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Management Planung + Kontrolle Dozentin: Dipl.-Ök. Renate Streuer Norddeutsche Akademie.

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Präsentation zum Thema: "Management Planung + Kontrolle Dozentin: Dipl.-Ök. Renate Streuer Norddeutsche Akademie."—  Präsentation transkript:

1 Management Planung + Kontrolle Dozentin: Dipl.-Ök. Renate Streuer Norddeutsche Akademie

2 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 2 Management und Führung

3 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 3 Management lWas ist Management? lWer gehört zum Management? lWas sind die Aufgaben eines Managers? lWelche Methoden nutzt der Manager?

4 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 4 Managementkreislauf Situationsanalyse Prognose Planung i.e.S. Kontrolle Abweichungsanalyse Bericht Steuerung Zielsetzung Planung i.w.S. (Realisierung) Organisation Führung Willensbildung Willensdurchsetzung

5 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 5 Abgrenzung Management und Führung lFührung lDelegation, Motivation, Befähigung und Kontrolle lInformation und Kommunikation lArbeitsinhalte, Arbeitszeit und Arbeitsumgebung lPersonalbeurteilung, -entwicklung und -entlohnung

6 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 6 Planung + Budgetierung

7 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 7 Wozu Planung? “Life is what happens to you while you’re busy making other plans.” John Lennon

8 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 8 Planung lPlanung i.w.S. ist ldie gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, ldie Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) lund die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. lPlanung ist eine Willensbekundung. Das Planungsergebnis ist ein verbindlicher betriebswirtschaftlicher „roter Faden“ für alle Ebenen des Unternehmens.

9 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 9 Planungshorizonte lStrategische Planung lLangfristige Planung: Planungshorizont ca. 5 Jahre lOberste Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgenden Ebenen, Oberes Management lCharakteristikum: Grobplanung lInhalt: Langfristig angelegte Konzepte zur Sicherung der Erfolgsquellen eines Unternehmens (Ziele und Marketingstrategien) lKoordination: Planerische Abstimmung mit den Plänen aus anderen Unternehmensbereichen

10 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 10 Planungshorizonte lTaktische Planung lMittelfristige Planung: Planungshorizont ca. 3 Jahre lMittlere Hierarchieebene mit Vorgaben für die folgende Ebene, Mittleres Management lCharakteristikum: Grobplanung aber detaillierter als die strategische Planung lInhalt: Ziele und Maßnahmen-Mix zur Konkretisierung der Strategien

11 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 11 Planungshorizonte lOperative Planung lKurzfristige Planung: Planungshorizont ca. 1 Jahr lUntere Hierarchieebene, Unteres Management lCharakteristikum: Detaillierte und präzise Feinplanung lInhalt: Ziele und Aktionspläne hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der Maßnahmen

12 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 12 Integrierte Managementplanung lS trategische Marketingplanung lTaktische Marketingplanung lOperative Marketingplanung

13 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 13 Planungsrichtung lTop-down-Planung = Retrograde Planung Die Unternehmensführung bzw. das Marketing Management legen Ziele und Pläne für die nachgeordneten Managementebenen fest. Dieses Verfahren wird bis zur untersten Unternehmensebene angewandt. lVorteil: Geringer Koordinationsaufwand lNachteil: Akzeptanzprobleme

14 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 14 Planungsrichtung lBottom-up-Planung = Progressive Planung Die Funktionsbereiche der unteren Ebenen legen operative Ziele und Pläne fest und lassen diese durch höhere Managementebenen genehmigen. Dort werden sie mit den anderen Plänen der Ebene verknüpft und dann von der untersten bis zur obersten Ebene weiterentwickelt bis die Gesamtplanung vorliegt. lVorteil: Hoch motivierte Mitarbeiter und großes Engagement lNachteil: Gefahr der Planfortschreibung und Manipulationsgefahr

15 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 15 Planungsrichtung lGeteilte Planung nach dem Gegenstromverfahren Vorläufige Ziele und Grundsatzentscheidungen werden von der oberen Führungsebene vorgegeben. Sie bilden den Rahmenplan, der von den nachrangigen Funktionsbereichen durch ebenfalls vorläufige operative/taktische Alternativpläne auszufüllen ist. Dies wird bis zur untersten Unternehmensebene vollzogen (Vorlauf). Bottom-up erfolgt die Plankonkretisierung, Planbestätigung und Planintegration. Ggf. erfolgt eine Korrektur der Teilziele, wenn diese nicht realisierbar sind (Rücklauf). Dies muss nach oben weitergegeben werden und löst dort eventuell weitere Korrekturen aus. lVorteile: Akzeptanz und Motivation lNachteil: Hoher Koordinationsaufwand

16 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 16 Beispiel Marketing Produktsparte AProduktsparte BMarketingservicesProduktsparte C Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Corporate Communication Neue Medien Marktforschung Unternehmensleitung ProduktionFinanzierungBeschaffung Personal

