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Internationales Management Josef Windsperger Univ.-Professor für Organisation und Management.

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1 Internationales Management Josef Windsperger Univ.-Professor für Organisation und Management

2 Internationales Management u Leitung:Josef Windsperger u u Homepage:http://im.univie.ac.at u Telefon: u Leistungsnachweis:Diskussionspapiere Prüfung

3 Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM u Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50) u Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %) u Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte, jedoch Mindestanwesenheit: 50 %) u Zwei Discussion Papers - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere. –Diese müssen bis abgegeben werden (per an u Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen: u Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten) u Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten) u Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis –(1 Seite)

4 Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1 Die Produktlebenszyklustheorie 1.2 Die Transaktionskostentheorie 1.3 Die eklektische Theorie 1.4 Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1 Kulturkonzepte 2.2 Ansatz von Hofstede 2.3 Ansatz von Trompenaars 3 Strategie der multinationalen Unternehmung 4 Organisation der multinationalen Unternehmung

5 Inhalt 5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung 5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5.2 Externe Netzwerke der MNU 5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.5 Franchising-Netzwerke 5.6 Netzwerke und M&As 5.7 Internationaler Countertrade 5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 6 Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur 6.2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen 6.3 Integratives Modell

6 1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung

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8 1.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen »costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe- kosten Entscheidungskosten Planungsphase

9 Transaktionskosten Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase)

10 Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase vorvertragliche Phase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und Kontrolle Abschlussphase

11 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

12 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität Informationsverkeilung Opportunismus Spezifität

13 Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad

14 Quasi-Rente und Hold-up g AB As Quasi-Rente: QR AB = (g AB – g AC ) A B g BA C D g AC g BD As Gewinn mit B: g AB Bs Gewinn mit A: g BA Bs Quasi-Rente: QR BA = (g BA – g BD ) HOLD-UP Potential von B (H B ) Quasi-Rente von A (QR BA ) =

15 Transaktionskostentheorie nach Teece

16 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

17 1.4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes LowHigh Grad der Internatio- nalisierung der Unterneh- mung Low The Early Starter The Late Starter High The Lonely International The International Among Others

18 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet. Geert Hofstede Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.

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20 2.2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

21 beschreibt Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird u geringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) u hohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung Individualismus beschreibt Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind u Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA) u Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs- orientierung (arabische Länder)

22 Maskulinität beschreibt wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z.B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

23 Modell von Hofstede

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27 Ländervergleich

28 Rumänien (see geert-hofstede.com PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)

29 Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

30 Landes- und Organisationskultur: Femininität

31 Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

32 Landes- und Organisationskultur: Individualismus

33 Village market(Nordisch) -Dezentralisiert -Flexible, nicht spezialisiert -Koordination durch informelle, persönliche Kommunikation Family or tribe (Asiatisch) -Zentralisiert -Loyal -Nicht spezialisiert, general -Zwischenmenschliche Beziehungen -Soziale Kontrolle Well-oiled machine (Germanisch) -dezentralisierte Entscheidungsfindung -Begrenzte Kontrollspanne -Starke Rolle der Experten -Top Management Team -Industrie- u. Firmenwissen -Koordination durch Routine Traditional bureauchracy Pyramid of people (Latin) -zentralisierte Entscheidungs- findung -Koordination auf höchster Ebene -Spezialisiert -Analytische Fähigkeiten -Informelle Beziehungen -Elitär (Macht u. Autorität) hoch niedrig hoch niedrig Macht- distanz Unsicherheitsvermeidung Hierarchie Formalisierung

34 2.3 Modell von Trompenaars u Individualismus/Kollektivismus u Universalismus/Partikularismus u Neutral/Emotional u Diffus/Spezifisch u Leistung/Ansehen

35 Individualistische und kollektive Kulturen u Man spricht vom Ich u Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich u Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner u Gruppennormen u Delegierte entscheiden nach Rücksprache u Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung u Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie

36 Universalismus/Partikularismus u Regeln sind wichtiger als Beziehungen u Verträge müssen eingehalten werden u Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert u Geschäft ist Geschäft u Beziehungen sind wichtiger als Regeln u Verträge müssen modifizierbar sein u Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert u Beziehungen entwickeln sich weiter

