Die Führungskraft als Personalentwickler/-in

Präsentation zum Thema: "Die Führungskraft als Personalentwickler/-in"—  Präsentation transkript:

1 Die Führungskraft als Personalentwickler/-in
Herzlich Willkommen zum Seminar Die Führungskraft als Personalentwickler/-in

2 Rahmenprogramm 1. Tag Erwartungsanalyse zum Seminar
Überblick über die Bausteine der Personalentwicklung (Personenentwicklung, Organisationsentwicklung, Teamentwicklung) Definitionen und Konkretisierung der Trainings „regarding-the-job“ Übung zum Training off-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme Übung zum Training near-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme Übung zum Training on-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme Vorstellung und Besprechung der erarbeiteten Ergebnisse

3 einander wechselseitig bedingend
Drei PE-Bereiche einander wechselseitig bedingend Person-entwicklung (betriebliche Bildung) Organisations-entwicklung (Strukturen u. Prozesse) Team-entwicklung (betriebliche Kooperation)

4 Definitionsmerkmale einer PE
Betrifft Menschen, Teams und Organisationen Zielorientierte und planvolle Entwicklung der Fähigkeiten... Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen effektiv und effizient zu erledigen zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein das Gesamtunternehmen weiter zu entwickeln Interessen und Entwicklungsziele der PE-Adressaten werden systematisch und weitestgehend mit einbezogen

5 Strategische Ziele einer PE
Aus Unternehmenssicht u.a. Erhöhung Wettbewerbs-fähigkeit Erhöhung Flexibilität Erhöhung Motivation und Integration Sicherung qualifizierter MA-Stamm Aus MA-Sicht u.a. Aktivierung ungenutzter Kenntnisse und Fähigkeiten Verbesserung Selbstverwirklichungschancen Schaffung Voraussetzungen Aufstieg Minderung wirtschaftlicher Risiken Erhöhung Einkommen Erhöhung Prestige Steigerung Mobilität Arbeitsmarkt

6 PE als Trainings regarding-the-jobs
PE-Maßnahmen können über die Bestimmung einer zeitlich-räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz systematisiert werden: PE into-the-job PE on-the-job PE near-the-job PE off-the-job Laufbahnbezogene PE PE out-of-the-job

7 PE into-the-job Berufliche Erstausbildung
Einführung neuer Mitarbeiter/-innen Traineeprogramme Praktika mit Einstellungsoption

8 Systematisches Auswahlverfahren
Kriterienauswahl aus Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil Stellenvakanz Ausschreibung Eingang von Bewerbungen Eingangsbestätigung Vorauswahl Voraussetzungen für Weiterkommen in Endauswahl: Ausbildung Berufsbildung (Berufs-)Ethos erfolgt kriteriengeleitet: Voraussetzungen... ...erfüllt ...nicht erfüllt ...noch zu klären Endauswahl Auswahlgespräche, Tests oder Assessment-Center-Verfahren erfolgt Kriterien geleitet mittels Beobachtung bzw. kommunikativer Informationsbewertung („zeigt verlangte Kompetenzen: ja / nein“) Besetzungsentscheidung durch aufnehmende Führungskraft (mit Feedback an Bewerber/-innen)

9 PE on-the-job Erlernen neuer Tätigkeiten durch tatsächliches Ausführen: Arbeitsunterweisung Erfahrungslernen am Arbeitsplatz Eigenständige Entwicklung effizienter Arbeitsmethoden Coaching / Mentoring Arbeitsplatzwechsel (Rotation, Versetzung) Qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung: Job Enlargement Job Enrichment

10 PE near-the-job Qualitätszirkel Lernstätten Entwicklungsarbeitsplätze
Gremienarbeit Projektarbeit

11 PE near-the-job Projekte
Sehr wirksame und umfassende PE-Maßnahme PE-Maßnahme bringt Unternehmen / Institution konkreten Gewinn Lernen durch Versuch und Irrtum bei systematisiertem, bewusstem Vorgehen Stärkung Selbstvertrauen durch Projekterfolg Gute Beurteilungsmöglichkeit des/der PE-Adressaten (fachlich und außerfachlich)

12 Projektdefinition nach DIN 69901
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit Zielvorgabe Zeitliche Begrenzung Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben Projektspezifische Organisation

13 PE off-the-job Betriebliche Weiterbildung (Inhouse-Schulungen)
Überbetriebliche Weiterbildung Selbststudium

14 Laufbahnbezogene PE Laufbahnbezogene Aus- und Fortbildung
Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes Schließt oft die vorher genannten Personalentwicklungsmaßnahmen mit ein

15 PE out-of-the-job Ruhestandsvorbereitung (Seminare zum Thema; etablierte Wissensstände sichern) Gleitender Ruhestand (z.B. nach Altersteilzeitgesetz) Outplacement (von Unternehmen finanzierte Dienstleistung für ausscheidende Mitarbeiter, die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird, bis hin zum Abschluss eines neuen Vertrages oder einer Existenzgründung)

