalyse Burkhard Jäger. Was ist ein Geschäftsprozess? Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und.

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Präsentation zum Thema: "Prozessanalyse Burkhard Jäger. Was ist ein Geschäftsprozess? Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und."—  Präsentation transkript:

1 Prozessanalyse Burkhard Jäger

2 Was ist ein Geschäftsprozess? Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und zugeordneter organisatorischer Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Ein Geschäftsprozess unterteilt sich in mehrere Teilprozesse Durch die Betrachtung der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten Kunde: Prozessinput Geschäftsprozess Auftragserfüllung Auftrags- erfassung Waren- lieferung Zahlung Kunde: Prozessergebnis

3 Was verstehen wir unter einem Prozess Leistungen werden durch Prozesse erstellt! Kette von Aktivitäten Beschreibbar in Merkmalen und Eigenschaften (Menge, Durchlaufzeit, Kosten, Qualitätskennziffern, Per- formancekennziffern) Zielsetzungen Ressourcen

4 Wie unterscheiden sich Funktions- und Prozessorientierung einer Organisation? FunktionsorientierungProzessorientierung Starke Arbeitsteilung Arbeitsintegration (von Leitungs-, Planungs- und Steuerungsfunktionen) Spezialisierung auf Funktionen Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf (möglichst große Prozessanteile aus einer Hand) Tiefe Hierarchie Flache Hierarchie Abteilungsziele Prozessziele Zentrales Fremdcontrolling Dezentrales Selbstcontrolling Intransparenz Klare Abläufe und Strukturen Ziel: RessourceneffizienzZiel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz

5 Zielsetzung des Prozessmanagement Prozesse strukturieren und optimieren Das erforderliche Minimum an Schnittstellen erkennen und definieren Abläufe aufgabengerecht und ergebnisgerecht steuern Kennzahlen für die Erkennung von Zielabweichungen ermitteln Prozesskosten ermitteln Organisationsstrukturen prozessorientiert anpassen

6 Aufgaben im Prozessmanagement Prozess- analyse/ -verbesserung Prozess- gestaltung Prozess- (ein-)führung Prozess- controlling Prozess- identifikation Prozess- orientierung Kontinuierliche Prozess- verbesserung Prozessverständnis Bewusstsein Prozesslandkarte Prozess-Owner Prozess- hierarchie Prozessablauf Schnittstellen- beschreibung Erfahrungen Kennzahlen Prozess- beurteilung Ursachen Verbesserungs- maßnahmen

7 Begriffsklärung ProzessFestgelegte Abfolge von Tätigkeiten mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende. Kunde bzw. Lieferant können extern und intern sein. ManagementprozessManagementprozesse bilden die Grundlage zur Planung und zur Führung der Organisation SupportprozessSupportprozesse sind keine direkt wertschöpfende Prozesse, sondern Prozesse, die zur Ausführung der Realisierungsprozesse benötigt werden bzw. deren Wirksamkeit (Effektivität) und Effizienz erhöhen. KernprozessKernprozesse sind diejenigen Geschäftsprozesse, die über den Unternehmenserfolg entscheiden. Funktionierende Kernprozesse erzeugen Leistungen, die von Wettbewerbern differenzieren. ProzesslandkarteDie Prozesslandkarte ist ein individuelles Unternehmensmodell, welches die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens (abteilungsübergreifend) darstellt.

8 Aufgaben eines Prozess-Owner (Prozessverantwortlicher) Ablauf des Prozesses definieren Prozess freigeben Einhaltung des Ablaufes controllen Prozess-Marketing betreiben Prozess schulen in Abstimmung mit Linie Feedback zu Prozessen einfordern und analysieren Initiierung von KVP-Workshops Beschluss und Abstimmung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Methoden für Prozessmessungen u. Überwachung entwickeln Messungen durchführen Benchmarking durchführen Prozesse und/ oder Prozessziele nach Analyse anpassen Prozess- eigner

9 Beispiel Prozesslandkarte einer Firma Manage- ment- prozesse Support- prozesse Geschäftsprozesse Unternehmens- leitung Qualitäts- mangement Finanz- management Planung Stammdaten- Management Personal- Management Controlling Vertrieb Service (B2C und B2B) IT- Management Neuproduktentwicklung Facility Management Marken- pflege Supply-Chain-Management Auftragsabwicklung Logistik Produktion Einkauf Externe Kunden Externe Kunden

10 Prozesslandkarte Tochtergesellschaft Vertrieb EU Finanz- Manage- ment Planung Stamm- daten- Manage- ment Controlling Manage- ment- prozesse Support- prozesse Externe Kunden Geschäfts- prozesse Verkauf/Vertrieb (B2B) Service (B2C) Auftragsabwicklung Externe Kunden HR

11 EbeneARIS SystematikInhalt Ebene 1Wertschöpfungsketten- diagramm WKD Prozesslandkarte Auf dieser Ebene wird die Prozesslandkarte abgebildet Ebene 2WKD-HauptprozesseAuf dieser Ebene werden die Hauptprozesse definiert Ebene 3WKD-TeilprozesseAuf dieser Ebene werden die Hauptprozesse in einzelne Teilprozesse untergliedert Ebene 4Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) Aktivitäten Auf dieser Ebene werden die Akti- vitäten in ihrer zeitlich logischen Reihenfolge beschrieben unter Be- rücksichtigung der In- und Outputs, der verwendeten Systeme und der beteiligten Organisations-einheiten und Rollen Ebene 5 (optional) eEPK-ArbeitsschritteAuf dieser Ebene können einzelne Aktivitäten weiter detailliert und in einzelne Arbeitsschritte runtergebrochen werden