17 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 17 Beispiel Marketing Produktsparte AProduktsparte BMarketingservicesProduktsparte C Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Produkt- entwicklung Kunden- service Vertrieb Werbung Corporate Communication Neue Medien Marktforschung Unternehmensleitung ProduktionFinanzierungBeschaffung Personal ROI Absatz-, Umsatz,- Kosten- u. Ertragsziele Marktstellungs- Marktleistungs- u. Ertragsziele A Distributions- grad

18 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 18 Umgang mit Planungsunsicherheiten lMarketingplanung ist in die Zukunft gerichtet und ist insbesondere bei langfristigem Planungshorizont mit Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit wird in der Planung berücksichtigt und deutlich gemacht. Hierfür gibt es verschiedene Vorgehensweisen. lStarre Planung lForecast lRollierende Planung lDynamische Planung lFlexible Planung lElastische Planung lEntscheidungsmodelle

19 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 19 Starre Planung lBei einer starren Planung werden – ungeachtet möglicher Veränderungen in der Planungsperiode - sämtliche Aspekte bis ins Detail festgelegt. Anpassungsmöglichkeiten in der Zukunft werden ignoriert. Der Plan wird konsequent umgesetzt. lEinfache Handhabung und Verlässlichkeit lProblem: Entscheidungen können nicht revidiert werden lNur sinnvoll bei kurzfristiger Planung, vollständiger Information und konstanten Rahmenbedingungen Verbindlichkeit der Planung

20 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 20 Dynamische Planung lZunächst wird nur eine Grobplanung vorgenommen. Das Umfeld wird laufend beobachtet. Entscheidungen werden erst dann konkretisiert, wenn Informationen vorliegen. Ggf. wird eine Plankorrektur vorgenommen. lIdentifikation und Monitoring von Leistungstreibern: Für jeden Treiber (Marktanteil, Marktwachstum, Wechselkurse, Rohstoffpreise) werden Toleranzgrenzen festgelegt. lAnpassung des Forecasts: Sobald die Toleranzbereiche erreicht oder überschritten sind, wird ein angepasster Forecast (voraussichtliche Entwicklung auf Basis der neuen Planungsprämissen) erstellt.

21 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 21 Leistungstreiber bzw. Werttreiber lSchlüsselfaktoren für den Wert eines Geschäftsfeldes oder eines ganzen Unternehmens lFinanzielle Werttreiber: Umsatzwachstum und Umsatzrentabilität lOperative Werttreiber: Ergebnisgrößen, die den finanziellen Größen vorgelagert sind und auf den unterschiedlichen Organisationsebenen beeinflussbare Hebel für den Unternehmenserfolg darstellen (z.B. Produktqualität, Haltbarkeit, etc.)

22 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 22 Die sechs Schlüsselgrößen des Unternehmenserfolges lMarktstellung lInnovationsleistung lProduktivität lAttraktivität (gute Mitarbeiter) lLiquidität lGewinn

23 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 23 lForecast (Soll- Wird-Vergleich oder Feed-Forward) lDarin werden die Erwartungen der Führungskräfte für die verbleibende Planperiode abgefragt, quantifiziert und qualifiziert, um zu erkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen (Soll-Wird-Vergleich). Erwartungsrechnung Ursprüngliche Planung Erwartete Entwicklung Umsatz Zeit in Monaten

24 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 24 Rollierende Planung Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Zeit Regelmäßige Planaktualisierung und Planfortschreibung 3. Planung 2. Planung 1. Planung t0t0 t1t1 t2t2 t3t3 t4t4 t5t5 t6t6 t7t7 t8t8

25 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 25 Rollierende Planung lStrategische, taktische und operative Pläne werden durch die rollierende Planung miteinander verzahnt. lDas erste Jahr des strategischen Planungshorizontes wird jeweils in die operative Planung übergeleitet. (Konkretisierung) lLaufende Kontrolle der operativen Planung: Soll-Ist Vergleich (Feed-back) lGgf. Erwartungsrechnung als Soll-Wird-Vergleich (Feed-forward) lPlanabweichungen lösen Plankorrekturen für aktuelle und Folgeperioden aus. lGroße Planabweichungen führen zu Plankorrekturen auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene. lAlle Pläne werden jeweils um eine Periode fortgeschrieben. Der Planungshorizont bleibt immer gleich.

