Management Planung + Kontrolle Dozentin: Dipl.-Ök. Renate Streuer

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1 Management Planung + Kontrolle Dozentin: Dipl.-Ök. Renate Streuer
Norddeutsche Akademie

2 Management und Führung

3 Management Was ist Management? Wer gehört zum Management?
Was sind die Aufgaben eines Managers? Welche Methoden nutzt der Manager?

4 Managementkreislauf Situationsanalyse Prognose Planung i.e.S.
Kontrolle Abweichungsanalyse Bericht Steuerung Zielsetzung Planung i.w.S. (Realisierung) Organisation Willensbildung Willensdurchsetzung Führung

5 Abgrenzung Management und Führung
Delegation, Motivation, Befähigung und Kontrolle Information und Kommunikation Arbeitsinhalte, Arbeitszeit und Arbeitsumgebung Personalbeurteilung, -entwicklung und -entlohnung

6 Planung + Budgetierung

7 Wozu Planung? “Life is what happens to you while you’re busy making other plans.” John Lennon

8 Planung Planung i.w.S. ist
die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Planung ist eine Willensbekundung. Das Planungsergebnis ist ein verbindlicher betriebswirtschaftlicher „roter Faden“ für alle Ebenen des Unternehmens.

9 Planungshorizonte Strategische Planung
Langfristige Planung: Planungshorizont ca. 5 Jahre Oberste Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgenden Ebenen, Oberes Management Charakteristikum: Grobplanung Inhalt: Langfristig angelegte Konzepte zur Sicherung der Erfolgsquellen eines Unternehmens (Ziele und Marketingstrategien) Koordination: Planerische Abstimmung mit den Plänen aus anderen Unternehmensbereichen

10 Planungshorizonte Taktische Planung Mittelfristige Planung:
Planungshorizont ca. 3 Jahre Mittlere Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgende Ebene, Mittleres Management Charakteristikum: Grobplanung aber detaillierter als die strategische Planung Inhalt: Ziele und Maßnahmen-Mix zur Konkretisierung der Strategien

11 Planungshorizonte Operative Planung Kurzfristige Planung:
Planungshorizont ca. 1 Jahr Untere Hierarchieebene, Unteres Management Charakteristikum: Detaillierte und präzise Feinplanung Inhalt: Ziele und Aktionspläne hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der Maßnahmen

12 Integrierte Managementplanung
Strategische Marketingplanung Taktische Marketingplanung Operative Marketingplanung

13 Planungsrichtung Top-down-Planung = Retrograde Planung
Die Unternehmensführung bzw. das Marketing Management legen Ziele und Pläne für die nachgeordneten Managementebenen fest. Dieses Verfahren wird bis zur untersten Unternehmensebene angewandt. Vorteil: Geringer Koordinationsaufwand Nachteil: Akzeptanzprobleme

14 Planungsrichtung Bottom-up-Planung = Progressive Planung
Die Funktionsbereiche der unteren Ebenen legen operative Ziele und Pläne fest und lassen diese durch höhere Managementebenen genehmigen. Dort werden sie mit den anderen Plänen der Ebene verknüpft und dann von der untersten bis zur obersten Ebene weiterentwickelt bis die Gesamtplanung vorliegt. Vorteil: Hoch motivierte Mitarbeiter und großes Engagement Nachteil: Gefahr der Planfortschreibung und Manipulationsgefahr

15 Planungsrichtung Geteilte Planung nach dem Gegenstromverfahren
Vorläufige Ziele und Grundsatzentscheidungen werden von der oberen Führungsebene vorgegeben. Sie bilden den Rahmenplan, der von den nachrangigen Funktionsbereichen durch ebenfalls vorläufige operative/taktische Alternativpläne auszufüllen ist. Dies wird bis zur untersten Unternehmensebene vollzogen (Vorlauf). Bottom-up erfolgt die Plankonkretisierung, Planbestätigung und Planintegration. Ggf. erfolgt eine Korrektur der Teilziele, wenn diese nicht realisierbar sind (Rücklauf). Dies muss nach oben weitergegeben werden und löst dort eventuell weitere Korrekturen aus. Vorteile: Akzeptanz und Motivation Nachteil: Hoher Koordinationsaufwand

16 Beispiel Beschaffung Produktion Marketing Personal Finanzierung
Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Marketing Personal Finanzierung Produktsparte A Produktsparte B Produktsparte C Marketingservices Produkt- entwicklung Produkt- entwicklung Produkt- entwicklung Corporate Communication Vertrieb Vertrieb Vertrieb Marktforschung Kunden-service Kunden-service Kunden-service Neue Medien Werbung Werbung Werbung

