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©Manfred Obermüller – GDG HG I Controlling und Kontraktmanagement Seminar – Grundkurs III der Hauptgruppe I.

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Präsentation zum Thema: "©Manfred Obermüller – GDG HG I Controlling und Kontraktmanagement Seminar – Grundkurs III der Hauptgruppe I."—  Präsentation transkript:

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2 ©Manfred Obermüller – GDG HG I Controlling und Kontraktmanagement Seminar – Grundkurs III der Hauptgruppe I

3 Ziel des Seminars Information Diskussion Erfahrungsaustausch Sensibilisierung Vergleiche Zukunftsvisionen Strategien entwickeln Spaß,.... ©Manfred Obermüller – GDG HG I

4 Controlling oder doch Kontrolle Was ist unter dem Begriff Controlling tatsächlich zu verstehen ? Welche Auswirkungen hat dies für die Dienststellen und Abteilungen im Magistrat ? Wo wird Controlling und Kontraktmanagement bereits angewandt ? Welcher Werkzeuge bedient man sich bei der Umsetzung ? Warum wird Controlling überhaupt eingesetzt ? Was sind die dienstrechtlichen Grundlagen ? ©Manfred Obermüller – GDG HG I

5 Controlling Definition Controlling ist der Versuch eine Organisation betriebswirtschaftlich in den Griff zu bekommen Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eher unter Kontrolle halten Controlling ist aktive Steuerung auf Ziele hin Controlling ist eine Denkhaltung, die sich auf ein konkretes Instrumentarium stützt Controlling ist systematische, informationsgestützte und zielorientierte Steuerung ©Manfred Obermüller – GDG HG I

6 Das Konzept des Controlling Der Regelkreislauf Planung Realisation Ist-Erfassung Kontrolle Ergebnisanpassung Plananpassung (Vergleich Plan mit Ergebnis) ©Manfred Obermüller – GDG HG I

7 Controllingmodell (Quelle MD-O) Zielsetzung Planung IST-Erfassung Informationsgewinnung Abweichungsanalyse Maßnahmenkonzeption Beschlussfassung Umsetzung IST-Stand Rahmenbedingungen Ungeplante Einflüsse Controller Entscheidungsträger ©Manfred Obermüller – GDG HG I

8 Aufgabe des Controllers Unterstützung bei Zielsetzung und Planung Analyse und Aufbereitung steuerungsrelevanter Informationen zentrale Informationsdrehscheibe Hinterfragen (auch eigene Aufgaben) und Ergebnisse analysieren Beratung und Aufzeigen von Handlungsbedarf Moderation von Problemlösungsprozessen ©Manfred Obermüller – GDG HG I

9 Organisation einer Dienststelle PV ©Manfred Obermüller – GDG HG I

10 Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling Eindeutig definierte Ziele nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug Unterstützung durch die Führungskräfte Controlling muss Chefsache sein Gutes Instrumentarium ©Manfred Obermüller – GDG HG I

11 Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling Bereichs- und abteilungsübergreifende Kommunikation Vorhandensein von Rahmenbedingungen Führungsphilosophie: Führen durch Ziele als Ergebnisorientierung Umsetzung der neuen Managementrichtlinien ©Manfred Obermüller – GDG HG I

12 Klassische Grundprinzipien Zweckmäßigkeit (bedarfsgerecht, angepasst) Wirtschaftlichkeit (Relation Nutzen- Aufwand) Sparsamkeit (nicht alles neu erfinden) Ordnungsmäßigkeit (Systematik, Regelkreis) ©Manfred Obermüller – GDG HG I

13 Klassische Grundprinzipien Rechtzeitigkeit ist wichtiger als Detailgenauigkeit Berichtswesen nach dem Prinzip: Quick and dirty Nachvollziehbarkeit (Verfahren, Offenlegung von Quellen,...) Begründbarkeit (Warum ? beantworten) ©Manfred Obermüller – GDG HG I

14 Strategisches – Operatives Controlling Strategisches Controlling: Effektivität – Welcher Zweck ?Do the right things Inwieweit erfüllen die Leistungen der öffentlichen Verwaltung den gewünschten gesellschaftlichen Zweck ? Operatives Controlling: Effizienz – Wie zweckmäßig ?Do the things right Werden die Leistungen der öffentlichen Verwaltung wirtschaftlich erstellt ? ©Manfred Obermüller – GDG HG I

15 Definition der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) Welche Kosten entstehen für welche Leistungen ? Aufgaben der KLR ? Planung Ist-Erfassung Kontrolle Vergleich der anfallenden Kosten über mehrere Perioden ©Manfred Obermüller – GDG HG I