26 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 26 Rollierende Planung Zeit Produkt 1/2012 Soll 1/2012 Ist 1/2013 Ursprüngl. Soll 1/2013 Korrigiertes Soll 1/2013 Ist A B C D E500 F Gesamt Abweichung

27 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 27 Flexible Planung Problem: Zunehmende Komplexität und Dynamik in Makro- und Mikroumwelt erfordert laufende Anpassung der Planung (Planungsflexibilität) lWahrnehmung von Veränderungen in Form von Planabweichungen oder durch aufgetretene Störereignisse  „after fact approach“ (Krisenmanagement, Strategic Surprise Management) lBesser: Permanente Beobachtung, rechtzeitige Früherkennung von Umweltveränderungen (Strategisches Radar zur Erkennung von „weak signals“ ) und Proaktion  „before fact approach“, (Strategic Response to weak signals) (Strategic Issue Management)

28 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 28 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme lDie Systeme unterstützen das Management bei der Vorbereitung und Antizipation von Veränderungen lErmöglichen eine bessere Vorhersage unternehmensrelevanter Zielgrößen wie Gewinn oder Auftragslage lBilden Ursache-Wirkungsbeziehungen ab (Einflussfaktoren und Ziele) – können also eine Entwicklung erklären lInformationen führen zu besseren Entscheidungen lErmöglichen Maßnahmen zur Abwehr oder Milderung von Gefährdungen wie auch zur Nutzung von Chancen zu ergreifen

29 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 29 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme 1. Generation: Frühwarnsystem lRechtzeitige Ortung und Signalisierung von bestandsbedrohenden Risiken lChancen werden nicht beachtet lKurzfristig ausgerichtetes Informationssystem lZeitvergleich auf Basis von Kennzahlen z.B.: Zahl der Auftragseingänge heute Zahl der Auftragseingänge Vorjahr lProblem: Systeme sind meist vergangenheitsorientiert und verfügen so nur über eine begrenzte Aussagekraft.

30 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 30 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme 2. Generation: Früherkennungssystem lRechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen lLangfristig ausgerichtetes Informationssystem lNutzt quantitative und qualitative Indikatoren (Anzeiger) wie Auftragseingänge einer Branche oder Geschäftsklima, die auf relevante Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens hinweisen.

31 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 31 Indikatoren lQuantitative Früherkennung lFestlegung von Beobachtungsbereichen lBestimmung von Wertetreibern (Kennzahlen) lBestimmung von Frühwarnindikatoren (Key-Risk-Indikatoren) lErmittlung von Sollwerten und Toleranzgrenzen lFestlegung der Informationsverarbeitung und Kommunikation lMeldung wird ausgelöst bei Über- oder Unterschreitung der Toleranzen lReporting lQualitative Früherkennung

32 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 32 Beispiele: Indikatoren lMarktentwicklung lEinfluss des Handels lKaufkraft lWettbewerbsposition lÖkonomische lPolitische Faktoren lSoziologische Einflüsse lStagnation lLimitierte Vertriebswege lMarktsättigung lWetbewerbsstärke lKonjunktur lNeue Gesetze lLebensstile

33 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 33 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme 3. Generation: Frühaufklärungssystem lQualitative Früherkennung durch Strategisches Radar: Aufspüren von „weak signals“ lRechtzeitige Ortung und Signalisierung von Risiken und Chancen lLangfristig ausgerichtetes Informationssystem lSofortmaßnahmen (Proaktion)

34 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 34 Frühaufklärung lScanning: lUnvoreingenommene, zielunabhängige Suche nach unternehmensrelevanten Einflüssen lInformationsquellen: Zeitungen, Expertengespräche, Internet (Wissensmanagement) lMonitoring: lKonkretisierung und Ordnung der Informationen lBeurteilung in einer Stärken-Schwächen-Analyse lAuswirkungen auf die Ziele analysieren lFestlegung der Prioritäten für die Planung lStandardisierte Dokumentation lFlexible Planung lSofortplanung

35 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 35 Elastische Planung lBerücksichtigung verschiedener Szenarien, die sich auf Umweltsituationen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit beziehen. lEs liegen für alle Szenarien Alternativpläne vor, die erst dann realisiert werden, wenn die entsprechende Umweltsituation eintritt. lKonzept der abgestuften strategischen Bereitschaft. PlanSzenarien LangfristigUngünstige Entwicklung Mittlere Entwicklung Günstige Entwicklung MittelfristigUngünstige Entwicklung ---Günstige Entwicklung Kurzfristig---Wahrscheinliche Entwicklung ---

36 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 36 Entscheidungsverfahren lDeterministischer Fall - Entscheidung unter Sicherheit Alle Umweltbedingungen sind bekannt. Man verfügt über vollkommene Information. Die Umweltbedingungen sind eindeutig. Nur eine einzige Konstellation ist relevant. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Sicherheit. lStochastischer Fall - Entscheidung unter Risiko Die Menge der Umweltzustände ist bekannt. Auch die objektiven oder subjektiven Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten von Umweltsituationen sind bekannt. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Risiko. lVerteilungsfreier Fall - Entscheidung unter Unsicherheit Die Menge der zukünftigen Umweltzustände ist bekannt. Es gibt keine Anhaltspunkte über die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Umweltkonstellation. Hieraus ergibt sich eine Entscheidung unter Unsicherheit. lFür jeden dieser Fälle gibt es entsprechende Entscheidungsmodelle.