17 Beispiel Beschaffung Produktion Marketing Personal Finanzierung ROI
Unternehmensleitung ROI Beschaffung Produktion Marketing Personal Finanzierung Absatz-, Umsatz,-Kosten- u. Ertragsziele Marktstellungs- Marktleistungs- u. Ertragsziele A Produktsparte A Produktsparte B Produktsparte C Marketingservices Produkt- entwicklung Produkt- entwicklung Produkt- entwicklung Corporate Communication Distributions- grad Vertrieb Vertrieb Vertrieb Marktforschung Kunden-service Kunden-service Kunden-service Neue Medien Werbung Werbung Werbung

18 Umgang mit Planungsunsicherheiten
Marketingplanung ist in die Zukunft gerichtet und ist insbesondere bei langfristigem Planungshorizont mit Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit wird in der Planung berücksichtigt und deutlich gemacht. Hierfür gibt es verschiedene Vorgehensweisen. Starre Planung Forecast Rollierende Planung Dynamische Planung Flexible Planung Elastische Planung Entscheidungsmodelle

19 Starre Planung Verbindlichkeit der Planung Bei einer starren Planung werden – ungeachtet möglicher Veränderungen in der Planungsperiode - sämtliche Aspekte bis ins Detail festgelegt. Anpassungsmöglichkeiten in der Zukunft werden ignoriert. Der Plan wird konsequent umgesetzt. Einfache Handhabung und Verlässlichkeit Problem: Entscheidungen können nicht revidiert werden Nur sinnvoll bei kurzfristiger Planung, vollständiger Information und konstanten Rahmenbedingungen

20 Dynamische Planung Zunächst wird nur eine Grobplanung vorgenommen. Das Umfeld wird laufend beobachtet. Entscheidungen werden erst dann konkretisiert, wenn Informationen vorliegen. Ggf. wird eine Plankorrektur vorgenommen. Identifikation und Monitoring von Leistungstreibern: Für jeden Treiber (Marktanteil, Marktwachstum, Wechselkurse, Rohstoffpreise) werden Toleranzgrenzen festgelegt. Anpassung des Forecasts: Sobald die Toleranzbereiche erreicht oder überschritten sind, wird ein angepasster Forecast (voraussichtliche Entwicklung auf Basis der neuen Planungsprämissen) erstellt.

21 Leistungstreiber bzw. Werttreiber
Schlüsselfaktoren für den Wert eines Geschäftsfeldes oder eines ganzen Unternehmens Finanzielle Werttreiber: Umsatzwachstum und Umsatzrentabilität Operative Werttreiber: Ergebnisgrößen, die den finanziellen Größen vorgelagert sind und auf den unterschiedlichen Organisationsebenen beeinflussbare Hebel für den Unternehmenserfolg darstellen (z.B. Produktqualität, Haltbarkeit, etc.)

22 Die sechs Schlüsselgrößen des Unternehmenserfolges
Marktstellung Innovationsleistung Produktivität Attraktivität (gute Mitarbeiter) Liquidität Gewinn

23 Erwartungsrechnung Forecast (Soll- Wird-Vergleich oder Feed-Forward)
Darin werden die Erwartungen der Führungskräfte für die verbleibende Planperiode abgefragt, quantifiziert und qualifiziert, um zu erkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen (Soll-Wird-Vergleich). Umsatz Ursprüngliche Planung Erwartete Entwicklung Zeit in Monaten

24 Rollierende Planung Regelmäßige Planaktualisierung und Planfortschreibung 3. Planung 2. Planung 1. Planung t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 Strategische Planung Taktische Planung Operative Zeit

25 Rollierende Planung Strategische, taktische und operative Pläne werden durch die rollierende Planung miteinander verzahnt. Das erste Jahr des strategischen Planungshorizontes wird jeweils in die operative Planung übergeleitet. (Konkretisierung) Laufende Kontrolle der operativen Planung: Soll-Ist Vergleich (Feed-back) Ggf. Erwartungsrechnung als Soll-Wird-Vergleich (Feed-forward) Planabweichungen lösen Plankorrekturen für aktuelle und Folgeperioden aus. Große Planabweichungen führen zu Plankorrekturen auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene. Alle Pläne werden jeweils um eine Periode fortgeschrieben. Der Planungshorizont bleibt immer gleich.