16 Kostenartenrechnung Welche Kosten fallen an ? Rechnungsbeleg in der Buchhaltung wird die Ausgabe bzw. Einnahme einer bestimmten Budgetpost zugeordnet. z.B. Personalkosten (ca. 65% des Gesamtbudget); objektiver Vergleich verzerrt (z.B. 1 Person für verschiedene Kostenstellen,...) z.B. Anlagen, Anschaffungen, Abschreibungen ©Manfred Obermüller – GDG HG I

17 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Dient dazu, um den Aufwand einer Kostenstelle zuordnen zu können – (schafft dadurch Kostenbewusstsein beim Empfänger) verursachungsgerechte Kostenzurechnung verantwortungsgerechte Kostenkontrolle höhere Genauigkeit der Kostenträgerechnung Bessere Entscheidungsfindung zwischen Eigenproduktion und Fremdleistung Aufbau eines internen Leistungsmarktes ©Manfred Obermüller – GDG HG I

18 Kostenträgerechnung - Kalkulation Wofür fallen die Kosten an ? Kostenträger sind Produkte und Dienstleistungen (z.B. Bescheide) oder Projekte einer Organisationseinheit und aus der Kundensicht wahrnehmbar. Auf Kostenträgern werden Erlöse erfasst Die KLR kennt eine Ist-, Plan-, Voll-, und Teilkostenrechnung ©Manfred Obermüller – GDG HG I

19 Einführung einer KORE (1) Die Aufgabe: Begrenzte Finanzmittel werfen verschiedene Probleme und Fragen bei Politik und Verwaltung auf: Für welche Leistungen und Produkte entstehen welche Kosten ? Sind diese Kosten vermeidbar, oder müssen sie entstehen ? Wie sind diese Kosten beeinflussbar ? ©Manfred Obermüller – GDG HG I

20 Einführung einer KORE (2) Die Schlüssel für die Einführung einer KORE: Kosten- und Leistungstransparenz Kostenbewusstsein Kostendisziplin ©Manfred Obermüller – GDG HG I

21 Widerstände gegen Controlling Politisches Führungssystem &. Administratives Führungssystem verminderte Machtposition Minderung der Profilierungschance Gefahr der Aufdeckung von Fehlern Erkennen von Führungsschwächen ©Manfred Obermüller – GDG HG I

22 Widerstände gegen Controlling Öffentlich Bedienstete Angst vor laufender Leistungskontrolle Angst vor laufender Leistungskontrolle erhöhter Leistungsdruck erhöhter Leistungsdruck Gefahr der Aufdeckung von Fehlern Gefahr der Aufdeckung von Fehlern Privilegienabbau Privilegienabbau der gläserne Bedienstete der gläserne Bedienstete ©Manfred Obermüller – GDG HG I

23 Unterschied zw. Controlling und Interner Revision &. Personalressourcensteuerung ? ? ? ©Manfred Obermüller – GDG HG I

24 Was ist Qualität ? Qualität ist der Grad der Eignung für den Verwendungszweck Qualität ist die Fähigkeit von Produkten/Leistungen festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen (z.B. Isonormen) Qualität in NPO´s ist dann gegeben, wenn die angestrebten Ziele aus der subjektiven Sicht aller relevanten Anspruchsgruppen erreicht werden (z.B. KundInnenzufriedenheit) ©Manfred Obermüller – GDG HG I

25 Qualitätsgleichgewicht gutes Arbeitsklima Machtwenig Verantwortung KarriereWiederwahlgeringe Kosten EinkommenAkzeptanzrasche Erledigung StabilitätPopularitätEingehen auf Wünsche MitarbeiterPolitikBürger ©Manfred Obermüller – GDG HG I

26 New Public Management Ergebnisorientierung (Output) vordergründig Wirtschaftlichkeit (Relation Input/Output) Relation Auftraggeber/Auftragnehmer (Zielvereinbarung, Ressourcenverantwortung) Eigenverantwortung bei der Umsetzung Laufende Erfolgsevaluierung => CONTROLLING permanente Optimierung der Prozesse ©Manfred Obermüller – GDG HG I

27 Kontraktmanagement (1)Handelnde Personen (2)Gegenstand des Kontraktes (3)Rahmenbedingungen (4)Kontraktevaluierung (5)Umgang mit Abweichungen (6)Entscheidungswege (7)Allgemeines ©Manfred Obermüller – GDG HG I

28 Vorgangsweise beim Kontrakt Kooperation und Dialog mit MD-O Kommunikation &. Interessensausgleich Auftraggeber Magistratsdirektor &. amtsführende Stadträte Auftragnehmer Dienststellen Pilotprojekte bewirken schrittweisen Abbau nicht mehr erforderlicher Strukturen step by step ©Manfred Obermüller – GDG HG I