37 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 37 Unternehmensplanung Absatzplanung Beschaffungsplanung Kapazitätsplanung Personalplanung Erfolgsplanung (Gewinn, DB) Kostenplanung Umsatzplanung Investitionsplanung EinzahlungenAuszahlungen Produktionsplanung Marketingplanung Kapitalbedarfsplanung Rentabilitätsplanung Finanzplanung

38 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 38 Wichtige Kennzahlen lAbsatz lUmsatz lGewinn lUmsatzrentabilität lKapitalrentabilität lProduktivität lWirtschaftlichkeit Information lAbsatz = 70 Einheiten lPreis = € lGesamtkosten = € lKapitaleinsatz =

39 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 39 Absatzplanung lAbsatzplan ist ein Teilplan der Marketing-Planung lInhalt: Festlegung des Absatzziels, aufgeschlüsselt nach Produkten, Produktgruppen, Verkaufsgebieten, Kunden und Ähnlichem lGrundlage der Absatzplanung: Absatzprognosen und geplante Marketingmaßnahmen Welche Produkte sollen in welcher Menge an welche Zielgruppe in welcher Region in welchem Zeitraum zu welchem Preis über welche Absatzkanäle mit welchen Personen verkauft werden ? Welches Ergebnis soll erzielt werden?

40 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 40 Jahresabsatzplan Unter- nehmen ISTSoll Absatz

41 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 41 Bereiche der Absatzplanung lAbsatzplanung in Bezug auf ein Produkt bzw. auf eine Produktgruppe Der Produktabsatzplan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Produkten oder Produktgruppen; Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtabsatz bzw. –erlös.

42 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 42 Jahresabsatzplan ISTSoll Produkt A Produkt B Produkt C Gesamt ProdukteISTSoll Produkt A Produkt B Produkt C Gesamt

43 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 43 Bereiche der Absatzplanung lAbsatzplanung in Bezug auf bestimmte Abnehmer bzw. Abnehmergruppen Dieser Plan enthält eine Aufschlüsselung des geplanten Gesamtabsatzes bzw. der Gesamterlöse nach Kunden bzw. Kundengruppen. Grundlage der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes bei einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen am Gesamtabsatz.

44 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 44 Jahresabsatzplan Kunden- gruppe P A ISTSoll Geschäfts- kunden Privat- kunden Gesamt

45 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 45 Bereiche der Absatzplanung lRegionale Absatzplanung Vorgegeben werden hier die Absatzquoten für die Verkaufsbezirke bzw. für die Außendienstmitarbeiter. Grundlager der Ermittlung sind die bisherigen Anteile des Absatzes je Verkaufsbezirk am Gesamtabsatz.

46 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 46 Jahresabsatzplan Region P A ISTSoll Region Süd Region Nord Gesamt

47 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 47 Bereiche der Absatzplanung lJährliche und monatliche Absatzplanung Der Absatzplan enthält die Aufschlüsselung des Jahresabsatzes auf die einzelnen Monate. Dazu werden die Ergebnisse der Vorjahre herangezogen und Absatzschwankungen im Zeitablauf angemessen berücksichtigt.

48 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 48 Monatlicher Absatzplan für Produkt A in 2014 Produkt ASoll JanFebMrzAprMaiJunJulAugSepOktNovDez

49 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 49 Bereiche der Absatzplanung lDie Absatzplanung erfolgt lKurzfristig lMittelfristig lLangfristig lwobei der langfristige Plan den Rahmen für kurzfristige Planungen bildet.

50 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 50 Marketing-Planung und -Budgetierung lPlanung: Inhaltliche Beschreibung des künftigen unternehmerischen Handeln lBudget: In Geldeinheiten quantifizierte Vorgaben für bestimmte Organisationseinheiten (Funktionen, Strategische Geschäftseinheiten) in einem bestimmten Zeitraum. lDas Budget beinhaltet Leistungs- und Kostengrößen lSteuerung und Kontrolle der Organisations- und Leistungseinheiten

51 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 51 Marketing-Budget: Leistungsvorgaben lAusgangspunkt Absatzplanung lLeistungsvorgaben: Umsatz, Marktanteil, Gewinn und Deckungsbeitrag lInformationsbedarf: lAnalyse von Daten über Absatz- und Umsatzentwicklung vergangener Zeitperioden lAbsatzprognosen zum Absatzvolumen, Absatzpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil, Marktpotential lAnalyse von Daten der Marktforschung lAbstimmung des Absatzplans mit der Produktionskapazität, der Finanz- und Personalplanung lUmsatz- und Ergebnisrechnung