37 Neutrale und affektive Kulturen u Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt u Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen u Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert u Gedanken und Gefühle werden offengelegt u Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert u Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

38 Spezifische und diffuse Kulturen u Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung u Genau, eindeutig und transparent u Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich u Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung u Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig u Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil

39 Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung) u Titel nur zum Zweck einsetzen u Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen u Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet u Titel als Statussymbol in der Organisation u Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation u Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

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44 Landes- und Organisationskultur Guided Missile (projektorientiert) Eiffel Tower (rollenorientiert) Incubator (erfüllungs- orientiert) Family (machtorientiert ) Personen- orientiert- orientiert Dezentralisierung Hierarchie ziel- zielorien- tiert

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46 3. Strategie der multinationalen Unternehmung 3.1. Grundstrategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Strategie Ressourcen und Fähigkeiten Industriestruktur

47 3.2 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie monopolistische Rente

48 Ressoucenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbs- vorteil Kompetenzen Ressourcen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis

49 3.3 Internationale Strategien Ansatz von Perlmutter Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

50 Ansatz von Perlmutter

51 Ansatz von Bartlett/Ghoshal: Internationale Wettbewerbsstrategien hoch niedrig Kostendruck Lokale Anpassung Globale Strategie Internationale Strategie Multi- nationale Strategie Trans- nationale Strategie

52 4 Strategie und Organisation Chandler (1962): Structure follows Strategy Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

53 Bartlett/Ghoshal-Modell

54 Internationale Abteilung CEO HRFinanceR & DInt. Division Europe Middle East Brazil Staff

55 Globale geografische Struktur CEO Pacific Division European Division Latin American Division Corporate Staff Long Term Planning Product Coordination

56 Matrixorganisation Zentrale K1K2K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

57 ABB

58 Vergleich der Formen

59 Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal) Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

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61 5 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5.2 Externe Netzwerke der MNU 5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.5 Franchising-Netzwerke 5.6 Netzwerke und M&As 5.7 Internationaler Countertrade 5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters

62 Interne und externe Netzwerkbeziehungen Broker Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Mertens/Faißt, 1996 rechtlich selbstständige Unternehmen Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen

63 5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen : hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen : geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

64 Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf Horizontale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Direkter Kontakt Verbindungsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Integrationsstellen Teams

65 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Direkter Kontakt Task Force Team Produktmanager

66 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. Duale Struktur Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses

67 Netzwerkunternehmung

68 5.2 Arten von externen Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

69 Hoch Interaktionsniveau Niedrig Kooperation Lizenzvertra g Cross- Licencing Franchising Countertrad e Konsortium Joint Venture Wettbewerb Kooperationsneigung Kooperation Cluster Formen von externen Netzwerken

70 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter-AB CDFG Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

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72 Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

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74 5.3 Internationale Lizenzbeziehungen Licenzvereinbarung Eine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr. Formen (a) In-licensing: Erwerb von Know-how (b) Out-licensing: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards (c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten bezüglich neuer technologischer Entwicklungen

75 Bedingungen für Lizenzvereinbarungen u Ressourcen Genau definierte Verfügungsrechte Kontrahierbare Ressourcen

76 TC und Lizenzvereinbarungen TC Spezifität, Know-how Komplexität Lizenz NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

77 Property Rights-Erklärung Kontrahierbares Know-how Nichtkontra- hierbares Know-how Kontrahierbares Know-howNichtkontrahierbares Know-how B A Netzwerk A an B: Lizenz B an A: Lizenz Marktvertrag

78 Lizenzvergabe als Innovationsstrategie Innovation is the engine that drives competition in capitalist economies. Schumpeter (1942) u Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten vergeben oder die Innovation selbst vermarkten? u Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Organisationsform?

