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Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management

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Präsentation zum Thema: "Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management"—  Präsentation transkript:

1 Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management
Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank , Schlosshotel Kronberg

2 Sam Palmisano in the Forbidden City
On Nov. 14, Sam Palmisano's avatar made an appearance on the IBM island in Second Life to announce that the computer giant is investing $100 million in a new business unit to explore the potential of virtual world technologies in commerce, e-learning, and customer service. Reuters hat full-time Reporter in SecondLife

3 Erfolgsfaktor Management
Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

4 Erfolgsfaktor Management
Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

5 Grossbanken konkurrenzieren die Börsen
Neue Technologie erhöht die Chancen für Handelsplattform London, 15. November Sieben führende Investmentbanken haben sich gemäss offizieller Mitteilung vom Mittwoch zusammengeschlossen, um eine paneuropäische Handelsplattform für Aktien aufzubauen.

6 Überlegener Kundennutzen
Raiffeisen und Vontobel bündeln ihre Kompetenzen zum Nutzen für den Kunden + Ausgeprägte Nähe zum Kunden Erfolgreiches und dichtes Vertriebsnetz „Center of Excellence“ für Vermögens-verwaltung und Wertschriftengeschäft Überlegener Kundennutzen > Points of Sales Basisbankdienstleistungen Führendes Hypothekenangebot Kundensegment-spezifische Lösungen eines führenden Vermögensverwalters Kundenbindung Komplettierung des Produktangebotes Ertragsdiversifikation Konzentration auf Kernkompetenzen Exklusiver Zugang zu führendem Vertriebskanal Economies of Scale in kritischen Bereichen: Produkte, Abwicklung, Custody Quelle: Gubler, P.: Bank Vontobel – Die Wertschriften-Transaktionsbank für die Raiffeisengruppe, Finance Forum Update Session, 10. Mai 2005 Peter Gubler, Leiter Operations, Mitglied der Gruppenleitung Bank Vontobel AG Hintergrundinformationen von SRE: Seit Oktober 2006 übernimmt die Privatbank Vontobel die gesamte Wertschriftenabwicklung für den Verband Schweizerischer Raiffeisenbanken (VSRB) Die Kooperation ermöglicht dem VSRB eine höhere Kundenbindung durch eine breitere Produktpalette (z.B. zusätzliche Märkte) und eine Professionalisierung des Anlagegeschäfts (Brand Vontobel als Marketing-Mittel, hochwertige Research / Analysen, höhere Abwicklungsqualität, …). Vontobel erzielt Skaleneffekte (z.B. Händlernetzwerk, Verarbeitung) und hat Zugang zu neuen Vertriebskanälen. Die Kooperation umfasst nicht nur die Wertschriften-Abwicklung und das Sicherstellen des Marktzugangs. Vontobel entwickelt auch spezielle Produkte für VSRB (z.B. Vontobel-Fonds unter Raiffeisen-Label). Wesentlicher Enabler der Kooperation waren die komplementären Geschäftsmodelle der beiden Partner (verschiedene Kundensegmente – Private vs. Retail). Hintergrundinformation: Die Vontobel-Gruppe hat per Oktober 2006 erfolgreich die Wertschriftenverwaltung der 320'000 Kundendepots der 411 Raiffeisenbanken und der Zentralbank im Auftrag von Raiffeisen Schweiz übernommen (Client Custody). Zusätzlich zu Handelsausführung und Wertschriftenverwahrung (Execution und Global Custody), die schon im Herbst 2005 von Vontobel übernommen wurden, werden neu auch alle Wertschriftentransaktionen auf den Kundendepots der Raiffeisenbanken ausgeführt, also insbesondere die Abrechnung von Börsenaufträgen, die Abwicklung von Zins- und Dividendenzahlungen und weiteren Verwaltungshandlungen sowie die Verbuchung von Ein- und Auslieferungen von Wertschriften. Facts and Figures Vontobel-Gruppe Die 1924 gegründete Vontobel-Gruppe ist eine international ausgerichtete Schweizer Privatbank mit Hauptsitz in Zürich. Sie ist spezialisiert auf das Vermögensmanagement anspruchsvoller privater und institutioneller Kunden sowie Partner und ist in den Geschäftsfeldern Private Banking, Investment Banking und Asset Management & Investment Funds tätig. Die Gruppe betreute am 30. Juni 2006 CHF 62.3 Mrd. Kundenvermögen und hatte CHF 32.7 Mrd. Custody-Vermögen. Sie beschäftigt weltweit 1’024 Mitarbeitende. Raiffeisen Gruppe Raiffeisen als drittgrösste Bankengruppe der Schweiz (nach Bilanzsumme) gehört heute zu den führenden Schweizer Retailbanken. 2.9 Millionen Schweizerinnen und Schweizer zählen zu den Raiffeisen-Kunden. Davon sind 1.34 Millionen Genossenschafter und somit Mitbesitzer ihrer Raiffeisenbank. Sie schätzen die entscheidenden Vorzüge von Raiffeisen: Kundennähe, Sympathie, Vertrauenswürdigkeit und die exklusiven Vorteile für Genossenschafter. Die Raiffeisen Gruppe umfasst die 411 genossenschaftlich strukturierten Raiffeisenbanken mit rund 1’150 Bankstellen (dichtestes Filialnetz der Schweiz). Jede dritte Bankstelle in der Schweiz ist eine Raiffeisenbank. Ziele der Kooperation seitens Raiffeisen: Weiterentwicklung und Professionalisierung des Anlagegeschäfts Erhöhung der Kundenbindung durch Erweiterung der Produktpalette (z.B. Raiffeisen ClassicPortfolio für Kunden > CHF  von Vontobel-Spezialisten betreutes Portfolio) Konsolidierung des eigenen Handelsnetzwerks (Börsenmitgliedschaften, Broker, Custodians), Vontobel ist künftig die zentrale Verrechnungsstelle (CCP). die Geschäftsbeziehungen zu den Kunden verbleiben weiterhin vollständig bei den Raiffeisenbanken. Quelle: [Gubler, 2005]