52 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 52 Marketing-Budget: Kostenvorgaben lAusgangspunkt: Ziele und Strategien lFestlegung des Aktivitätsniveaus, das Niveau der Marketinganstrengungen, welches in Kosten ausgedrückt wird. lFestlegung des Marketing-Kosten-Budgets lOperativ orientierte Residualgröße (passiver Ansatz) Marketing-Kosten = Branchenüblicher Marktpreis – Mindestgewinn – übrige Kosten (Produktions- und Verwaltungskosten) Target costs lStrategisch orientierte Offensivgröße (aktiver Ansatz) Kosten orientieren sich am Ziel und an der Aufgabe

53 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 53 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben lAusgangspunkt: Marketing-Budget lDie Zuteilung der erforderlichen Ressourcen auf die Marketinginstrumente erfolgt in Form von Budgets (Verteilung = Allokation). lHeuristische Verfahren zur Bestimmung der Höhe eines Budgets lBeispiel: Kommunikationsbudget

54 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 54 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben lUmsatzorientierung: Percentage-of-Sales-Method Aus pragmatischen Gründen orientiert man sich häufig am erwarteten Umsatz, was problematisch ist, wenn dieser rückgängig ist und eine Erhöhung der Marketingaktivitäten erforderlich macht. Das Kausalprinzip wird damit auf den Kopf gestellt. Problem: Prozyklische Budgetierung Besser: Antizyklische Budgetierung lOrientierung an der Finanzkraft: All-you-can-afford-Method Alles was übrig bleibt wird in die Kommunikation gesteckt. Die Gefahr liegt darin, dass oft nur sehr wenig übrig bleibt.

55 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 55 Festlegung des Budgets i.e.S.: Kostenvorgaben lOrientierung am Wettbewerb: Competity-Parity-Method Der Kommunikationsetat richtet sich nach dem Etat der Konkurrenz. Die ist problematisch, weil die Ziele der Konkurrenz in der Regel nicht bekannt sind und weil dies mit den eigenen Zielen möglicherweise gar nichts zu tun hat. lWerbeanteils-Marktanteils-Methode: Ausrichtung an Werbeaufwand pro Marktanteil Voraussetzung: Information über die Werbespendings der Branche und deren Verteilung auf die Wettbewerber lOrientierung an Zielen und Aufgaben: Objective-and-Task-Method Sinnvoller ist die zielorientierte Festlegung von Budgets. Das Budget wird nach Maßgabe der geplanten Maßnahmen festgelegt. Hier besteht jedoch die Gefahr, dass die Kosten zu hoch ausfallen.

56 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 56 Budgetierung lOptimale Marketing-Budgetierung durch Orientierung an Zielen und Aufgaben lVoraussetzung: Kenntnis der Wirkungsverläufe (Wirkungsprognose) lAnwendung mathematischer Funktionen um den Zusammenhang von Kosten- und Leistungsbudgets zu ermitteln lProblematisch: Sachliche und zeitliche Verbundwirkungen lIn der Praxis: Subjektive Schätzungen

57 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 57 Produkt-Budget Quelle: Becker, Jochen, Marketing-Konzeption – Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements

58 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 58 Produktbudget

59 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 59

60 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 60 Marketing-Planung und -Budgetierung

61 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 61 Kontrolle - Controlling

62 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 62 Managementkreislauf Situationsanalyse Prognose Planung Überwachung Kontrolle Reporting Abweichungsanalyse Steuerung Zielsetzung Realisierung Organisation

63 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 63 Kontrolle lKontrolle ist die laufende systematische Überprüfung und Beurteilung aller unternehmerischen Prozesse und Ergebnisse in Form eines Soll- Ist-Vergleiches. lDie Marketing-Kontrolle bezieht sich auf lMarketing-Ziele lMarketingplanung lMarketingaktivitäten lMarketingorganisation lMarketingmitarbeiter

64 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 64 Kontrolle lDer Kontroll-Prozess besteht aus folgenden Phasen: lErmittlung von Sollwerten, Standards, best-practice lErmittlung von Ist-Werten und Wird-Werten lSoll-Ist-Vergleich, Soll-Wird-Vergleich lAbweichungsanalyse mit Hilfe von Kennzahlensystemen lBerichtswesen lPlanung von Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen (Impulse für einen neuen Planungs- und Entscheidungsprozess)

65 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 65 Gap-Analyse Absatz Zeit Planungszeitpunkt Strategische Lücke Diversifikation Produktentwicklung Marktentwicklung Marktdurchdringung Operative Lücke Marketingmaßnahmen Entwicklungsgrenze Geschätztes Absatzpotenzial (Planung) Prognostizierter Absatz Erwartungsrechnung (Forecasting)

66 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 66 Gap-Analyse lDie Gap-Analyse bzw. Lückenanalyse zeigt die Planvorgaben einer quantitativen Größe, z.B. die Absatzentwicklung und die zum Zeitpunkt der Planung erwartete Entwicklung (Prognose). Letztere entspricht dem voraussichtlichen Zielerreichungsgrad. lEs handelt sich um einen „Soll-Wird-Vergleich“. lLiegt die erwartete Realisierung unterhalb der Ziellinie, ergibt sich eine Lücke (Gap). lJe nach Größe der dargestellten Lücke sind entsprechende Marketingaktivitäten zu planen, um die Lücke zu schließen. lEine kleine, d.h. operative Lücke kann durch Einsatz der Marketinginstrumente geschlossen werden. lEine größere Lücke kann nur durch Wachstumsstrategien, die so genannten Marktfeldstrategien, geschlossen werden.