26 Rollierende Planung Zeit Produkt 1/2012 Soll Ist 1/2013
Ursprüngl. Soll Korrigiertes Soll A 100 80 110 90 85 B 200 190 195 C 300 320 310 315 D 220 210 215 E 500 F 600 650 655 Gesamt 1900 1960 1985 1970 1965 Abweichung + 60 - 5

27 Flexible Planung Problem: Zunehmende Komplexität und Dynamik in Makro- und Mikroumwelt erfordert laufende Anpassung der Planung (Planungsflexibilität) Wahrnehmung von Veränderungen in Form von Planabweichungen oder durch aufgetretene Störereignisse  „after fact approach“ (Krisenmanagement, Strategic Surprise Management) Besser: Permanente Beobachtung, rechtzeitige Früherkennung von Umweltveränderungen (Strategisches Radar zur Erkennung von „weak signals“ ) und Proaktion  „before fact approach“, (Strategic Response to weak signals) (Strategic Issue Management)

28 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
Die Systeme unterstützen das Management bei der Vorbereitung und Antizipation von Veränderungen Ermöglichen eine bessere Vorhersage unternehmensrelevanter Zielgrößen wie Gewinn oder Auftragslage Bilden Ursache-Wirkungsbeziehungen ab (Einflussfaktoren und Ziele) – können also eine Entwicklung erklären Informationen führen zu besseren Entscheidungen Ermöglichen Maßnahmen zur Abwehr oder Milderung von Gefährdungen wie auch zur Nutzung von Chancen zu ergreifen

29 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
1. Generation: Frühwarnsystem Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von bestandsbedrohenden Risiken Chancen werden nicht beachtet Kurzfristig ausgerichtetes Informationssystem Zeitvergleich auf Basis von Kennzahlen z.B.: Zahl der Auftragseingänge heute Zahl der Auftragseingänge Vorjahr Problem: Systeme sind meist vergangenheitsorientiert und verfügen so nur über eine begrenzte Aussagekraft.

30 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
2. Generation: Früherkennungssystem Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen Langfristig ausgerichtetes Informationssystem Nutzt quantitative und qualitative Indikatoren (Anzeiger) wie Auftragseingänge einer Branche oder Geschäftsklima, die auf relevante Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens hinweisen.

31 Indikatoren Quantitative Früherkennung
Festlegung von Beobachtungsbereichen Bestimmung von Wertetreibern (Kennzahlen) Bestimmung von Frühwarnindikatoren (Key-Risk-Indikatoren) Ermittlung von Sollwerten und Toleranzgrenzen Festlegung der Informationsverarbeitung und Kommunikation Meldung wird ausgelöst bei Über- oder Unterschreitung der Toleranzen Reporting Qualitative Früherkennung

32 Beispiele: Indikatoren
Marktentwicklung Einfluss des Handels Kaufkraft Wettbewerbsposition Ökonomische Politische Faktoren Soziologische Einflüsse Stagnation Limitierte Vertriebswege Marktsättigung Wetbewerbsstärke Konjunktur Neue Gesetze Lebensstile

33 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme
3. Generation: Frühaufklärungssystem Qualitative Früherkennung durch Strategisches Radar: Aufspüren von „weak signals“ Rechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen Langfristig ausgerichtetes Informationssystem Sofortmaßnahmen (Proaktion)

34 Frühaufklärung Scanning:
Unvoreingenommene, zielunabhängige Suche nach unternehmensrelevanten Einflüssen Informationsquellen: Zeitungen, Expertengespräche, Internet (Wissensmanagement) Monitoring: Konkretisierung und Ordnung der Informationen Beurteilung in einer Stärken-Schwächen-Analyse Auswirkungen auf die Ziele analysieren Festlegung der Prioritäten für die Planung Standardisierte Dokumentation Flexible Planung Sofortplanung

35 Elastische Planung Berücksichtigung verschiedener Szenarien, die sich auf Umweltsituationen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit beziehen. Es liegen für alle Szenarien Alternativpläne vor, die erst dann realisiert werden, wenn die entsprechende Umweltsituation eintritt. Konzept der abgestuften strategischen Bereitschaft. Plan Szenarien Langfristig Ungünstige Entwicklung Mittlere Günstige Mittelfristig --- Kurzfristig Wahrscheinliche

36 Entscheidungsverfahren
Deterministischer Fall - Entscheidung unter Sicherheit Alle Umweltbedingungen sind bekannt. Man verfügt über vollkommene Information. Die Umweltbedingungen sind eindeutig. Nur eine einzige Konstellation ist relevant. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Sicherheit. Stochastischer Fall - Entscheidung unter Risiko Die Menge der Umweltzustände ist bekannt. Auch die objektiven oder subjektiven Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten von Umweltsituationen sind bekannt. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Risiko. Verteilungsfreier Fall - Entscheidung unter Unsicherheit Die Menge der zukünftigen Umweltzustände ist bekannt. Es gibt keine Anhaltspunkte über die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Umweltkonstellation. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Unsicherheit. Für jeden dieser Fälle gibt es entsprechende Entscheidungsmodelle.