16 Job Rotation Als Stellenwechsel (mit gleichwertigen Aufgabengebieten)... Als Abfolge von mehreren Stellenwechseln... Als temporärer Wechsel zwischen zwei Funktionsbereichen... ...organisierbar Instrument gezielter PE: Findet alle 5-10 Jahre statt; mehrfache Rotation ist Voraussetzung für Übertragung von Führungsaufgaben und Leitung Steuerungsdienst (vgl. VGG § 6, Abs. 2)

17 Job Rotation: Ziele Steigerung Qualifikation, Flexibilität und Motivation Steigerung Arbeitsproduktivität Optimierung Organisation Erweiterung Verwendungsbereich Erleichterung Stellvertretung Begrenzung des Schadens bei Fehlbesetzung Förderung Zusammenarbeit Horizonterweiterung

18 Job Enlargement Horizontale Arbeitserweiterung
um Teilaufgaben (vor- oder nachgeschalteter Art) mit gleichwertigen Anforderungen. Geht meist mit kleineren Reorganisationen einher, da nicht nur Aufgaben hinzukommen sondern auch abgegeben werden (Vermeidung Arbeitsüberlastung).

19 Job Enrichment Vertikale Erweiterung des Arbeitsgebiets
mit höherwertigen (jedoch nicht eingruppierungsrelevanten) und meist verantwortungsvolleren (Teil-)Aufgaben (zum Beispiel Abwesenheitsvertretung des direkten Vorgesetzten)

20 ... zweiter Tag Leitbildentwicklung und CI: Überblick und Reflexionsübung Anforderungsprofile: Überblick und Reflexionsübung Strukturierte Auswahlverfahren und Einführungsprogramme für neue MA: Überblick und Reflexionsübung Übungen zu Möglichkeiten des Job Enlargements und Job Enrichments Tagesfeedback

21 Gegenstromprinzip bei Veränderungsprozessen
Top down Bottom up

22 Pragmatik des Veränderungsmanagements (Change Management)
Überzeugungs-präsentation zur beabsichtigten systematischen PE Publikum ist die von der PE-Offensive betroffene Mitarbeiterschaft Führungskraft überzeugt Präsentierte Absicht wird kritisch und differenziert von den Betroffenen diskutiert Führungskraft moderiert Diskussion und sichert Ergebnisse Partizipierende Mitarbeitende Führungskraft berücksichtigt Kritik bzw. Verbesserungs-vorschläge aus der Diskussion Führungskraft begründet abschließend die Entscheidung für bestimmte PE Führungskraft entscheidet

23 Was ist ein Qualitätszirkel?
Ein Qualitätszirkel ist eine Kleingruppe von ca. 6-8 Mitarbeitern/-innen aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen Der Qualitätszirkel ... findet freiwillig zusammen wird von einem/r Moderator/-in begleitet arbeitet in ca. 3-4 regelmäßigen Sitzungen jeweils ca. 3 Std. greift Probleme aus dem Arbeitsbereich auf erarbeitet Lösungsvorschläge präsentiert sie Entscheidungsträgern hilft ggf. bei der Umsetzung der Lösungen löst sich als Zirkel nach Vorlage des Ergebnisses auf

24 Ablauf eines Qualitätszirkels
Erkennen des Problems Problemsammlung Problemauswahl Planung der Arbeitsgruppe Problembeschreibung Ursachenanalyse Erarbeiten von konkreten Lösungen Präsentation der Ergebnisse vor Entscheidungsträgern t Realisierung der Lösung Erfolgskontrolle

25 Zirkelkarte Folgendes Problem möchten wir gelöst haben (bitte so konkret wie möglich beschreiben): ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Einreicher/-in: _______________________ Arbeitsbereich: _______________________ Ort: _______________________ Datum: _______________________ Wer möchte im Zirkel mitarbeiten? 1._________2._________3._________4.________ 5._________6._________7._________8.________

26 Führungskräftefeedback
Situatives Feedback: Nach geleiteten Sitzungen / Zweiergesprächen oder anderem explizit erkennbarem Führungsverhalten Regelmäßiges, systematisiertes Feedback: Im Land Berlin: verpflichtend mindestens alle 2 Jahre (VGG § 6, Abs. 6) Mittels schriftlicher Umfrage (Fragebogen) Dieses muss nach statistischer Auswertung mit Feedbackgebern diskursiv nachbereitet werden Feedback ist keine (objektive) Beurteilung!