67 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 67 Benchmarking lBenchmarking: Kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz, dem Markt, den Besten (best practice). lZweck: lLeistungslücke systematisch zu schließen (KVP) lDarüber hinaus eigenes best practice Modell entwickeln lAnwendung: lWettbewerber lAndere Unternehmensbereiche lBranchenfremde aber strukturähnliche Unternehmen

68 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 68 Ergebnisorientierte Marketing-Kontrolle lFormen der Ergebniskontrollen sind Erfolgskontrolle, Effizienzkontrolle, Budgetkontrolle lEx post-Kontrolle lbetr. ökonomische Ziele wie z. B. Umsatz, Marktanteil, Gewinn, Deckungsbeitrag, Vertriebserfolgskontrolle lbetr. außerökonomische Ziele wie z. B. Image beziehen. lNachteilig ist, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft eingeschränkt oder unmöglich sind, wenn Abweichungen ex post und damit häufig zu spät erkannt werden. Darum wird die ergebnisorientierte Kontrolle durch das prozessorientierte Marketing- Audit ergänzt.

69 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 69 Marketing-Audit (Revision) lBetr.: Prozesse und Arbeitsweise des Marketing-Managements lUmfassende, systematische, kontinuierliche Kontrollen, wodurch das Management frühzeitig Informationen erhält lFrüherkennung planungs- und systembedingter Risiken und Fehlentwicklungen lBeim Audit werden die Sollwerte und Standards ermittelt lExpertenbefragung und Gruppendiskussionen lKreative Techniken, Checklisten und Punktwertverfahren lBei der Ermittlung des Ist-Zustandes besteht eine Abhängigkeit von der Auskunfts- und Kooperationsbereitschaft der Stelleninhaber, deren Leistung überprüft werden soll. Diese leisten häufig Widerstand.

70 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 70 Kennzahlenbegriff lKennzahlen sind Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen. Sie geben einen Überblick über die Leistung des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche. lInformationsbasis: Kostenrechnung, Betriebs- und Finanzbuchhaltung, externe Daten lFunktionen: lInformation für Managemententscheidungen lIndikatorfunktion zur Früherkennung von Entwicklungen lZielvorgabe bzw. Handlungsanweisung an untergeordnete Instanzen lInstrument für wirksame und aussagekräftige Planung und Kontrolle

71 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 71 Kennzahlen lMan unterscheidet zwischen betrieblichen Kennzahlen und Branchenkennzahlen bzw. Verbandskennzahlen, welche als Vergleichsmaßstäbe dienen. Daraus ergeben sich linnerbetriebliche Vergleiche lzwischenbetriebliche Vergleiche lVergleiche mit dem Branchendurchschnitt lZeitvergleiche lSoll-Ist-Vergleiche lSoll-Wird-Vergleiche lWichtige KZ: lProduktivität Output/Input (Mengen) lWirtschaftlichkeitOutput/Input (Geldeinheiten) lRentabilitätReturn on Investment lUmsatzrentabilitätBetriebsergebnis/ Umsatz

72 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 72 Kennzahlenarten lGrundzahlen (Absolute Mengen- oder Wertgrößen mit Dimension) lEinzelzahlenz.B. DB lSummenz.B. Cashflow lDurchschnitt lDifferenzen lVerhältniszahlen – Relative Zahlen

73 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 73 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen lGliederungszahlen: Teilmasse : Gesamtmasse = Anteile, Quoten (dimensionslos) lMarktanteil in % = Absatzvolumen * 100 Marktvolumen lNumerischer Distributionsgrad in % = Anzahl der belieferten Verkaufsstellen * 100 Anzahl aller Verkaufsstellen, die für das Produkt in Frage kommen

74 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 74 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen lBeziehungszahlen: Beziehung zweier statistischen Größen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen (mit Dimension und umkehrbar) lEntsprechungszahl: Anzahl d. belieferten Verkaufsstellen : Fläche lVerursachungszahl: Bewegungs- zu Bestandsmasse Auftragseingang : Auftragsbestand

75 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 75 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen lMesszahlen: Verschiedene Ausprägungen der gleichen Variable im Verhältnis lSachlicher Vergleich: Umsatz Produktgruppe A Umsatz Produktgruppe C lRäumlicher Vergleich: Umsatz Verkaufsregion A Umsatz Verkaufsregion B lZeitlicher Vergleich: Umsatz 2009 Umsatz 2008