37 Unternehmensplanung Absatzplanung Produktionsplanung
Beschaffungsplanung Kapazitätsplanung Kostenplanung Umsatzplanung Investitionsplanung Personalplanung Marketingplanung Erfolgsplanung (Gewinn, DB) Kapitalbedarfsplanung Rentabilitätsplanung Auszahlungen Finanzplanung Einzahlungen

38 Wichtige Kennzahlen Absatz Umsatz Gewinn Umsatzrentabilität
Kapitalrentabilität Produktivität Wirtschaftlichkeit Information Absatz = 70 Einheiten Preis = € Gesamtkosten = € Kapitaleinsatz =

39 Absatzplanung Absatzplan ist ein Teilplan der Marketing-Planung
Inhalt: Festlegung des Absatzziels, aufgeschlüsselt nach Produkten, Produktgruppen, Verkaufsgebieten, Kunden und Ähnlichem Grundlage der Absatzplanung: Absatzprognosen und geplante Marketingmaßnahmen Welche Produkte sollen in welcher Menge an welche Zielgruppe in welcher Region in welchem Zeitraum zu welchem Preis über welche Absatzkanäle mit welchen Personen verkauft werden ? Welches Ergebnis soll erzielt werden?

40 Jahresabsatzplan Unter-nehmen IST Soll 2011 2012 2013 2014 Absatz 170
180 160 190

41 Bereiche der Absatzplanung
Absatzplanung in Bezug auf ein Produkt bzw. auf eine Produktgruppe Der Produktabsatzplan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Produkten oder Produktgruppen; Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtabsatz bzw. –erlös.

42 Jahresabsatzplan Produkte IST Soll 2011 2012 2013 2014 Produkt A 50 60
70 Produkt B 40 Produkt C 80 Gesamt 170 180 160 190 IST Soll 2011 2012 2013 2014 Produkt A 50 60 70 Produkt B 40 Produkt C 80 Gesamt 170 180 160 190

43 Bereiche der Absatzplanung
Absatzplanung in Bezug auf bestimmte Abnehmer bzw. Abnehmergruppen Dieser Plan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Kunden bzw. Kundengruppen. Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes bei einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen am Gesamtabsatz.

44 Jahresabsatzplan Kunden-gruppe P A IST Soll 2011 2012 2013 2014
Geschäfts-kunden 35 40 45 50 Privat-kunden 15 20 Gesamt 60 70

45 Bereiche der Absatzplanung
Regionale Absatzplanung Vorgegeben werden hier die Absatzquoten für die Verkaufsbezirke bzw. für die Außendienstmitarbeiter. Grundlager der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes je Verkaufsbezirk am Gesamtabsatz.

46 Jahresabsatzplan Region P A IST Soll 2011 2012 2013 2014 Süd 35 38 40
Nord 15 25 22 30 Gesamt 50 60 70

47 Bereiche der Absatzplanung
Jährliche und monatliche Absatzplanung Der Absatzplan enthält die Aufschlüsselung des Jahresabsatzes auf die einzelnen Monate. Dazu werden die Ergebnisse der Vorjahre herangezogen und Absatzschwankungen im Zeitablauf angemessen berücksichtigt.

48 Monatlicher Absatzplan für Produkt A in 2014
Soll Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 3 2 5 8 10 4

49 Bereiche der Absatzplanung
Die Absatzplanung erfolgt Kurzfristig Mittelfristig Langfristig wobei der langfristige Plan den Rahmen für kurzfristige Planungen bildet.

50 Marketing-Planung und -Budgetierung
Planung: Inhaltliche Beschreibung des künftigen unternehmerischen Handeln Budget: In Geldeinheiten quantifizierte Vorgaben für bestimmte Organisationseinheiten (Funktionen, Strategische Geschäftseinheiten) in einem bestimmten Zeitraum. Das Budget beinhaltet Leistungs- und Kostengrößen Steuerung und Kontrolle der Organisations- und Leistungseinheiten

51 Marketing-Budget: Leistungsvorgaben
Ausgangspunkt Absatzplanung Leistungsvorgaben: Umsatz, Marktanteil, Gewinn und Deckungsbeitrag Informationsbedarf: Analyse von Daten über Absatz- und Umsatzentwicklung vergangener Zeitperioden Absatzprognosen zum Absatzvolumen, Absatzpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil, Marktpotential Analyse von Daten der Marktforschung Abstimmung des Absatzplans mit der Produktionskapazität, der Finanz- und Personalplanung Umsatz- und Ergebnisrechnung