29 Kontraktmanagement im Magistrat der Stadt Wien Einrichtung einer zentralen Controllingstelle (MD-O), Gruppe Konzerncontrolling Strategieplan (Kontrakte bis 2006) Ziele, Produkte, Leistungen &. Ressourcen werden zugeteilt Dies ermöglicht eine erweiterte und umfassende Information über die Abläufe und Ziele in den Dienststellen aus Sicht der Führungsebene BSC als Instrument ©Manfred Obermüller – GDG HG I

30 Steuerungsmodell Stadt Wien (Quelle MD-BC) Wien Politik Bürger Verwaltung Finanzierung (direkt/indirekt) Abgaben, Entgelte Budget Ressourcen Leistung (direkt/indirekt) politischer Auftrag = Wählerwille => polit. Kontrakt Sachlicher Auftragnehmer Mittelempfänger Leistungserbringer Politischer Auftraggeber Zahler Leistungsempfänger polit. Auftragnehmer Mittelverwalter sachl. Auftraggeber Mittel Steuerung Leistungsauftrag Mittelzuteilung => Kontrakt gewählte Vertretung der BürgerInnen => diesen verantwortlich ©Manfred Obermüller – GDG HG I

31 Kontraktmanagement (1) Handelnde Personen Magistratsdirektor Amtsführende Stadträte Dienststellen MD – OC ©Manfred Obermüller – GDG HG I

32 Kontraktmanagement (2) Gegenstand des Kontraktes = Abbildung der Leistungen einer Dienststelle ©Manfred Obermüller – GDG HG I

33 Kontraktmanagement (3) Rahmenbedingungen Einerseits gesetzliche Voraussetzungen, andererseits z.B.Personal- und Sachaufwand ©Manfred Obermüller – GDG HG I

34 Kontraktmanagement (4) Evaluierung Berichtswesen nach der Grundlage quick and dirty Periodische Messungen ©Manfred Obermüller – GDG HG I

35 Kontraktmanagement (5) Umgang mit Abweichungen z.B. gesetzliche Änderungen, äußere Einflüsse, Änderung der Geschäftordnung,... ©Manfred Obermüller – GDG HG I

36 Kontraktmanagement (6) Entscheidungswege Wer hat wann, was, wie, wo, warum, wozu, usw. zu entscheiden ? ©Manfred Obermüller – GDG HG I

37 Kontraktmanagement (7) Allgemeines Allgemeine Vereinbarungen jeglicher Art, auch mit Sanktionsmöglichkeiten (z.B. Bonussysteme,...) ©Manfred Obermüller – GDG HG I

38 Fehlprognosen von Experten Lord Kelvin (Mathematiker und Erfinder) Das Radio hat absolut keine Zukunft Wilbur Wright 1901 (Flugpionier) Der Mensch wird es in den nächsten 50 Jahren nicht schaffen, sich mit einem Metallflugzeug in die Luft zu erheben Thomas Watson 1943 (Vorstand von IBM) Auf dem Weltmarkt besteht Bedarf für maximal fünf Computer Ken Olsen 1977 (Vorstand von Digital) Ich sehe keinen Grund, warum einzelne Individuen ihren eigenen Computer haben sollten ©Manfred Obermüller – GDG HG I

39 Informationsinstrumente ABC Analyse Benchmarking ©Manfred Obermüller – GDG HG I

40 ABC Analyse Ursprünglich aus dem Lagerbereich wichtiges und unwichtiges zu trennen oftmals 20% Material (Menge) etwa 80 % Wert Aufmerksamkeit auf Bereiche mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung lenken Arbeitsaufwand so gering wie möglich halten Es entstehen keine Informationen, sondern es wird verdichtet und selektiert ©Manfred Obermüller – GDG HG I

41 Benchmarking Vergleiche dich mit den Besten und entwickle dich ! Der Vergleich zu Branchenfremden ist absolut zulässig und sogar erwünscht. Die Firma BOEING (Flugzeuge und Triebwerke) Vergleich mit dem Ablauf in der Formel 1 Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient Benchmarking als Ansatz für Verbesserungen der Abläufe und nicht für Schuldzuweisungen. ©Manfred Obermüller – GDG HG I

42 Anforderungen an Ziele Ziele geben eine Richtung vor (Fokus) Ziele sollen motivieren und herausfordern, aber müssen erreichbar sein Die Ziele müssen durch eigene Anstrengung erreichbar sein Ziele anstreben heißt Leistungen erbringen und Ressourcen zuteilen Ziele müssen messbar sein (Zielerreichung) Ohne Ziele kein Controlling ! ©Manfred Obermüller – GDG HG I

43 Konkretisierung der Ziele Zielinhalt: was ? Zielausmaß: wieviel ? Zeitausmaß: wann ? wieoft ? wie lange ? Umsetzung: wer ? Ziel: OUTCOME ©Manfred Obermüller – GDG HG I

44 ControllerIn &. Personalvertretung ©Manfred Obermüller – GDG HG I


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