76 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 76 Kennzahlenarten: Verhältniszahlen lIndexzahlen sind zusammengefasste Messzahlen Verhältnis jeweils einer Größe zu sich selbst zu verschiedenen Zeitpunkten - bezogen auf ein Basisjahr lVerbraucherpreisindex Preis eines Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Berichtsjahres) Preis des Warenkorbes (Zusammensetzung und Mengen Basisjahr) (Preise des Basisjahres) lAbsatzentwicklung Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Berichtsjahr) Absatz (Kunden aus dem Basisjahr) (Auftragsmenge Basisjahr)

77 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 77 Kennzahlensysteme lEinzelkennzahlen sind interpretationsbedürftig und haben eine begrenzte Aussagekraft. lInteressant ist der Wirkungszusammenhang zwischen Kennzahlen (Mittel-Zweck- Beziehungen), der in Kennzahlensystemen abgebildet wird. Sie dienen dem Zweck, einen bestimmten Sachverhalt für Planungs- und Kontrollzwecke vollständig und übersichtlich abzubilden. lDas bekannteste Kennzahlensystem ist das ROI-Kennzahlensystem von Du Pont. Es bezieht sich auf die „Ertragsmechanik“ des gesamten Unternehmens. l Ergänzung durch bereichsspezifische Kennzahlensysteme lMarketing spezifische Kennzahlensysteme ermöglichen eine verursachungsgerechte Marketingkontrolle.

78 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 78 ROI-Kennzahlensystem von Du Pont

79 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 79 Absatzsegmentrechnung mittels Deckungsbeitragsrechnung lStückdeckungsbeitrag (db) = Preis – variable Kosten lSortendeckungsbeitrag (DB) = Umsatz – Variable Kosten lDeckungsbeiträge sagen aus, in welchem Maße die betrachteten Objekte zur Deckung der nicht verrechneten Kosten sowie zum Gewinn beitragen. lIm Rahmen der mehrstufige DB-Rechnung werden die Fixkosten, soweit möglich, verursachungsgerecht verrechnet lDB einer Stufe = Umsatz – variable Kosten - direkt zurechenbare Kosten einer Stufe lAbsatzsegmentrechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Erfolgsrechnung).

80 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 80 Bezugsgrößensystem einer Absatzsegmentrechnung Kunde Kundengruppe Region Auftrag Auftragsposition Produkt Produktart Produkt- gruppe Produkt- gruppe Konditionen Liefer bedingungen Liefer bedingungen Zahlungs- bedingungen Auftrag Auftragsart Auftragsdatum Auftragsgröße Absatzkanal

81 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 81 Absatzsegmentrechnung lGrundprinzip: Die zurechenbaren Kosten sollten auf der untersten möglichen Aggregationsstufe erfasst werden. lDie Zurechnung der Kosten zu einer Bezugsgröße sollte in einer Matrix als so genannte Grundrechnung erfasst werden. Bezugsgrößen (Segment) 1, 2, 3, ……….. Kostenarten 1 2 3

82 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 82 Kostenzurechnung Bezugsgrößen KostenartenProdukteAufträgeKundenRegionen Reisekostenx Telefongeb.x Auftrags- bearbeitung x Provisionenxx Mietenx Produkt- manager x Provisionenxx Werbungx

83 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 83 Deckungsbeiträge als Kennzahlen lDeckungsbeitrag : Produkt lDeckungsbeitrag : Produktlinie lDeckungsbeitrag : Kunde lDeckungsbeitrag : Absatzweg lDeckungsbeitrag : Absatzgebiet bzw. Markt lDeckungsbeitrag : Handelsvertreter bzw. Reisender lDeckungsbeitrag : Engpassfaktor Absatzsegmentrechung

84 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 84 Weitere Vertriebskennzahlen Region VerkäuferProdukt Kunde Umsatz Absatzweg Deckungsbeitrag Angebotsanzahl Angebotssummen Auftragsanzahl Auftragssummen Angebotserfolgsquoten (AEq) Besuchsanzahl Neukunden Altkunden –Stammkunden Anzahl der betreuten Kunden Umsatz Kunde Produkt Verkäufer

85 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 85 Übung: Kennzahlen Planungs- und Kontrolltechniken Sie werden beauftragt, den Absatzerfolg der Produkte A, B und C in Form von Kennzahlen zu dokumentieren. Welche Kennzahlen sind dafür geeignet? Ein Unternehmen entschließt, das Kundenmanagement neu zu gestalten. Dazu soll zunächst analysiert werden, welches die erfolgsstärksten Kunden sind, um diese gesondert zu betreuen. Mit welchen Kennzahlen lässt sich dies darstellen? Unternehmer-Tun GmbH / Renate Streuer /