27 Was ist ein Führungskräftezirkel?
regelmäßige Treffen zum kollegialen Erfahrungsaustausch mit Moderator/-in Keine Erörterung fachlicher oder organisatorischer Probleme sondern: Reflektion eigenen Verhaltens mit dem Ziel verbesserter Zusammenarbeit im jeweiligen Führungsbereich

28 Wer nimmt an Führungskräftezirkeln teil?
Mitarbeiter/-innen mit Führungsfunktion Mitgliederstärke: 5 – 8 Personen Freiwillige aber regelmäßige Teilnahme

29 Aufgaben der Zirkelmoderation
Neutrale Rolle Zusammenführen der Themen in eine Tagesordnung Zergliederung einzelner Tagesordnungspunkte, insbesondere nach den Systematiken S-O-B-Verfahren (visualisiert) Zielorientierter Besprechungsablauf Logisch-rationales Modul der Problemlösens (Zwischen-)Ergebnisse konkret sichern (lassen) Fördern eines angenehmen Gruppenklimas

30 Corporate Communi-cations
Corporate Identity: Ganzheitlicher Ansatz Wechselwirkung Corporate Identity Corporate Image Corporate Communi-cations Corporate Behaviour nach innen und außen Corporate Design

31 Corporate Behavior: Elemente
Intern: Personalführung Personalauswahl und -entwicklung Teamorientierung auf pluralistischer Grundlage Umweltverhalten Extern: Gegenüber Bürgerinnen und Bürger Gegenüber Vertreter/-innen der Wirtschaft

32 Corporate Communications: Elemente
Kommunikation der Arbeitsprozesse: Kommunikationssystematik innerhalb der Aufbauorganisation Kommunikationssystematik innerhalb der Sitzungen (Teamsitzungen und Zweiergespräche) Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Nach Außen zielgruppengerecht Nach Innen formell und informell

33 Corporate Design: Gestaltungselemente
Das Logo Die Hausfarbe Das Hausleitsystem Schrifttypen Gestaltungsraster für Texte und Abbildungen Produktdesign Kommunikationsdesign (Printmedien, Web-Design, Messedesign, Bekleidungsdesign, audiovisuelles Design)

34 Managementaufgaben und –vorgaben (top down)
Sicherstellung Funktion CI-Pflege Annahme Ergebnisse und Veröffentlichung Implementieren CI-Arbeitsgruppen Definition und Weitergabe U-Ziele Einbindung Interessenvertretung Implementieren Steuerungsfunktion Entschlussfassung und Weitergabe

35 Corporate Identity: Themenvorschläge für CI-Arbeitsgruppen
AG „Leitbild“ (Leitidee; Leitsätze; Motto) AG „Führungsgrundsätze“ AG „Ethische Grundsätze“ AG „Kundenverhalten“ AG „Corporate Design“ AG „CI-Steuerung“ (Organisation und Unterstützung, Controlling, Ergebnisevaluation)

36 Erledigung der Managementaufträge in den AG (bottom up)
Erstellen und Abarbeiten von Maßnahmenplänen in den CI-AG regelmäßige Kommunikation mit Steuerungsfunktion Ergebnisvorstellung Management und PR Ggf. Ergebnisnachbesserung Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse auf Personalversammlung Abschlussbericht

37 Einführungsprogramm für neue MA
Arbeitsplatz Bewerber/-in eingerichtet sowie zentrale Infos bereit gestellt Klärung Ziele der Einarbeitung Festlegung Dauer Einarbeitung und Abfolge Einarbeitungsschritte Festlegung Einführungs- und Orientierungsgespräche Beauftragung eines/r Paten/-in Kennenlernen Betreuungsperson in Personalabteilung Infos an Kollegen/-innen und Betreuer/-innen vor Ort Absprache Aufgabenschwerpunkte während der Einarbeitung Festlegung begleitender Qualifikationsmaßnahmen Vereinbarung zu Beurteilungszeitpunkten, -kriterien und beurteilenden Personen Terminierung Abschlussgespräch und Feedbackgespräche

38 Wirkungsfelder AP Aktuelle und zukünftige Anforde-rungen
Persönl. Entwick-lung / Qualifizie-rungsmaß-nahmen Stellenbe-schreibung Personal-auswahl Führungs-feedback Einarbeiten neuer MA MVG Beurteilung

39 Der Weg zum Anforderungsprofil
Analyse der Aufgabenstruktur (Aufgabenbeschreibung) Beschreibung der Tätigkeiten Festlegung der Anforderungskriterien (geforderte Fachkenntnisse und Fähigkeiten) Abgleich mit dem Basis AP (nur Berlin) Gewichtung der einzelnen Anforderungskriterien (Muss-Kann-Anforderungen) Formulierung von beobachtbaren Verhaltensweisen

