Vom Management der Binnenorganisation zu Good Governance

Präsentation zum Thema: "Vom Management der Binnenorganisation zu Good Governance"—  Präsentation transkript:

1 Vom Management der Binnenorganisation zu Good Governance
Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speyer Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

2 Neue Steuerung Produkte, KLR, Qualitätskennzahlen
Zielvereinbarungen Output-Budgetierung Controlling, Berichtswesen Dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

3 Customer Contracts Servicegarantien in der Kommunalverw
Customer Contracts Servicegarantien in der Kommunalverw. Hämeenlinna (SF) innerhalb von 7 Arbeitstagen nach Antragseingang Platz in der Kinder-Tagesstätte wenn nicht, übernimmt Stadt Kosten für private Tagesmutter in der Altenpflege Leistungen nach einem mit dem Betroffenen ausgearbeiteten Pflegeplan wenn nicht, Kostenerstattung für privaten Pfleger Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

4 Braintree (GB) Your Guarantee of Quality,
bei Inspektionsgesuchen im Baubereich vor 10 Uhr, Untersuchung am Ort am selben Tag bei Lärmbelästigung und Luftverschmutzung Antwort innerhalb 3 Werktagen bei Aufzügen und Treppen in Parkhäusern Reinigung md. 5 mal pro Woche defekte Ticketautomaten spätestens nach 4 Stunden wieder in Betrieb nehmen Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

5 Speyerer Qualitätswettbewerb
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6 Qualität Qualität ist die anhand
vorgegebener (Qualitätsnormen, Standards), vereinbarter (Zielvereinbarungen) oder erwarteter (Kundenbefragungen) Merkmale (handlungs- oder ergebnisorientiert) gemessene Eigenschaft von Produkten und Dienstleistungen bzw. einer gesamten Organisation. Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

7 Electronic Government verändert Verwaltungen
Beliebiger Einstieg, Online-Zugang Vernetztheit Lebenslagen statt Fachprinzip Informationsfreiheit Öff./private Kooperationen Internetfähigkeit von Verwaltungsleistungen Europäisches Benchmarking Verwaltungsverfahren Hierarchie Ressortprinzip/Zuständigkeit Arbeitsweise/Doku-Man. Identifizierbarkeit d. Staates Rechtsstrukturen Harmonisierung, Annäherung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

8 Verwaltungsmodernisierung
New Public Management Neues Steuerungsmodell Common Assessment Framework Qualitätsmanagement Electronic Government Prozessverbesserung Staatsmodernisierung Vom Kunden zum Bürger Einbeziehung der Politik Public Private Partnership Strategisches Management Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

9 Bürgerkommune Die Bürgerkommune fühlt sich dem Ausbau partizipativer Demokratie und der aktiven Pflege der öffentlichen Gemeinschaft verpflichtet mit dem Ziel, den sozialen Zusammenhalt zu bewahren und weiterzuentwickeln. Sie fördert die bürgerschaftliche Selbstorganisation, um Gemeinsinn zu wecken und sonst nicht (mehr) finanzierbare Leistungen zu ermöglichen oder aufrechtzuerhalten. Es geht darum, das Grundverständnis kommunaler Selbstverwaltung neu zu beleben. Bürgerengagement – KGSt-Bericht, 6/1999 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

10 Leistungsauftrag (§ 7 b LHO RP)
Der Leistungsauftrag legt für einzelne Aufgaben oder Aufgabenbereiche Zielgrößen fest, die bei der Ausführung des HHplans erreicht werden sollen. Gegenstand des Leistungsauftrags können insbes. Zielgrößen sein, die den Umfang, die Kosten, die Qualität oder Wirkungen von Verwaltungsleistungen beschreiben. Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

11 Five Principles of Good Regulation
Transparency Easy to understand, clear and simple language Accountability Answer to Ministers and Parliament, and to the public Targeting Focus to the problem, minimise side effects Consistency Be consistent with earlier legislation, be redictable Proportionality Identity the effects of the rules, find the right balance between risk and cost Cabinet Office, UK, 2000 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