52 Marketing-Budget: Kostenvorgaben
Ausgangspunkt: Ziele und Strategien Festlegung des Aktivitätsniveaus, das Niveau der Marketinganstrengungen, welches in Kosten ausgedrückt wird. Festlegung des Marketing-Kosten-Budgets Operativ orientierte Residualgröße (passiver Ansatz) Marketing-Kosten = Branchenüblicher Marktpreis – Mindestgewinn – übrige Kosten (Produktions- und Verwaltungskosten) Target costs Strategisch orientierte Offensivgröße (aktiver Ansatz) Kosten orientieren sich am Ziel und an der Aufgabe

53 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Ausgangspunkt: Marketing-Budget Die Zuteilung der erforderlichen Ressourcen auf die Marketinginstrumente erfolgt in Form von Budgets (Verteilung = Allokation). Heuristische Verfahren zur Bestimmung der Höhe eines Budgets Beispiel: Kommunikationsbudget

54 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Umsatzorientierung: Percentage-of-Sales-Method Aus pragmatischen Gründen orientiert man sich häufig am erwarteten Umsatz, was problematisch ist, wenn dieser rückgängig ist und eine Erhöhung der Marketingaktivitäten erforderlich macht. Das Kausalprinzip wird damit auf den Kopf gestellt. Problem: Prozyklische Budgetierung Besser: Antizyklische Budgetierung Orientierung an der Finanzkraft: All-you-can-afford-Method Alles was übrig bleibt wird in die Kommunikation gesteckt. Die Gefahr liegt darin, dass oft nur sehr wenig übrig bleibt.

55 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben
Orientierung am Wettbewerb: Competity-Parity-Method Der Kommunikationsetat richtet sich nach dem Etat der Konkurrenz. Die ist problematisch, weil die Ziele der Konkurrenz in der Regel nicht bekannt sind und weil dies mit den eigenen Zielen möglicherweise gar nichts zu tun hat. Werbeanteils-Marktanteils-Methode: Ausrichtung an Werbeaufwand pro Marktanteil Voraussetzung: Information über die Werbespendings der Branche und deren Verteilung auf die Wettbewerber Orientierung an Zielen und Aufgaben: Objective-and-Task-Method Sinnvoller ist die zielorientierte Festlegung von Budgets. Das Budget wird nach Maßgabe der geplanten Maßnahmen festgelegt. Hier besteht jedoch die Gefahr, dass die Kosten zu hoch ausfallen.

56 Budgetierung Optimale Marketing-Budgetierung durch Orientierung an Zielen und Aufgaben Voraussetzung: Kenntnis der Wirkungsverläufe (Wirkungsprognose) Anwendung mathematischer Funktionen um den Zusammenhang von Kosten- und Leistungsbudgets zu ermitteln Problematisch: Sachliche und zeitliche Verbundwirkungen In der Praxis: Subjektive Schätzungen

57 Produkt-Budget Quelle:
Becker, Jochen, Marketing-Konzeption – Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements

58 Produktbudget

59

60 Marketing-Planung und -Budgetierung

61 Kontrolle - Controlling

62 Managementkreislauf Situationsanalyse Prognose Zielsetzung Planung
Überwachung Kontrolle Reporting Abweichungsanalyse Steuerung Realisierung Organisation

63 Kontrolle Kontrolle ist die laufende systematische Überprüfung und Beurteilung aller unternehmerischen Prozesse und Ergebnisse in Form eines Soll-Ist-Vergleiches. Die Marketing-Kontrolle bezieht sich auf Marketing-Ziele Marketingplanung Marketingaktivitäten Marketingorganisation Marketingmitarbeiter

64 Kontrolle Der Kontroll-Prozess besteht aus folgenden Phasen:
Ermittlung von Sollwerten, Standards, best-practice Ermittlung von Ist-Werten und Wird-Werten Soll-Ist-Vergleich, Soll-Wird-Vergleich Abweichungsanalyse mit Hilfe von Kennzahlensystemen Berichtswesen Planung von Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen (Impulse für einen neuen Planungs- und Entscheidungsprozess)

65 Gap-Analyse Entwicklungsgrenze Geschätztes Absatzpotenzial Absatz
(Planung) Absatz Strategische Lücke Diversifikation Produktentwicklung Marktentwicklung Marktdurchdringung Operative Lücke Marketingmaßnahmen Prognostizierter Absatz Erwartungsrechnung (Forecasting) Planungszeitpunkt Zeit

66 Gap-Analyse Die Gap-Analyse bzw. Lückenanalyse zeigt die Planvorgaben einer quantitativen Größe, z.B. die Absatzentwicklung und die zum Zeitpunkt der Planung erwartete Entwicklung (Prognose). Letztere entspricht dem voraussichtlichen Zielerreichungsgrad. Es handelt sich um einen „Soll-Wird-Vergleich“. Liegt die erwartete Realisierung unterhalb der Ziellinie, ergibt sich eine Lücke (Gap). Je nach Größe der dargestellten Lücke sind entsprechende Marketingaktivitäten zu planen, um die Lücke zu schließen. Eine kleine, d.h. operative Lücke kann durch Einsatz der Marketinginstrumente geschlossen werden. Eine größere Lücke kann nur durch Wachstumsstrategien, die so genannten Marktfeldstrategien, geschlossen werden.