40 Stellenbeschreibungen Grundsystematik
Überblick über Inhalte der Stellenbeschreibung (Kurzbezeichnung der Stelle; Stelleninhaber/-innen; instanzielle Eingliederung; Vertretungsregelung; Kompetenzen; Kurzbeschreibung der Hauptaufgabe) Deckblatt Nennen der wesentlichen, wiederkehrenden Aufgaben der Stelle; gegliedert in Aufgabenbereiche Aufgaben-beschreibung Fachliche Kompetenzen Außerfachliche Kompetenzen (soziale, persönliche, methodische) Anforderungs-profil

41 Muster einer Stellenbeschreibung
Deckblatt Kurzbezeichnung der Stelle Derzeitige/r Stelleninhaber/-in Instanzielle Eingliederung (über-/unterstellt) Vertretungsregelung (aktiv / passiv) Formale Kompetenzen Kurzbeschreibung der Hauptaufgabe

42 Aufgabenbeschreibung
Muster einer Stellenbeschreibung Aufgabenbeschreibung Gliederung in Aufgabenbereiche Nennen der wesentlichen, wiederkehrenden Aufgaben

43 Muster einer Stellenbeschreibung
Anforderungsprofil Gliederung in fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen Gewichtung der Kompetenzen (z.B. weniger wichtig bis unabdingbar) Formulieren von beobachtbaren Verhaltensweisen

44 Kompetenzbereiche im Anforderungsprofil
formale Voraussetzungen und fachliche Kompetenzen methodische Kompetenzen persönliche Kompetenzen Soziale/interkulturelle Kompetenzen Kompetenzen müssen überprüfbar oder beobachtbar sein!

45 Beispiele persönlicher Kompetenzen
Initiative / Leistungsbereitschaft Engagement Belastbarkeit Kreativität Innovationsfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Ausdrucksvermögen Führungsfähigkeiten Unternehmerisches Denken

46 } Beispiele sozialer Kompetenzen Kommunikations- Team- Kooperations-
Motivations- Kritik- Integrations- Fähigkeiten

47 Beispiele methodischer Kompetenzen
} Moderations- Präsentations- Gesprächsführungs- Mediations- Problemlösungs- Entscheidungs- Organisations- Fähigkeiten

48 Wer erstellt Anforderungsprofile?
Stelleninhaber/-in Führungskräfte aus dem Umfeld Mitarbeiter/-innen aus dem Umfeld Ehemalige Stelleninhaber/-in Beschäftigte an Schnittstellen Ggf. Interessenvertretung Moderation Arbeitsgruppen mit 5-7 Teilnehmenden haben sich bewährt

49 ... dritter Tag Motivation zur Wahrnehmung einer PE-Maßnahme
PE-Gespräche: MVG / Jahresgespräch, Beurteilungsgespräch, Klassisches PE-Gespräch Erarbeiten einer zielorientierten Gesprächssystematik (unter Beachtung der Kriterien der Zielvereinbarung) Erarbeiten einer individuellen TN-PE auf der Grundlage der eigenen Stellen- oder Funktionsbeschreibung Simulierte PE-Gespräche zur eigenen, persönlichen PE Vorstellung der Ergebnisse aus den Dreiergruppen

50 off-the-job Stufen der Programmentwicklung einer Weiterbildung
Evaluation und Feedback, ggf. Multiplikation im Arbeitsbereich Durchführung der Fortbildung Bereitstellung von Ressourcen Wahl der Lernmethoden und des Lernmaterials Entwicklung eines Curriculums (Inhalt und Ablauf) Definition von Lehr- und Lernzielen Definition von Auswahlkriterien für TN Analyse der gegenwärtigen Qualifikation des/der MA Anforderungsanalyse (individuell) Bedarfsanalyse der Unternehmung (strategisch-allgemein)

51 off-the-job Trainings und Seminare
Sinnvoll für... Grundlagenqualifizierung bei neuen Aufgaben Spezialisierung oder Kompetenzerweiterung bei veränderten bzw. erschwerten Aufgabenstellungen regelmäßige Auffrischung systematische Reflexion und Verbesserung persönlicher und sozialer Schlüsselkompetenzen Auf Transfer des Erlernten in berufliche Praxis achten!

52 Wissensmultiplikation
Nach Seminaren und Trainings wird das Erlernte an die Kollegen/-innen weiter vermittelt (z.B. als Präsentation innerhalb einer Teamsitzung) Interne Experten/-innen geben vorhandenes Wissen an Kollegen/-innen weiter

53 Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
Transfer sichern Bedarfs-analyse 6 1 Funktions-zyklus der PE Erfolgs-kontrolle Ziele setzen 5 2 4 3 Durch-führung mit Controlling Kreatives Gestalten und Planen

54 1. Bedarfsanalyse Aufgabenanalyse (Soll-Analyse)
Anforderungsanalyse (Soll-Analyse) Adressatenanalyse (Ist-/Leistungsanalyse) Ursachenanalyse (bei Soll-Ist-Diskrepanzen)