12 Better Regulation - Common Principles -
Necessity Proportionality Subsidiarity Transparency Accountability Accessibility Simplicity Mandelkern Group, Final Report, Nov. 2001 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

13 Verwaltungskooperationsrecht
§ 55 Auswahl des Kooperationspartners § 56 Einflusssicherung § 57 Qualitätssicherung bei Leistungsverträgen § 58 Nichtigkeit, wenn Mindesterfordernisse der Einflusssicherung sowie der Qualitätssicherung nicht beachtet worden sind. Schuppert, Gutachten BMI, Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

14 Strategisches Management
Zukunftsbezogene, integrierte und schwerpunktorientierte Gestaltung des staatlichen Handlungsfeldes unter Einbeziehung verschiedener Akteure in Zielbildung und Umsetzung. Hill, 2002 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

15 Strategic Management - Success Factors -
The Need for a Vision Coordination and Smart Networking Organizational Change Culture Change Monitoring and Evaluation Bertelsmann/Cities of Tomorrow Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

16 Moderner Staat – Moderne Verwaltung
Leitbild „Aktivierender Staat“ 1. Neue Verantwortungsteilung 2. Mehr Bürgerorientierung 3. Staatliche Vielfalt 4. Effiziente Verwaltung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

17 Common Assessment Framework (CAF)
Kombination von EFQM-Modell und Speyerer Qualitätswettbewerb Vorgestellt bei 1. Europäischer Qualitätskonferenz Mai 2000 Lissabon Minister-Beschluss zur Einführung in allen EU-Mitgliedstaaten EIPA als Koordinationszentrum/Datenbank Speyer nationale Korrespondenzeinrichtung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

18 Common Assessment Framework
Schritt 1: Das europäische System CAF soll von den Verwaltungen als Selbstbewertungsinstrument genutzt werden Schritt 2: CAF soll für bilaterales Benchmarking, sowohl national als auch international, angewendet werden Schritt 3: CAF soll für anonymes Benchmarking, sowohl national als auch international, herangezogen werden Schritt 4: CAF soll für Qualitätswettbewerbe Verwendung finden, sowohl national als auch international Schwedische EU-Präsidentschaft, Mai 2001 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

19 Selbstbewertung nach CAF
Stärken/Schwächen-Analyse Durch Mitarbeiter aus dem Haus Leichtes Einstiegsinstrument ohne großen Aufwand und Kosten Grundlage für Modernisierungsprojekte Vergleich mit anderen Organisationen Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

20 Common Assessment Framework (CAF)
Befähiger Die Führungsebene Organisationspolitik und –strategie Personalmanagement Externe Partnerschaften und Ressourcen Prozess- und Veränderungsmanagement Ergebnisse Kunden-/Bürgerorientierte Resultate MitarbeiterInnen-zufriedenheit Auswirkungen auf die Gesellschaft Leistungsergebnisse der Organisation Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

21 Common Assessment Framework
Kriterium 1: Die Führungsebene Beurteilen Sie anhand von Beobachtungen und Erfahrungen, inwieweit die folgenden Merkmale auf die Führungsebene Ihrer Organisation zutreffen: Klares Bild hinsichtlich der Zielsetzungen, Aufgaben und Werte Persönliches Engagement und Vorbildfunktion Motivierung und Unterstützung der MitarbeiterInnen Verbindung mit BürgerInnen und Partnerorganisationen aufnehmen Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

22 Bewertungssystem CAF Bewertungsskala für Befähigungskriterien
Relevante Maßnahmen/Aktionen wurden noch nicht eingeleitet oder umgesetzt (oder sind nicht bekannt). Die Umsetzung von relevanten Maßnahmen/Aktionen wurde erst vor kurzem in Angriff genommen. Die Maßnahmen/Aktionen wurden teilweise umgesetzt. Ein Programm relevanter Maßnahmen/Aktionen ist bereits umgesetzt. Ein permanenter Qualitätsverbesserungszyklus, der auf der Überarbeitung von vorhergehenden Programmen beruht, wurde bereits eingeführt. Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