79 Determinanten der Organisationswahl u Strategische RENTEN hängen von der RATE OF IMITATION durch Konkurrenten ab. u RATE OF IMITATION wird bestimmt: 1. Imitationsanreiz 2. Imitationsbarrieren 3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten

80 Imitationsanreiz u Wettbewerbsintensität –Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz) »Hohe Konzentration »Spezifisches Produkt –Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz) »Hohe Fixkosten für R&D »Geringe Konzentration »Standardprodukt

81 Imitationsbarrieren und Imitationsfähigkeiten Determinanten der Imitationsbarrieren: u Patente u R&D (hohe Geheimhaltung) u causal ambiguity –Unwissen über den Zusammenhang zwischen der Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung Determinanten der Imitationsfähigkeiten: u R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten –Reverse engineering-Fähigkeiten u Zugang zu komplementären Ressourcen

82 Strategische Optionen

83 5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke Charakteristika: –Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder –Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten –Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten –Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen

84 Joint Ventures vs. strategische Allianzen JV AB Joint Venture Strategische Allianz A B a b a, b

85 Property Rights-Erklärung des Joint Ventures kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how B A Joint Venture A überträgt KH an B mit LV B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag

86 Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. -Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

87 Markteintritt durch Joint Venture - Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft

88 Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle u Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle u Joint Ventures: geteilte Kontrolle u Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale

89 Lizenz »Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten Markteintritt und Ressourcenbindung

90 Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen Geringstes Risiko Markteintritt und Risiko

91 Alternativenvergleich

92 Markteintritts- form Strategische Variablen 1.Nationale Unterschiede 2.Scale Economies 3.Globale Konzentration 4.Marktpotential Umweltvariablen 1.Länderrisiko 2.Kulturelle Distanz 3.Nachfrageunsicher- heit 4.Wettbewerbs- dynamik Ressourcenvariablen 1.Wert des firmenspezifischen Know-How 2.Tazites Wissen 3.Internationale Erfahrung Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990

93 Latin consortium: association, society = temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, Universitäten oder Regierungen Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung - Transaktionskosten - Organisationale Fähigkeiten Konsortien

94 Transaktionkosten u Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen -Asymmetrische Information -Opportunistisches Verhalten Interne Transaktionen verursachen geringere TK! u Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!

95 Organizational Capabilities Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959) Resourcenorientierte Theorie: Organisationale Fähigkeiten führen zu Wettbewerbsvorteilen - Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern übersteigen die TK-Nachteile!

96 Sakakibaras Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise TC-View Cost-sharing Motives - Annahmen –Firmen haben die gleichen Fähigkeiten OC-View Skill-Sharing Motives - Annahmen –Heterogene Fähigkeiten –Direkte Konkurrenten in einer Industrie –Wissen (tazit und komplementär)

97 Sakakibaras Modell MotivesCost-sharingSkill-sharing competition in R&D consortia single-industry competition wide industry participation firm capabilities in R&D consortia homogeneous, substitutable heterogeneous, complementary role of R&D consortia divide taskscreate/transfer knowledge private R&D spending can decreasecan increase constraints firms face financial resourcesResearch capabilities

98 Sakakibaras empirische Ergebnisse (1) u H1: The skill-sharing motive is relatively more important where the participants possess more heterogeneous capabilities u H2: The importance of the cost-sharing motive is positively associated with project size u H3: Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending

99 Sakakibaras Ergebnisse (2) u Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) u 5753 Beobachtungen

100 5. 5 Franchising-Netzwerke toto FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen t Variable Gebühr Charakteristika: -Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. - Intangible Assets: FGs Markenname, systemspezifisches Know-how FNs lokales Markt-Know-how -Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

101 Erklärungsansätze Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

102 Transaktionskostentheorie des Franchising TK Spezifität, Unsicherheit Lizenz Franchising Hierarchie: Filialorganisation S1S1 S2S2 S3S3 Geisel-Modell

103 Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know- how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG- Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

104 Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know- how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG- Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

105 Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen Residuale Entscheidungsrechte Filialanteil (27 %) Laufende Gebühren (4,2 %)/ Einstiegsgebühr (ca EUR) Property Rights-Theorie: Governance Structure der Franchiseunternehmung Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) H1 H2 H3 Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? Wie wird das Residualein- kommen verteilt?

106 Allokation von Entscheidungsrechten Residuale Entscheidungsrechte –Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets

107 Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.

108 Allokation der Residualeinkommensrechte Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).

109 Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte -Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know- hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. -Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. –H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. –H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.