55 ...weiter 1. Bedarfsanalyse
Abgleich Soll-Ist = oder  (besser oder schlechter) Ist-Analyse (Leistungs- / Befähigungs-analyse des PE-Adressaten) Soll-Analyse (mittels Auf-gabenbeschreibung und Anforderungsprofil) Ursachenanalyse bei Soll-Ist-Diskrepanzen (sowohl bei Positiv-, als auch bei Negativdiskrepanzen)

56 2. Ziele setzen und Zielvereinbarungen
So konkret wie möglich Eindeutig und präzise Terminiert Realistisch Absolute statt relative Begriffe Positiv formuliert Begrenzt und überschaubar Überprüfbar Balance von Qualität und Quantität Ziele in gegenseitiger Abstimmung vereinbaren

57 3. Kreatives Gestalten und Planen
Maßnahmenplan Strategisches Ziel: als Abwesenheitsvertretung arbeitsfähig bis: Von wann bis wann? Nr. Welches Teilziel? Wer? 1 2 3 4 5 6

58 Erstellen eines Maßnahmenplans
Definition des strategischen Ziels: „Was soll erreicht werden?“ Aufgabenanalyse: „Welche (Teil-)Aufgaben müssen wir alle erledigen, um unser strategisches Ziel zu erreichen?“ Aufgabensynthese: „Zu welchen Aufgabenbereichen sind die gesammelten Aufgaben sinnvollerweise zusammenzuführen?“ Umwandeln der Aufgabenbereiche in operante Teilziele Maßnahmenplan: „In welcher zeitlichen Reihenfolge sollen die Teilziele von wem erreicht werden?“ S O B

59 4. Systematik des PE-Controllings
Kontinuierlicher, zeitnaher Soll-Ist-Abgleich der zu bearbeitenden Aufgaben (Soll = Maßnahmenplan) Bei Soll-Ist-Diskrepanzen: Ermitteln und Beheben der Ursachen Interventionsmöglichkeiten: Qualitätsverbesserungsvorschläge Terminliche Streckung Zielreformulierung

60 5. Erfolgskontrolle Bewertung der Effizienz und Effektivität der PE-Maßnahme Dient als Entscheidungshilfe für Planung künftiger PE-Maßnahmen Bei Fehlentwicklungen: Person und Sache getrennt behandeln und einander respektvoll begegnen

61 6. Transfersicherung Das Gelernte muss am Arbeitsplatz dauerhaft und erfolgreich zur Bewältigung der Aufgaben angewandt werden Gegebenenfalls sollte das off-the-job gelernte in den eigenen Arbeitsbereich multipliziert werden Transferkontrolle ermittelt Wert der PE-Maßnahme

62 off-the-job Stufen der Programmentwicklung einer Weiterbildung
Evaluation und Feedback, ggf. Multiplikation im Arbeitsbereich Durchführung der Fortbildung Bereitstellung von Ressourcen Wahl der Lernmethoden und des Lernmaterials Entwicklung eines Curriculums (Inhalt und Ablauf) Definition von Lehr- und Lernzielen Definition von Auswahlkriterien für TN Analyse der gegenwärtigen Qualifikation des/der MA Anforderungsanalyse (individuell) Bedarfsanalyse der Unternehmung (strategisch-allgemein)

63 off-the-job Trainings und Seminare
Sinnvoll für... Grundlagenqualifizierung bei neuen Aufgaben Spezialisierung oder Kompetenzerweiterung bei veränderten bzw. erschwerten Aufgabenstellungen regelmäßige Auffrischung systematische Reflexion und Verbesserung persönlicher und sozialer Schlüsselkompetenzen Auf Transfer des Erlernten in berufliche Praxis achten!

64 Wissensmultiplikation
Nach Seminaren und Trainings wird das Erlernte an die Kollegen/-innen weiter vermittelt (z.B. als Präsentation innerhalb einer Teamsitzung) Interne Experten/-innen geben vorhandenes Wissen an Kollegen/-innen weiter

65 PE-Gespräche Mitarbeiter- und Vorgesetzten-Gespräch / Jahresgespräch
Beurteilungsgespräch (als Leistungscontrolling mit Befähigungsanalyse) Klassisches PE-Gespräch (ausschließlich PE-Inhalte)

66 Themen-bereiche im MVG
Zusammen-arbeit und Führung Arbeits-aufgaben Arbeits-umfeld Berufliche/ persönliche Entwicklung des/der MA

67 Elemente und Regeln des MVG
Regelmäßige Gespräche in einheitlichem Rahmen Dialoge auf partnerschaftlicher Basis Leitfaden gibt inhaltliche Orientierung, Leitfaden ist allen bekannt Gespräch ist vertraulich, keine Weitergabe an Dritte Ungestörte Gesprächsatmosphäre ohne Zeitdruck Gemeinsame, schriftlich fixierte Zielvereinbarung