23 CAF-Netzwerk Gründungs- & Schulungsveranstaltung
Workshops in Verwaltungen ggf. telef. Beratung durch Speyer Einsendung der Ergebnisse nach Speyer CAF-Anwenderkonferenz (Erfahrungsaustausch) Start zum 6. Sp. Qualitätswettbewerb 2002 Nationale Erfahrungsberichte an EU Vorstellung bei 2. EU-Qualitätskonferenz, Kopenhagen 6./ Dez.-Feb. bis Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

24 CAF Governance Verwaltung Parlament Regierung Andere Verwaltungen
Unternehmen BürgerInnen NGOs Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

25 Governance refers to the institutions, processes and traditions which define how power is exercised how decisions are made and how citizens have their say. Canada-Asean Governance Innovation Network (CAGIN), 1997 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

26 Characteristics of Good Governance
Participation Rule of Law Transparency Responsiveness Consensus orientation Equity Effectiveness and efficiency Accountability Strategic vision United Nations Development Programme, 1997 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

27 Essential Elements of Effective Governance
Legislation Leadership Management Environment Risk Management Monitoring Accountability Clear and unambiguous Organization as a whole Decision making structures Proactive and systematic approach Review of control systems Reporting to stakeholders Australian National Audit Office (ANAO), 1999 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

28 Good Governance Qualität der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung
zwischen staatlichen und gesellschaftlichen Gruppen in Angelegenheiten von öffentlichem Interesse. Hill, VOP 12/2000, 11 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

29 European Governance Der Begriff "Governance" steht für die Regeln, Verfahren u. Verhaltensweisen, die die Art und Weise, wie auf europäischer Ebene Befugnisse ausgeübt werden, kennzeichnen, und zwar insbesondere in Bezug auf Offenheit, Partizipation, Verantwortlichkeit, Wirksamkeit und Kohärenz. Europäisches Regieren – Ein Weißbuch, Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

30 Governing Networks Networks can be seen both as
multi-centered steering and co-ordination structures, as well as more flexible and dynamic organisational arrangements. Operating in networks has consequences not only for the functioning of governments but also calls for new and more interactive forms of public management. EGPA-Conference, Vaasa/Finland, Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

31 Netzwerke im öffentlichen Sektor
Jugend, Soziales, Gesundheit Kultur, Schule, Bildung Innere Sicherheit Umwelt, Energie, Verkehr Wirtschaftsförderung, Stadt-/Regionalentwicklung Städtenetzwerke Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

32 Charakteristika von Netzwerken
Viele Zentren Anschluss- und austrittsoffen Flexible Formen und Instrumente der Zusammenarbeit Akteur und Adressat – Interaktionen Dynamisch, lernorientiert Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

33 Strukturmerkmale von Netzwerken
Kooperation Vertrauen Selbstverpflichtung Verlässlichkeit Verhandlung Relationale Verträge Dauerhafter Beziehungszusammenhang Sydow/Windeler, 2000 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

34 Vorteile von Netzwerken
Mobilisierung von Spezialressourcen Eignung für komplexe Problemlagen und längere Zeithorizonte Sachbezogenheit / Problemlösungsorientierung Legitimitätsgewinne (Konsensmobilisierung, Konfliktverarbeitung) Verbesserte Implementations-Chancen Flexible, dynamische Anpassung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

35 Nachteile von Netzwerken
Selektive Interesseneinbringung Verletzung des demokratischen Gleichheitsgebots Mangelnde Transparenz Vermischen von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten Schneider, 2000 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer

36 Government Relations Management
Förder- maßnahmen Genehmigungen Auflagen Ausschreibungen Beschaffung Gesetzgebung Moderation von Netzwerken Übertragung auf privaten Sektor Gemeinsame Projekte Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, DHV Speyer