67 Benchmarking Benchmarking: Kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz, dem Markt, den Besten (best practice). Zweck: Leistungslücke systematisch zu schließen (KVP) Darüber hinaus eigenes best practice Modell entwickeln Anwendung: Wettbewerber Andere Unternehmensbereiche Branchenfremde aber strukturähnliche Unternehmen

68 Ergebnisorientierte Marketing-Kontrolle
Formen der Ergebniskontrollen sind Erfolgskontrolle, Effizienzkontrolle, Budgetkontrolle Ex post-Kontrolle betr. ökonomische Ziele wie z. B. Umsatz, Marktanteil, Gewinn, Deckungsbeitrag, Vertriebserfolgskontrolle betr. außerökonomische Ziele wie z. B. Image beziehen. Nachteilig ist, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft eingeschränkt oder unmöglich sind, wenn Abweichungen ex post und damit häufig zu spät erkannt werden. Darum wird die ergebnisorientierte Kontrolle durch das prozessorientierte Marketing-Audit ergänzt.

69 Marketing-Audit (Revision)
Betr.: Prozesse und Arbeitsweise des Marketing-Managements Umfassende, systematische, kontinuierliche Kontrollen, wodurch das Management frühzeitig Informationen erhält Früherkennung planungs- und systembedingter Risiken und Fehlentwicklungen Beim Audit werden die Sollwerte und Standards ermittelt Expertenbefragung und Gruppendiskussionen Kreative Techniken, Checklisten und Punktwertverfahren Bei der Ermittlung des Ist-Zustandes besteht eine Abhängigkeit von der Auskunfts- und Kooperationsbereitschaft der Stelleninhaber, deren Leistung überprüft werden soll. Diese leisten häufig Widerstand.

70 Kennzahlenbegriff Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen. Sie geben einen Überblick über die Leistung des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche. Informationsbasis: Kostenrechnung, Betriebs- und Finanzbuchhaltung, externe Daten Funktionen: Information für Managemententscheidungen Indikatorfunktion zur Früherkennung von Entwicklungen Zielvorgabe bzw. Handlungsanweisung an untergeordnete Instanzen Instrument für wirksame und aussagekräftige Planung und Kontrolle

71 Kennzahlen Man unterscheidet zwischen betrieblichen Kennzahlen und Branchenkennzahlen bzw. Verbandskennzahlen, welche als Vergleichsmaßstäbe dienen. Daraus ergeben sich innerbetriebliche Vergleiche zwischenbetriebliche Vergleiche Vergleiche mit dem Branchendurchschnitt Zeitvergleiche Soll-Ist-Vergleiche Soll-Wird-Vergleiche Wichtige KZ: Produktivität Output/Input (Mengen) Wirtschaftlichkeit Output/Input (Geldeinheiten) Rentabilität Return on Investment Umsatzrentabilität Betriebsergebnis/ Umsatz

72 Kennzahlenarten Grundzahlen (Absolute Mengen- oder Wertgrößen mit Dimension) Einzelzahlen z.B. DB Summen z.B. Cashflow Durchschnitt Differenzen Verhältniszahlen – Relative Zahlen

73 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Gliederungszahlen: Teilmasse : Gesamtmasse = Anteile, Quoten (dimensionslos) Marktanteil in % = Absatzvolumen * 100 Marktvolumen Numerischer Distributionsgrad in % = Anzahl der belieferten Verkaufsstellen * 100 Anzahl aller Verkaufsstellen, die für das Produkt in Frage kommen

74 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Beziehungszahlen: Beziehung zweier statistischen Größen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen (mit Dimension und umkehrbar) Entsprechungszahl: Anzahl d. belieferten Verkaufsstellen : Fläche Verursachungszahl: Bewegungs- zu Bestandsmasse Auftragseingang : Auftragsbestand

75 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Messzahlen: Verschiedene Ausprägungen der gleichen Variable im Verhältnis Sachlicher Vergleich: Umsatz Produktgruppe A Umsatz Produktgruppe C Räumlicher Vergleich: Umsatz Verkaufsregion A Umsatz Verkaufsregion B Zeitlicher Vergleich: Umsatz 2009 Umsatz 2008