68 Die wichtigsten Ziele des MVG
Austausch der Arbeitssituation und der Arbeits-bedingungen Optimierung der Aufgabenverteilung und der Arbeits-abläufe Abstimmung der Entwicklungsperspektiven des/der MA Erweiterung der Handlungs- und Entwicklungsspielräume des/der MA Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungs-kraft und Mitarbeiter/-in Abschluss von Zielvereinbarungen Festlegung von Fördermaßnahmen zur Zielerreichung

69 Jahresgespräch: Definition
Das Jahresgespräch ist… ein Unterstützungs- und Fördergespräch zwischen Mitarbeiter/-in und direkter Führungskraft und unterliegt der Vertraulichkeit. Es verbindet das PE-Gespräch, das MVG und das Qualifizierungsgespräch nach TV-L und ersetzt diese.

70 Jahresgespräch: wesentliche Elemente
Wechselseitiges Feedback zu Arbeitssituation, -umfeld, Zusammenarbeit und Zielerreichung Analytische Erstellung oder Weiterentwicklung des Kompetenzprofils des/der MA Erörterung sonstiger Wünsche und Ziele des/der MA Vereinbarung von Aufgaben und Zielen für kommendes Jahr Erörterung und Vereinbarung von individuellen PE-Maßnahmen Im Anschluss an Gespräch: FK informiert PE-Bereich über PE-Bedarfe, sofern Dritte einzubeziehen sind

71 Abgleich Anforderungsprofil - Kompetenzprofil
AP: Kompetenz-Soll des/der MA hinsichtlich bestimmten Aufgaben-gebiets KP: Strukturiertes Abbild der berufs- und organisations-relevanten Kompetenzen des/der MA Welche PE-Maßnahme ist sinnvollerweise durchzuführen?

72 Beurteilungsgespräch
Wann ? mindestens alle 24 Monate rechtzeitig vor der Regel-/Anlassbeurteilung Was ist der Inhalt ? Wechselseitiger Austausch von Einschätzungen Begründung der Einschätzung des Erstbeurteilers auf Grundlage des Anforderungsprofils Erörterung der Stärken/Schwächen mit Maßnahmenvereinbarung zur Förderung des Mitarbeiters Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r)

73 Gestaltkurve des Gesprächs
Formale Phase Informeller Einstieg Informeller Ausklang

74 Zielorientierter Gesprächsablauf - formale Phase -
PE-Ziel und Maßnahmenplan (mit Controlling) vereinbaren Zielvereinbarung / Ergebnisse Gewünschter Soll-Zustand PE-Wünsche frei äußern Ist-Analyse (ggf. mit Ursachenanalyse) Bedarf über Ursachenanalyse der Soll-Ist-Diskrepanzen ermitteln Themensammlung und -auswahl Mögliche PE-Themen bedenken und priorisieren

75 Konkretisieren von Sachverhalten (Ist-Analyse)
Sichern, Konkretisieren und Hinterfragen allgemeiner Aussagen mittels... Kontrollierten Dialogs Offener Fragen: Was ist geschehen? (Seit) wann ist es geschehen? Wer war beteiligt? Wo ist es geschehen? Wie ist es geschehen? Welche Auswirkungen hatte es?

76 Ursachenanalyse Bei problematischen Sachverhalten immer eine Ursachenanalyse vor der Lösungssuche durchführen Mögliche Ursachen so konkret wie möglich formulieren (Offene Fragen stellen) Mehrmals nach der Ursache der Ursache fragen Ursachen nur so weit hinterfragen, wie sie beeinflussbar sind

77 Ursachenbereiche Die Ursachen eines Arbeitsproblems können in folgenden Bereichen angesiedelt sein: Im Menschen (in einer arbeitsvertraglichen Fehlfunktion) In der Arbeitsmethode In maschinellen Fehlfunktionen In mangelhaften oder fehlenden Arbeitsmaterialien In den Rahmenbedingungen der Arbeit

78 Zieldimensionen Strategisches Ziel Operante Teilziele
„Was soll erreicht werden?“ Operante Teilziele „Wie soll das strategische Ziel erreicht werden?“

79 Ziele – so konkret wie möglich!
Was exakt soll erreicht werden? Wann soll das Ziel erreicht sein? Wer ist an der Zielerreichung beteiligt? Wo soll das Ziel erreicht / überprüft werden? (Das Wie folgt später via Maßnahmenpläne) Sprache

80 Klientenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers
Positive Wertschätzung Führungskraft Mitarbeiter/-in Selbst-aktualisierung Beratungs-bedarf Kongruenz / Echtheit Einfühlendes Verstehen