7 Neue Erfolgsfaktoren bestimmen den Unternehmenswert
Kunden- bindung Kunden- zugang Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Preis / Kosten Geschwindigkeit Ad Emotion: Q110 (Wohzimmer-Filiale der Deutschen Bank (gem. mit IMG)) (http://www.best-practice-business.de/blog/?p=249) Die Deutsche Bank hat am 8. September in der Berliner Friedrichstrasse 181 im Gebäude “Quartier 110” ein neues Investment- und FinanzCenter auf einer Fläche von qm eröffnet. Unter dem sinnigen Namen “Q110 – Die Deutsche Bank der Zukunft” soll die Filiale der Zukunft erprobt werden. Zum Angebot von ,Q110’ gehören eine integrierte Lounge mit gastronomischem Service sowie ein Trendshop mit Produkten, eine Kidscorner und eine “Galerie der Wünsche”, in der derzeit z.B. eine Porsche Cayman ausgestellt wird. Die Öffnungszeiten sind montags bis samstags von zehn bis 20 Uhr, außer mittwochs, an denen wegen regelmäßiger Kundenveranstaltungen bereits um 18 Uhr geschlossen wird. Im Rahmen der Kundenveranstaltungen stehen nicht die Vermittlung von Fachinformationen im Vordergrund, sondern der “Genuss am Leben”. Am sind z.B. Schauspieler und Produzent Rademann vom Traumschiff zu Gast ein ermöglichen einen Blick hinter den Kulissen. Am ist Zukunftsforscher Holger Glockner zu Gast, um darüber zu diskutieren, wie wir im Jahr 2050 leben. Um die Messlatte entsprechend hoch zu hängen, soll die Filiale 50 Prozent mehr Neukunden gewinnen als eine “normale” Filiale der Deutschen Bank. Gleichzeitig sollen Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungswerte in ,Q110’ um 25 Prozent über dem Durchschnitt aller Investment- und FinanzCenter der Deutschen Bank liegen. Ganz so neu, wie die Deutsche Bank das Konzept anpreist, ist es allerdings nicht. Der Beratungsletter hat bereits im Juli 2004 von der Umpqua-Bank berichtet, die eher wie eine Kombination aus einer Galerie und Kaffeebar aussieht. Emotion Ecosystem

8 Geschäftsmodellinnovation für Banken
Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

9 Mergers & Acquisitions
Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze Lösungskompetenz Compliance Mergers & Acquisitions Preismodelle Kanalvielfalt Komplexität Echtzeit Individualisierung Innovationsrhythmus Globalisierung Granularität

10 Für Innovation die Komplexität reduzieren
Streichen unnötiger Prozessvarianten Kundensegmentierung Outsourcing Komplexität Modularisierung Standardisierung Serviceorientierung Kundensegmentierung: Beschränkung auf Kunden mit hoher Profitabilität Streichen unnötiger Prozessvarianten Outsourcing: von unkritischen Prozessen und Aufgaben Serviceorientierung: in Organisation, Prozess und Applikation Gleichteile Wiederverwendung Assemblierung Standardisierung Stammdaten Applikationen Prozesse Business Rules Modularisierung: von Produkten und Dienstleistungen

11 Ein Weg zur Komplexitätssenkung ist die Arbeitsteilung
1 Bestimmung der Sourcing-Modelle Bewertung von Sourcing-Modellen 2 Heraus-forderungen Integrierte Gestaltung und Bewertung Auswahl Vernetzungs- plattform 3 4 Als Grundlage für die Schaffung von Transparenz und die Reduktion der Komplexität kann insbesondere das Sourcing Modell verwendet werden. In vier Stufen kann eine nachhaltige Reduktion der Komplexität und Service Orientierung für Sourcing Partner erreicht werden. Bestimmen, welche Sourcing Modelle überhaupt existieren und in Frage kommen Eine kommerzielle, technische und rechtliche Bewertung der Sourcing Modelle gibt wichtige Hinweise auf die mögliche Anpassung des Geschäftsmodells Eine Änderung der Komplexität muss transparent und nachhaltig modelliert und sichtbar gemacht werden. Tools und Methoden unterstützen diesen Prozess. Die Schaffung einer Vernetzungsplattform hilft, Synergiepotentiale zu heben und andere Partner/Kunden für das neue Geschäftsmodell einzubinden.

