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Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank 16.11.2006, Schlosshotel Kronberg.

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1 Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank , Schlosshotel Kronberg

2 Sam Palmisano in the Forbidden City

3 Erfolgsfaktor Management Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

4 Erfolgsfaktor Management Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

5 Grossbanken konkurrenzieren die Börsen Neue Technologie erhöht die Chancen für Handelsplattform London, 15. November Sieben führende Investmentbanken haben sich gemäss offizieller Mitteilung vom Mittwoch zusammengeschlossen, um eine paneuropäische Handelsplattform für Aktien aufzubauen.

6 Raiffeisen und Vontobel bündeln ihre Kompetenzen zum Nutzen für den Kunden Ausgeprägte Nähe zum Kunden Erfolgreiches und dichtes Vertriebsnetz Center of Excellence für Vermögens- verwaltung und Wertschriftengeschäft + Überlegener Kundennutzen > Points of Sales Basisbankdienstleistungen Führendes Hypothekenangebot Kundensegment-spezifische Lösungen eines führenden Vermögensverwalters Kundenbindung Komplettierung des Produktangebotes Ertragsdiversifikation Konzentration auf Kernkompetenzen Exklusiver Zugang zu führendem Vertriebskanal Economies of Scale in kritischen Bereichen: Produkte, Abwicklung, Custody Quelle: [Gubler, 2005]

7 Neue Erfolgsfaktoren bestimmen den Unternehmenswert Kunden- bindung Preis / Kosten EmotionEcosystem Produkt & Dienstleistung Kunden- zugang Unter- nehmens- wert Geschwindigkeit

8 Geschäftsmodellinnovation für Banken Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

9 Lösungskompetenz Komplexität Individualisierung Globalisierung Echtzeit Kanalvielfalt Preismodelle GranularitätInnovationsrhythmus ComplianceMergers & Acquisitions Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze

10 Komplexität Kundensegmentierung Streichen unnötiger Prozessvarianten Outsourcing Serviceorientierung Standardisierung Modularisierung Für Innovation die Komplexität reduzieren

11 Ein Weg zur Komplexitätssenkung ist die Arbeitsteilung Bestimmung der Sourcing-Modelle 1 Bewertung von Sourcing- Modellen 2 Integrierte Gestaltung und Bewertung 3 Auswahl Vernetzungs- plattform 4 Heraus- forderungen

12 1 - Bank-Referenzmodelle zur Reduzierung der Komplexität Referenzmodelle Shop in the Shop Unabhängiger Finanzberater Reine Vertriebsbank Spezialist Zahlungsverkehr Backoffice Dienstleister Integrator Produkt-/ Serviceanbieter Spezialist Wertschriften Spezialist Kreditabwicklung

13 2 - Ein Bewertungsmodell der Sourcing Optionen dient der Beurteilung der ökonomischen Sinnhaftigkeit Qualitative BewertungQuantitative Bewertung Konsolidierung Management Summary Prozess- und Funktionsabdeckung Kriterienkatalog Stress-Test Estimated, Best, Worst Business Case Auswertung Sourcing-Alternativen Nutzwertanalyse Pendenzen Potential und Risiko Basis: Referenzprozesse Bankmodell Beurteilung 8 CIR und Kostenverlauf

14 3 - Operationalisierung und Objektivierung ersetzen emotionale Diskussionen IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle

15 4 - Die Vernetzung der spezialisierten Dienstleistungen ermöglicht neue Geschäftsmodelle Quelle: J. Kaister, B-Source 2005 B-Source OTHER B-Source CLIENTS

16 Geschäftsmodellinnovation für Banken Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

17 Agilität verlangt Einfachheit Prozesse standardisieren Applikationen reduzieren Daten harmonisieren Integration trainieren

18 Transformation ist primär eine Herausforderung an die Menschen Regel -> Niels Pfläging, Gunter Dueck

19 Kontakt Hubert Österle The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone Fax URL: Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone Fax URL:www.iwi.unisg.ch


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