81 Ziele des Beurteilungswesens
Aussagefähiges Bild der Leistungen und Befähigungen (vergangenheitsorientiert) Grundlage sachgerechter Personalentscheidungen Instrument der Personalentwicklung (zukunftsorientiert)

82 Zweck des Beurteilungsverfahrens
Instrument der Bestenauswahl Instrument der Platzierung Instrument zur Förderung von Anreizen Instrument der Personalentwicklung Führungsinstrument

83 Beurteilungsvorschriften was ist neu?
Anforderungs-profil als Grundlage Konsequenter Abgleich mit dem Anforderungs-profil Kommunikation als Bestandteil des Verfahrens Zweitbeurteiler/-in

84 Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling
Regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich des Leistungsverhaltens Soll = Anforderungsprofil Ist = wahrgenommene und objektivierte Leistung Bei Soll-Ist-Diskrepanzen: Ursachenanalyse mit dem Ziel der Förderung

85 Die Leistung des/r Beurteilenden
Beobachten des Arbeitsverhaltens des/r MA Dokumentation des Wahrgenommenen Zuordnen des Dokumentierten zu Kriterien Bewerten des Zugeordneten auf dem Bogen Verwenden der gewonnenen und systematisierten Daten im Beurteilungs-/ bzw. Orientierungsgespräch

86 Gesprächskultur des Beurteilungswesens
Orientierungsgespräche (auch als MVG) Beurteilungsgespräche Koordinierungsgespräche Konsensgespräche zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-innen

87 Koordinierungsgespräch
Wann ? Im Vorfeld der Erstellung der Regelbeurteilungen Regelmäßige Koordinierung Wer ist beteiligt ? Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) Zweitbeurteiler/-in (i.d.R. nächsthöhere/r Vorgesetzte/r) ggf. Personal-/ Frauen-/ Schwerbehindertenvertretung Was ist der Inhalt ? Erörterung allgemeiner Beurteilungsfragen Einhaltung gleicher Beurteilungsmaßstäbe

88 Orientierungsgespräch
Wann ? bei Übernahme der Tätigkeit bei Änderung der Aufgaben Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) Was ist der Inhalt ? Abstimmung der mit den Aufgaben verbundenen Erwartungshaltungen kann auch im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs erfolgen

89 Konsensgespräch Wann ? Abweichende Beurteilung zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-in Wer ist beteiligt ? Erst- und Zweitbeurteiler/-in Was ist der Inhalt ? Konsensfindung bei der Beurteilung

90 Gesprächsablauf BU-Gespräch
Informeller, entspannter Einstieg Hervorhebung positiver Aspekte der Beurteilung (Beurteilung  Verurteilung) Skizzierung Aufgabengebiet des/r MA Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse Stellungnahme, Wünsche und Erwartungen des/r MA Ggf. geplante Förder- bzw. FB-Maßnahmen Zusammenfassung und positiver Ausklang

91 Die zehn „goldenen“ Regeln für Beurteilungsgespräche
Persönliche Einladung Störungsfreier Besprechungsraum Ausreichend Zeit einplanen Inhaltlich und psychologisch vorbereiten Systematisierter Gesprächsablauf Dialog statt Monolog Konstruktive und konkrete Kritik Mögliche Beurteilungsfehler bedenken Erkannte Beurteilungsfehler revidieren Keine unhaltbaren Versprechungen

92 Rechtsgrundlage Gender Mainstreaming aus dem Amsterdamer Vertrag (EUV) 1999
Art. 2 „Die Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen ist eine Aufgabe der Europäischen Gemeinschaft“ Umsetzung als Duale Konzeption 1. Festschreiben von Verantwortung 2. Maßnahmen zur Umsetzung Art. 3 „Bei allen Tätigkeiten wirkt die Gemeinschaft darauf hin, Ungleich- heiten zu beseitigen und die Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern“

93 Was bedeutet Gender Mainstreaming?
Geschlechterfrage (nicht länger allein Frauenfrage) wird Querschnitts- aufgabe Konstrukt sozialer und kultureller Geschlechterrollen wird der vermeintlich biologischen Grundierung der Geschlechterdifferenz gegenübergestellt Gender Gender Mainstreaming: Bewusstsein und Wissen um doing gender zu schärfen und stereotype Sichtweisen zu verhindern t o p down Strategie Prozess der Konstruktion / und Rekonstruktion von Geschlechterrollen auf individueller und gesellschaftlicher Ebene Doing gender

94 Synopse: Frauenförderung und Gender Mainstreaming
Traditionelle Frauenförderung Gender Mainstreaming Richtet sich an Frauen Richtet Blick auf Verhältnis von Frauen und Männern Unterstützt Frauen in besonderen Problemlagen Bedürfnisse von Frauen und Männern sind in allen Maßnahmen zu berücksichtigen Bietet Projekte für Frauen Beispiel: Internetkurs für Frauen Integriert in allen Projekten eine geschlechtersensible Perspektive; Beispiel: Gestaltung von Internetkursen, damit für Frauen und Männer gleichermaßen ansprechend Bestimmte organisatorische Einheiten sind für Gleichstellungspolitik zuständig Alle Akteure/-innen, die Entscheidungsprozesse vorbereiten, durchführen und kontrollieren, sind unabhängig vom Geschlecht zuständig