76 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen
Indexzahlen sind zusammengefasste Messzahlen Verhältnis jeweils einer Größe zu sich selbst zu verschiedenen Zeitpunkten - bezogen auf ein Basisjahr Verbraucherpreisindex Preis eines Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Berichtsjahres) Preis des Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Basisjahres) Absatzentwicklung Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Berichtsjahr) Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Basisjahr)

77 Kennzahlensysteme Einzelkennzahlen sind interpretationsbedürftig und haben eine begrenzte Aussagekraft. Interessant ist der Wirkungszusammenhang zwischen Kennzahlen (Mittel-Zweck-Beziehungen), der in Kennzahlensystemen abgebildet wird. Sie dienen dem Zweck, einen bestimmten Sachverhalt für Planungs- und Kontrollzwecke vollständig und übersichtlich abzubilden. Das bekannteste Kennzahlensystem ist das ROI-Kennzahlensystem von Du Pont. Es bezieht sich auf die „Ertragsmechanik“ des gesamten Unternehmens. Ergänzung durch bereichsspezifische Kennzahlensysteme Marketing spezifische Kennzahlensysteme ermöglichen eine verursachungsgerechte Marketingkontrolle.

78 ROI-Kennzahlensystem von Du Pont

79 Absatzsegmentrechnung mittels Deckungsbeitragsrechnung
Stückdeckungsbeitrag (db) = Preis – variable Kosten Sortendeckungsbeitrag (DB) = Umsatz – Variable Kosten Deckungsbeiträge sagen aus, in welchem Maße die betrachteten Objekte zur Deckung der nicht verrechneten Kosten sowie zum Gewinn beitragen. Im Rahmen der mehrstufige DB-Rechnung werden die Fixkosten, soweit möglich, verursachungsgerecht verrechnet DB einer Stufe = Umsatz – variable Kosten - direkt zurechenbare Kosten einer Stufe Absatzsegmentrechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Erfolgsrechnung).

80 Bezugsgrößensystem einer Absatzsegmentrechnung
Kundengruppe Region Kunde Absatzkanal Liefer bedingungen Auftrag Produktart Konditionen Auftragsposition Produkt Zahlungs-bedingungen Produkt- gruppe Auftrag Auftragsart Auftragsdatum Auftragsgröße

81 Absatzsegmentrechnung
Grundprinzip: Die zurechenbaren Kosten sollten auf der untersten möglichen Aggregationsstufe erfasst werden. Die Zurechnung der Kosten zu einer Bezugsgröße sollte in einer Matrix als so genannte Grundrechnung erfasst werden. Bezugsgrößen (Segment) 1, 2, 3, ……….. Kostenarten 1 2 3

82 Kostenzurechnung Bezugsgrößen Kostenarten Produkte Aufträge Kunden
Regionen Reisekosten x Telefongeb. Auftrags- bearbeitung Provisionen Mieten Produkt- manager Werbung

83 Deckungsbeiträge als Kennzahlen
Absatzsegmentrechung Deckungsbeitrag : Produkt Deckungsbeitrag : Produktlinie Deckungsbeitrag : Kunde Deckungsbeitrag : Absatzweg Deckungsbeitrag : Absatzgebiet bzw. Markt Deckungsbeitrag : Handelsvertreter bzw. Reisender Deckungsbeitrag : Engpassfaktor

84 Weitere Vertriebskennzahlen
Region Verkäufer Produkt Kunde Umsatz Absatzweg Deckungsbeitrag Angebotsanzahl Angebotssummen Auftragsanzahl Auftragssummen Angebotserfolgsquoten (AEq) Besuchsanzahl Neukunden Altkunden –Stammkunden Anzahl der betreuten Kunden Umsatz Kunde Produkt Verkäufer

85 Planungs- und Kontrolltechniken
Übung: Kennzahlen Sie werden beauftragt, den Absatzerfolg der Produkte A, B und C in Form von Kennzahlen zu dokumentieren. Welche Kennzahlen sind dafür geeignet? Ein Unternehmen entschließt, das Kundenmanagement neu zu gestalten. Dazu soll zunächst analysiert werden, welches die erfolgsstärksten Kunden sind, um diese gesondert zu betreuen. Mit welchen Kennzahlen lässt sich dies darstellen? Unternehmer-Tun GmbH / Renate Streuer /

86 Bereichsspezifische Marketing-Kontrolle
Umsatz, Absatz, Kosten …… Angebotspolitik: Elastizität, Kreuzpreiselastizität, Portfolioanalysen, Target Costing Distributionspolitik: Absatzsegmentrechnung, Gewinn bzw. DB pro Distributionskanal, Distributionsgrad, Distributionsdichte ….. Kommunikationspolitik: Werbewirkung auf Basis vorökonomischer Ziele, Reichweiten und Aufwand pro Werbeträger …. (vgl. MAFO)