110 Entscheidungsrechte Zentral Dezentral

111 Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) Filialanteil Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr Eigentumsrecht e H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. H3: ROY(-): sig. (P<0,05) PCO (-): sig. (P<0,01) H2: DR (-): sig. (P<0,01) Governance Structure der Franchise-Unternehmung H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) (-)(+) (-)

112 Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem u Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit u Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem u Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

113 Franchisegeber Heimatland Gastland FranchisenehmerFilialenFranchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Direktes Franchising

114 Franchisegeber Master Franchising/JointVenture FilialoutletsSub-Franchisenehmer Heimatland Gastland Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Indirektes Franchising

115 Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising u Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising u Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising

116 Eintrittsformen

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118 Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren - Geografische Distanz -Kulturelle Distanz -Länderrisiko -Politische Risiko -Marktgröße und Marktwachstum -Ressourcen des Partners -Brand Name Assets -Internationale Erfahrung -Finanzielle Situation des FG

119 Vergleich der Markteintrittsalternativen Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind hoch –Sehr starker Markenname –Systemspezifisches Know-how sehr wichtig –Großes Marktpotential und Marktwachstum –Große internationale Erfahrung

120 Gebietsentwicklungsfranchising Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz ist groß –Unsichere Marktentwicklung –Instabile rechtliche Situation –Lokales Marktwissen ist sehr wichtig –Geringe internationale Erfahrung

121 Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind gering –FN haben lokales Markt-Know-how –Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum

122 Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind gering –Relativ geringe Marktunsicherheit –Starker Markenname

123 Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses Risikoteilung Geeignet: –Lokales Marktwissen des FG ist gering –Marktentwicklung unsicher –Rechtliche und politische Unsicherheiten –Relativ große Kulturunterschiede –Rechtliche Barrieren

124 Master Franchising u Weniger Kontrolle durch die Zentrale u Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind hoch –Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung –Politisches Risiko ist hoch –Schnelles Marktwachstum –Hohe Marktunsicherheit –Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

125 5.6 Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie Gründe für JV statt Akquisitionen: u Unteilbarkeit gering u Kosten der Unternehmensleitung hoch u Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering u Staatliche Hemmnisse u Institutionelle Hemmnisse

126 ´ Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien

127 Synergie- realisierung Organisatorische Integration Kombinations- potential Mitarbeiter- widerstand Postmerger-Integrations-Modell

128 Je größer das combination potential, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die organizational integration, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die employee resistance, desto kleiner die Synergierealisierung. Je größer combination potential, desto größer die organizational integration. Je größer combination potential, desto größer die employee resistance. Je größer die organizational integration, desto stärker die employee resistance. Hypothesen

129 5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung - Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter - Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

130 Incentives für Countertrade Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen

131 Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft u Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt. Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, f ü r einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

132 Barter Anstelle einer Bezahlung erh ä lt der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner. Durch den Verkauf dieser Waren erl ö st er den Gegenwert seiner Exportware.

133 Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back u Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET u Beim Export von High Tech-Produkten u Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs

134 Produktabnahmegeschäft (Buy-back- Beziehung) - Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. F R Marktvertrag: Problem ? Rückkauf: doppelter Geiseleffekt

135 Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983) TK Spezifität, Unsicherheit Markt CountertradeHierarchie: DI S1S1 S2S2 S3S3 Geisel-Modell

136 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. (Michael E.Porter) Dimensionen u geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) u horizontal (verschiedene Industrien) u vertikal (Wertschöpfungskette) u lateral (verschiedene Sektoren) u technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) u fokal (Unternehmen gruppiert um einen Focal Player)

137 Organisationsdesign des Clusters u Charakteristika: –Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen –Geografisch abgegrenzt –Institutionelle Unterstützung u Organisatorische Konfiguration: – Geringer Grad formeller Abstimmung -einheitliches Auftreten gegenüber Kunden -stabiler Pool von Kooperationspartnern u Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen als Koordinationsmechanismen u Unterstützung durch Informationstechnologie

138 Porter´s Diamanten-Modell Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien Unternehmung: Ressourcen WettbewerbsstrategieIndustrie- umwelt Wettbewerbsvorteile