12 Objekt- und Symboltypen Auswahl der relevanten Objekte und Symbole Wertschöpfungskettenelement Vorgänger-/Nachfolgeprozess Was wird getan Was löst die Funktion aus bzw. was ist das Ergebnis Ein Pfad wird erfüllt Alle Pfade werden erfüllt Ein oder mehrere Pfade werden erfüllt Was tut ein System Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

13 Objekt- und Symboltypen Auswahl der relevanten Objekte und Symbole Welches DV System unterstützt Wer führt aus wirkt mit muss informiert werden Input- / Outputinformationen Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

14 Definition der Konditionen In den Konventionen sind einheitliche Kriterien für das Management von Geschäftsprozessen hinterlegt Die Konventionen sind erforderlich, um eine Austauschbarkeit und eine Grundlage für die Möglichkeit des Vergleichens von Ergebnissen zu gewährleisten Außerdem wird durch die allgemeingültigen Konventionen gewährleistet, dass der Anwender die Prozesse ohne besonderen Aufwand lesen und interpretieren kann

15 Grafische Konvention Funktion Fachbegriff Ereignis Typ Anwendungs- system Ereignis Personentyp

16 Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC) Traditionelle ProzesskostenrechnungTD ABC Keine Trennung genutzter / ungenutzer Kapazitäten Subjektive Schätzung der durch die Prozesse in Anspruch genom- menen Kostenstellenkapazitäten Hoher, regelmäßig anfallender, manueller Pflegeaufwand Keine / fallweise Datenaktualisierung Prozessorientierte Ergebnisrechnung in Form von Szenarien / Einzelfallbetrachtungen Verwendung stückbezogener Zeitraten und Separierung ungenutzter Kapazitäten Verwendung von Zeitverbrauchsfunktionen Einfache Wartbarkeit Mitlaufende, automatische Datenaktualisierung Mitlaufende, prozessorientierte Ergebnisrechnung

17 TD ABC: Vorgehensweise und Berechnungslogik

18 TD ABC: Bestimmung der Kosten je Zeiteinheit 1

19 TD ABC: Bestimmung des Zeitbedarfs pro Prozessausführung 2

20 TD ABC: Bestimmung der Prozesskosten und ungenutzter Kapazitäten 3

21 Prozessbeschreibung Lieferant(en)Input / Eingang Prozess Output / ProduktKunde(n) Start: Ende: … Kennzahlen: Sonstige beteiligte Bereiche: Weitere Potentiale: Geschätzte Potentiale: DLZ: … BZ: … Kosten: Häufigkeit:

22 Prozessbeschreibung Lieferant(en)Input / Eingang Prozess Output / ProduktKunde(n) Start: Ende: … Kennzahlen: Sonstige beteiligte Bereiche: Weitere Potentiale: Geschätzte Potentiale: DLZ: … BZ: … Kosten: Häufigkeit: 1 Einfach und größtenteils innerhalb Ihrer Organisationseinheit – d. h., keine übergeordneten Prozesse, mit denen Ihr Bereich nur marginale Berührungspunkte hat 4 Zunächst Haupt- / Kernprodukte ohne Berücksichtigung vielfältiger, kundenindividueller Abwicklungsvariante n 2 Wer liefert in den Prozess hinein? 3 Was wird angeliefert? Was wird benötigt? 5 Kunde? Abnehmer des Produktes / der Dienstleistung? Wiederkehrend, mit hoher Fallhäufigkeit – d. h., keine einmaligen oder ganz seltenen Abläufe Mehrere Beteiligte (max. 3 Schnitt-stellen) Verbesserungspotentiale zu erkennen, z. B.: viele Zeitfresser, viele Fehler, hohe Kosten, viele Schleifen, lange Durchlaufzeit, hohe Kundenunzufriedenheit … Auslösender Impuls für den Start des Prozesses Wann ist der Prozess für Sie beendet? Einzelne, grobe Prozessschritte

23 Prozessbeschreibung (Beispiel) Lieferant (en)Input / Eingang Prozess Output / ProduktKunde (n) Lieferant Controlling Beschaffung Unterschrift- geber Beschaffung Projektabteilung. Lieferanten suchen. Angebot des Lieferanten Formulare BM etc. Briefbogen / ZDF des Lieferanten Nr. im System Freigegebene BM Start: Bedarf erkannt / festgestellt Ende: Beauftragung des Lieferanten Lieferanten-Nr. / BM-Anforderung Kennzahlen: DLZ Anzahl Schleifen Sonstige beteiligte Bereiche: Beschaffung (WOB) Sekretariat Fachreferenten Weitere Potentiale: - Klar beschrieben - max. 2 Beteiligte - personenunabhängige Abarbeitung! Geschätzte Potentiale: DLZ: Reduzierung Liegezeiten BZ: Reduzierung Doppelarbeit Kosten: Häufigkeit: ca x p. a. Angebots- erstellung (Lieferant) Lieferanten- daten an Bestellmgt AZ-Nr. vergeben (Bestellmgt.) BM-Erstellung auf Basis L- Angebot Verhand- lung Preis + Freigabe BM

24 Das Reifegradmodell für Geschäftsprozesse uvex sports Prozesse sind optimiert Schnittstellen minimiert Aufgaben sinnvoll integriert Leistungsvereinbarungen getroffen KVP ist implementiert -6 Prozesse sind bekannt -1 Prozesse sind vom Kunden bis zum Kunden beschrieben Prozessverantwortung ist klar zugeordnet -3 Aufbauorganisation ist angepasst -5

25 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!


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