12 1 - Bank-Referenzmodelle zur Reduzierung der Komplexität
Shop in the Shop Unabhängiger Finanzberater Integrator Reine Vertriebsbank Backoffice Dienstleister Referenzmodelle Produkt-/ Serviceanbieter Integrator: DZ-Bank (volle Bankdienstleistungen durch Kombination von Spezialisten wie TAI, dwp, …) Shop-in-Shop: Kreditkarte in Migros, Konsumkredite bei Tschibo Unabhängiger Finanzberater (Externer Vermögensverwalter): MLP, AWD Reine Vertriebsbank: Bank Linth Produkt- /Serviceanbieter (Angebot isolierter [Nischen-]Dienstleistungen im Sinne der Spezialisierung). Beispiele sind: Produktentwicklung: Wegelin, Vontobel (eigener Fonds für Raiffeisen) Research und Analysen: Julius Bär, Zürcher Kantonalbank, UBS, Credit Suisse Pflege von Valorenstammdaten: Berner Kantonalbank, COMIT Transaktionsinstitut Zahlungsverkehr: in CH: Postfinance in D: Postbank, TAI (Transaktionsinstitut – Tochter DZ BANK) Transaktionsinstitut Wertschriften: in CH: Vontobel, Maerki Baumann in D: dwp-Bank, Deutsche über Xchanging Transaktionsinstitut Kredit: VR Kreditwerk (D) Backoffice Dienstleister: B-Source (Full-service für Privatbanken) Spezialist Kreditabwicklung Spezialist Zahlungsverkehr Spezialist Wertschriften

13 2 - Ein Bewertungsmodell der Sourcing Optionen dient der Beurteilung der ökonomischen Sinnhaftigkeit
Management Summary Sourcing-Alternativen 9 Konsolidierung Qualitative Bewertung Quantitative Bewertung Nutzwertanalyse Potential und Risiko 7 „Stress-Test“ Estimated, Best, Worst CIR und Kostenverlauf 8 3 Pendenzen 4 5 Auswertung Beurteilung CIR cost income ratio Prozess- und Funktionsabdeckung Kriterienkatalog 1 2 6 Business Case Basis: Referenzprozesse Bankmodell

14 IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle
3 - Operationalisierung und Objektivierung ersetzen emotionale Diskussionen IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle

15 Quelle: J. Kaister, B-Source 2005
4 - Die Vernetzung der spezialisierten Dienstleistungen ermöglicht neue Geschäftsmodelle B-Source OTHER B-Source CLIENTS Extrapolation Transaktionsbank B-Source: 520 Mitarbeiter, 14 externe Kunden Ausgangslage ist die eigene Nutzung von Back Office und IT Service Die Komplexitätsreduktion unterstützt bei der Fremdnutzung das gesamte Dienstleistungsportfolio (Reduktion bei Privatbanken, Synergieeffekte steigen bie B-Source) Maerki Baumann: bereits 7 Kunden im Wertschriften-Bereich Quelle: J. Kaister, B-Source 2005

16 Geschäftsmodellinnovation für Banken
Kundenwert steigern Komplexität reduzieren Agilität aufbauen

17 Agilität verlangt Einfachheit
Prozesse standardisieren Applikationen reduzieren Daten harmonisieren Integration trainieren Prozesse standardisieren Transparenz der Kernprozesse herstellen Konzentration auf Effizienzsteigerung im Prozess Synergie-Effekte durch Service orientierte Architektur Applikationen reduzieren Referenzanwendungen schaffen die Basisfunktionalität Standardisierung schafft Vereinfachung in der Bedienung Einheitliche Benutzerverwaltung im Unternehmen (SSO et al) Daten harmonisieren Stammdaten-Management und Data Warehousing Prozesse sind nur so gut wie die Daten Integration trainieren Start mit schnellem Erfolg Grosse Vision - kleine Schritte Kontinuierliches Change Management

18 Transformation ist primär eine Herausforderung an die Menschen
Regel -> Niels Pfläging, Gunter Dueck Regel Unternehmenskultur und Organisationsstruktur Neue Geschäftsmodelle verändern die Organisation. „Die Wahrheit ist dem Menschen zuzutrauen“ (Zitat Alfred Herrhausen, 1987) Kenntnis der Menschen und deren realer Einsatzmöglichkeiten Change-Management Veränderung erarbeiten und erklären Managing the Expectations  Evolution statt Revolution Permanente Weiterentwicklung Geschäftsmodelle müssen geführt werden

19 Kontakt Hubert Österle
Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone Fax URL: The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone Fax URL:


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