139 Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter) u Höhere Produktivität –Zugang zu Humankapital und Lieferanten –Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern –Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination –Zugang zu öffentlichen Institutionen –Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster u Höhere Innovationskapazität –Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen u Mehr Firmenneugründungen –Besseres Marktwissen (Marktnischen)

140 Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil Innovation und Know- How-Upgrading Starke lokale Konkurrenz Wettbewerb- fähige Zulieferer Anspruchs- volle Nachfrager Spezifische Faktoren

141 Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb Faktor- bedingungen standortspezifisch Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil Nicht standort- spezifisch Regierung Verbundene/ unterstützende Industrien Nachfrage- bedingungen Diamant Unternehmens- ebene Komplementarität

142 6. Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur Hofstede: Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

143 Kultur als Kontingenzfaktor ME hängt von zwei Faktoren ab: I. Kulturelle Distanz (National culture paradox) A. Positive Beziehung zwischen KD und lower control modes durch Netzwerke (dominante Sichtweise) B. Negative Beziehung zwischen KD und lower control modes II. Nationalcharakter-Ansatz

144 Messung der kulturellen Distanz nach Kogut, Singh 1988 Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….) Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt. H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition. H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist, desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich zur Akquisition gewählt.

145 Hennart, Larimo 1998 (CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich zu US) Was ist das Hauptproblem dieser Messung?

146 Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998) Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise: 1. National Charakter-Theorie 2. KD - Theorie

147 National Charakter-Theorie Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur des Mutterlandes beeinflusst. Zwei Einflussgrößen: –Machtdistanz –Unsicherheitsvermeidung

148 Nationalcharakter-Hypothese The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.

149 Kulturdistanztheorie Der Erfolg der MU im Zielland erfordert: Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen hohe TK großes Interesse zur Netzwerkbildung

150 KD-Hypothese The greater the cultural distance between the home base of the MNC and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures. (1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield) (2) Japan: KDJapan > KDFinland Netzwerke

151 Ergebnisse ME von japanischen und finnischen Unternehmen in den USA Bestätigung der KD-Hypothese! Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher zu JV als finnische Unternehmen.

152 Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003) (1) KD Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export) +: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen) -: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung) (2) KD Akquisition oder Greenfield Investment G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land mit hoher KD ist schwierig. (Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt) +/- -/+

153 Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1) Netzwerke (JV) KD

154 Richards und Young 2007: Nationalkultur- Hypothesen Machtdistanz (n.s.): MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil des ausländischen JV-Partners. Unsicherheitsvermeidung (sig.) UV beeinflusst die Risikopräferenzen! Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen Unternehmens.

155 Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005) u KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die theoretische Begründung?) u Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!) u KD als globaler Index kritisierbar! (andere Messungen: Sprache, Religion, Familie) u Fehlende Moderator-Effekte: KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko (IR) im Gastland) Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen) (2) KD Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR) - +

156 Brouthers, Brouthers 2001

157 HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services! (1) Hard DL (Musik, Fernsehprogramme): Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden! (2) Soft DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden! Separable services können wie Produktionsgüter internationalisiert werden! 6. 2 Internationale ME-Formen von Dienstleistungs-Unternehmen (DL)

158 Overview of the Model

159 Hypothesen (1)

160 Hypothesen (2)

161 Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern. Hypothesen (3)

162 Hypotheses (4) Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL! Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep. DL- Unternehmungen!

163

164 6. 3 Internationaler Markteintritt: Integratives Modell u Madhok, 1998 Internalisier- ungstheorie Organisationale Fähigkeiten

165 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory (1) Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How das KH kann nicht genau formuliert werden das KH kann nicht genau formuliert werden Kontrahierungsprobleme Kontrahierungsprobleme 100 % Eigentum 100 % Eigentum

166 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen (2) Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance Gefahr von opportunistischem Verhalten Gefahr von opportunistischem Verhalten hohe TC hohe TC 100 % Eigentum 100 % Eigentum

167 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung (3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets Gefahr von opportunistischem Verhalten Gefahr von opportunistischem Verhalten umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig 100 % Eigentum

168 Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz) –Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen –Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How –Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.

169 OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter) Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

170 OC-Ansatz Transfererfahrungen Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen Lizenz – Lizenz Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft

171 Fallstudien u Unicredit – Bank Austria u GRAWE


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