86 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 86 Bereichsspezifische Marketing-Kontrolle lUmsatz, Absatz, Kosten …… lAngebotspolitik: Elastizität, Kreuzpreiselastizität, Portfolioanalysen, Target Costing lDistributionspolitik: Absatzsegmentrechnung, Gewinn bzw. DB pro Distributionskanal, Distributionsgrad, Distributionsdichte ….. lKommunikationspolitik: Werbewirkung auf Basis vorökonomischer Ziele, Reichweiten und Aufwand pro Werbeträger …. (vgl. MAFO)

87 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 87 Controlling lTo Control = Steuern, Beeinflussen, Orientierung geben, „Unter- Kontrolle-halten“, „etwas im Griff haben“ d.h., informiert zu sein, beobachten, informieren, empfehlen, gestalten und eingreifen, regulieren, um die gesteckten Ziele zu verwirklichen lControlling ist ein Steuerungssystem (Regelkreislauf) zur Koordination der Einzelaufgaben in Hinblick auf die Zielsetzung. lPlanung entspricht der Vorsteuerung lKontrolle entspricht der Nachsteuerung lZur Messung der Steuergrößen werden Kennzahlen herangezogen.

88 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 88 Controlling lControlling: Bereitstellung eines Lotsen- oder Navigationssystems lManager ist der Kapitän. Er trifft die Entscheidungen und verantwortet die Ergebnisse lController ist Lotse. Er steuert das Schiff sicher in den Bestimmungshafen. lFunktionen des Controllers: lInformation, Beratung und Unterstützung des Managements lServiceaufgabe lQuerschnittsaufgabe

89 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 89 Controlling lBereitstellung von Informationen zur Vorbereitung von Entscheidungsprozessen bei Planung und Kontrolle lAussagefähiges Berichtswesen lKontrolle, Abweichungsanalyse und Steuerung lKoordination Controlling lBereitstellung und methodische Entwicklung des Steuerungssystems lFunktionsübergreifende Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen lBereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmustern) lOptimierung des Informationssystems lEntwicklung der organisatorischen Basis für Planung und Kontrolle lMitwirkung bei der strategischen Planung

90 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 90 Controlling lStrategisches Controlling (feed-forward-Ansatz) lUnterstützung des Managements bei der strategischen Planung lFrühaufklärung und Anpassungsfähigkeit, SWOT lSteuerung v. Wachstum, Wettbewerbsvorteilen, Existenzsicherung lOperatives Controlling (Feed-back-Ansatz) lGewinnsteuerung durch Soll-Ist-Vergleich lKostensteuerung durch Soll-Ist-Vergleich lWirtschaftlichkeit der Prozesse durch Effizienzkontrollen lRentabilität Qualitative Informationen Quantitative Informationen

91 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 91 Balanced-Score-Card lAusgangspunkt: lDynamik des Unternehmensumfeldes erfordert zukunftsgerichtetes, visionäres Controlling statt Ex-post Betrachtung der klassischen Kontrolle lImmaterielle Faktoren (Lernfähigkeit der Mitarbeiter, Unternehmenskultur) und Geschäftsprozesse sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Damit gewinnen nicht-monetäre Kennzahlen an Bedeutung zur Erfolgsbeurteilung. lDas Management kann bei der Flut von Kennzahlen Wesentliches nicht mehr von Unwesentlichem unterscheiden. lFolgerung: lBedarf nach einem ganzheitlichen und übersichtlichen Kennzahlensystem auf einem Berichtsbogen (Scorecard), mit dessen Hilfe alle Aktionen eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden können.

92 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 92 Balanced-Score-Card lKonventionelle Kennzahlensysteme konzentrieren sich auf eine finanzielle Betrachtungsweise von Leistungsstandards. lDie Balanced Scorecard erweitert diese Sichtweise um die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg. lFinanzielle Perspektive: Klassische finanzielle Kennzahlen, z.B. ROI lMarkt- und Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Marktanteil, Kundenanteil lProzess- und Ressourcenperspektive: Ablauf interner Prozesse bezüglich Qualität, Zeit, Kosten lInnovations- und Mitarbeiterperspektive: Ausrichtung des Unternehmens auf zukünftige Entwicklungen lDie Balanced Scorecard dient der Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens.

93 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 93 Balanced-Score-Card lAnforderungen an die Planung: lGleichgewicht (Balance) von externen und internen Maßgrößen lGleichgewicht von monetären und nicht-monetären Maßgrößen lErgebnisgrößen (Vergangenheitswerte) und Potenziale (Zukunftswerte) lFinanz-, Kunden-, interner Geschäftsprozess- und Potenzialperspektive

94 Norddeutsche Akademie / Renate Streuer / 2014 Management – Planung + Kontrolle 94 Balanced-Score-Card Wie stellen wir unsere Kunden zufrieden? Was sind unsere wichtigsten finanziellen Ziele? Was sind unsere wichtigsten Prozess- ziele? Wie entwickeln wir MA und Organisation in Zukunft? ROI, Umsatz, Absatz Durchlaufzeit, Effizienz Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit


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