87 Controlling To Control = Steuern, Beeinflussen, Orientierung geben, „Unter-Kontrolle-halten“, „etwas im Griff haben“ d.h., informiert zu sein, beobachten, informieren, empfehlen, gestalten und eingreifen, regulieren, um die gesteckten Ziele zu verwirklichen Controlling ist ein Steuerungssystem (Regelkreislauf) zur Koordination der Einzelaufgaben in Hinblick auf die Zielsetzung. Planung entspricht der Vorsteuerung Kontrolle entspricht der Nachsteuerung Zur Messung der Steuergrößen werden Kennzahlen herangezogen.

88 Controlling Controlling: Bereitstellung eines Lotsen- oder Navigationssystems Manager ist der Kapitän. Er trifft die Entscheidungen und verantwortet die Ergebnisse Controller ist Lotse. Er steuert das Schiff sicher in den Bestimmungshafen. Funktionen des Controllers: Information, Beratung und Unterstützung des Managements Serviceaufgabe Querschnittsaufgabe

89 Controlling Controlling
Bereitstellung und methodische Entwicklung des Steuerungssystems Funktionsübergreifende Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmustern) Optimierung des Informationssystems Entwicklung der organisatorischen Basis für Planung und Kontrolle Mitwirkung bei der strategischen Planung Controlling Bereitstellung von Informationen zur Vorbereitung von Entscheidungsprozessen bei Planung und Kontrolle Aussagefähiges Berichtswesen Kontrolle, Abweichungsanalyse und Steuerung Koordination

90 Controlling Strategisches Controlling (feed-forward-Ansatz)
Qualitative Informationen Strategisches Controlling (feed-forward-Ansatz) Unterstützung des Managements bei der strategischen Planung Frühaufklärung und Anpassungsfähigkeit, SWOT Steuerung v. Wachstum, Wettbewerbsvorteilen, Existenzsicherung Operatives Controlling (Feed-back-Ansatz) Gewinnsteuerung durch Soll-Ist-Vergleich Kostensteuerung durch Soll-Ist-Vergleich Wirtschaftlichkeit der Prozesse durch Effizienzkontrollen Rentabilität Quantitative Informationen

91 Balanced-Score-Card Ausgangspunkt:
Dynamik des Unternehmensumfeldes erfordert zukunftsgerichtetes, visionäres Controlling statt Ex-post Betrachtung der klassischen Kontrolle Immaterielle Faktoren (Lernfähigkeit der Mitarbeiter, Unternehmenskultur) und Geschäftsprozesse sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Damit gewinnen nicht-monetäre Kennzahlen an Bedeutung zur Erfolgsbeurteilung. Das Management kann bei der Flut von Kennzahlen Wesentliches nicht mehr von Unwesentlichem unterscheiden. Folgerung: Bedarf nach einem ganzheitlichen und übersichtlichen Kennzahlensystem auf einem Berichtsbogen (Scorecard), mit dessen Hilfe alle Aktionen eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden können.

92 Balanced-Score-Card Konventionelle Kennzahlensysteme konzentrieren sich auf eine finanzielle Betrachtungsweise von Leistungsstandards. Die Balanced Scorecard erweitert diese Sichtweise um die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg. Finanzielle Perspektive: Klassische finanzielle Kennzahlen, z.B. ROI Markt- und Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Marktanteil, Kundenanteil Prozess- und Ressourcenperspektive: Ablauf interner Prozesse bezüglich Qualität, Zeit, Kosten Innovations- und Mitarbeiterperspektive: Ausrichtung des Unternehmens auf zukünftige Entwicklungen Die Balanced Scorecard dient der Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens.

93 Balanced-Score-Card Anforderungen an die Planung:
Gleichgewicht (Balance) von externen und internen Maßgrößen Gleichgewicht von monetären und nicht-monetären Maßgrößen Ergebnisgrößen (Vergangenheitswerte) und Potenziale (Zukunftswerte) Finanz-, Kunden-, interner Geschäftsprozess- und Potenzialperspektive

94 Balanced-Score-Card Was sind unsere wichtigsten finanziellen Ziele?
ROI, Umsatz, Absatz Wie stellen wir unsere Kunden zufrieden? Was sind unsere wichtigsten Prozess-ziele? Kundenzufriedenheit Durchlaufzeit, Effizienz Wie entwickeln wir MA und Organisation in Zukunft? Mitarbeiterzufriedenheit