95 Traditionelle Frauenförderung Gender Mainstreaming
... weiter Synopse: Frauenförderung und Gender Mainstreaming Traditionelle Frauenförderung Gender Mainstreaming Spezifische Einzelmaßnahmen Umfassendere Strategie Politische Strategie – Querschnittsaufgabe Zusätzliche Mittel für Frauen Teil bzw. Konsequenz von GM Umverteilung bestehender Mittel auf Frauen und Männer Umsetzung zentral Analyse bestehender Benachteiligungen und Wirkungsaspekte von Maßnahmen für Defizitbestimmung ebenfalls wichtig Retrospektiv auf bestehende Benachteiligungen ausgerichtet Prospektiv – soll vermeiden, dass mit Politik Benachteiligungen verfestigt bzw. geschaffen werden Als dual-track-Strategie sollen beide Ansätze verwirklicht werden

96 Notwendige Verbesserungen
Bewusstseinsbildung, die speziell auf das mittlere und obere Management abzielt Breitgefächerte Schulungen, um das notwendige Fachwissen über die Geschlechterproblematik zu erweitern Bewertung der geschlechterspezifischen Auswirkungen von Maßnahmen als Routineverfahren Gleichstellungsprüfung („Gender Proofing“), um sicher zu stellen, dass alle Legislativvorschläge und sonstige Strategiepapiere bzw. Gemeinschaftsaktionen dem Ziel der Chancengleichheit gerecht werden

97 Diversity Management Management der situativen Optimierung von Heterogenität und Homogenität zur Erreichung gesetzter Ziele

98 Diversity Management Beeinflussungsbereiche
Surface-level diversity: Sichtbare demographische Diversitätsmerkmale (Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion, Bildungsstand) Deep-level diversity: Nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen

99 Unterstützung Downshifting
Wechsel auf weniger stressigen Arbeitsplatz Wechsel auf interessanteren Arbeitsplatz Überstunden strikt vermeiden Körper- und Bewusstseinsarbeit in Beruf und Privatleben (Yoga, ChiGong, Meditation,...) Teilzeitarbeit Sabbatical Sonderurlaub ohne Bezüge Allgemein: auf bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf achten (z.B. Elternzeit untereinander geschickt aufteilen)

100 Sabbatical Das Sabbatical ist ein Arbeitszeitmodell.
Im übertragenen Sinn des aus den USA stammenden Begriffs sabbatical, auch Sabbatjahr, bezeichnet es entweder ein Jahr der Teilzeitarbeit oder ein Jahr der Auszeit (= das eigentliche Sabbatjahr).

101 Sabbatical Für Beamte besteht die Möglichkeit, ...
für die Dauer von zwei bis sechs Jahren für zwei Drittel bis sechs Siebtel des normalen Gehaltes zu arbeiten. Dafür kann man sich anschließend... für ein Jahr völlig freistellen lassen und bekommt in diesem Jahr ebenfalls zwei Drittel bis sechs Siebtel der Dienstbezüge.

102 Hausarbeit: Qualitätsmerkmale
Beantwortung Hausarbeits-frage Pointierte Wiedergabe der Wissenssysteme (z.B. Skizze eines Führungsstils) Kritische Verknüpfung der Wissenssysteme mit eigenen Führungs-erfahrungen bzw. eigenen Interpretationen Praxistauglichkeit für Verwaltung diskutieren

103 Hausarbeit: Gestaltungshinweise
Genaues Eingehen auf die Hausarbeitsfrage führt zu konzentriertem Themenbezug Erstellen einer Gliederung vor den schriftlichen Ausformulierungen führt zu … sachgerechter und übersichtlicher Gliederung der schriftlichen Ausführungen Vollständigkeit der Ausführungen stressärmerem Bearbeiten des Themas gedanklichem Freiraum zur Herstellung inhaltlicher Beziehungen

104 Hausarbeit: Qualitätsaspekte der Ausführungen
Fragestellung ist genau bearbeitet Die Axiome der Logik sind eingehalten Die Argumentationsgänge sind gut gegliedert (z.B. induktiv – deduktiv) Die Ausführungen bzw. Argumentation sind sprachlich verständlich Behandelte theoretische Konzepte sind sachlich richtig wieder gegeben Behandelte theoretische Konzepte sind konkret auf die Frage hin bezogen und mit Führungspraxis abgeglichen Einzelne Aspekte werden kritisch aufeinander bezogen