Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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1 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden
Einstellung Der ausgewählte Bewerber wird mit Abschluß des Arbeitsvertrags an das Unternehmen gebunden Gesetzliche Grundlage für den Arbeitsvertrag sind die §§ BGB, die durch viele spezielle Gesetze ergänzt werden, z.B. Tarifvertragsgesetz Betriebsverfassungsgesetz Schwerbehindertengesetz Kündigungsschutzgesetz Mutterschutzgesetz Weitere rechtliche Grundlagen für den Arbeitsvertrag sind Tarifverträge Betriebsvereinbarungen Rechtsprechung der Arbeitsgerichte Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

2 Gesetzliche Bestimmungen Betriebsvereinbarungen
Einstellung Es können unterschiedliche, konkurrierende Grundlagen für den Arbeitsvertrag bestehen Es herrscht folgende Rangordnung der einzelnen Bestimmungen: Gesetzliche Bestimmungen Tarifbestimmungen Betriebsvereinbarungen Arbeitsvertrag Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 891 Prof. Dr. Guido Reger

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Einstellung Der Arbeitsvertrag ist eine übereinstimmende Willenserklärung zwischen AG und AN ist an keine bestimmte Form gebunden (mündlich oder schriftlich) kann befristet oder unbefristet sein Die inhaltliche Gestaltung des Arbeitsvertrags unterliegt der Vertragsfreiheit; folgende Inhalte sollten geregelt sein: Eintrittsdatum, Arbeitszeit, Probezeit, Kündigungsfristen, Urlaub, Freistellung Art der Tätigkeit, Einstufung in Position und Tarifgruppe, Vollmachten, Mehrarbeit, Versetzungs- und Beurlaubungsvorbehalte Grundlohn, Zusatzlohn, Erfolgsbeteiligung, Vermögensbeteiligung, Altersversorgung, Reise- und Umzugskostenerstattung, Vergütung und Behandlung von Erfindungen Nebentätigkeiten, Wettbewerbsverbote, Schweigepflichten In der Probezeit greifen Kündigungsschutzregelungen nicht! Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

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Einstellung Mängel im Arbeitsvertrag Fehlende Vertretungsvollmacht des Arbeitgebers bei Vertragsabschluss Fehlende oder beschränkte Geschäftsfähigkeit des Arbeitnehmers Die Anfechtung des Arbeitsvertrages wegen Verstoßes gegen ein gesetzliches Verbot oder gegen die guten Sitten § 138 BGB Nichtigkeit wegen Formmangels ( z.B. Ausbildungsvertrag ) Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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Einstellung Pflichten und Rechte aus dem Arbeitsvertrag Pflichten des Arbeitnehmers: Dienstleistungspflicht (Arbeitspflicht), Erfüllung der Leistungen aus dem Arbeitsvertrag Die Gehorsamspflicht, der Arbeitnehmer muß bei seiner Tätigkeit die Weisungen des Arbeitgebers befolgen Treuepflicht, Verschwiegenheitspflicht Wahrung von Geschäftsgeheimnissen und die Unterstützung von Unternehmenszielen Handel- und Wettbewerbsverbot: ohne die Einwilligung des Arbeitgebers darf der Arbeitnehmer nicht im Geschäftszweig des Arbeitgebers Geschäfte für eigene oder fremde Rechnungen machen. Kaufmännische Angestellte dürfen auch kein eigenes Geschäft in einem beliebigen Geschäftszweig betreiben. (HGB § 60) Das Wettbewerbsverbot kann auch durch eine "Konkurrenzklausel" im Arbeitsvertrag auch für eine gewisse Zeit nach dem Ausscheiden aus der Firma bestehen bleiben für maximal zwei Jahre. Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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Einstellung Pflichten des Arbeitgebers Vergütungspflicht Fürsorgepflicht (Arbeitsschutz, Abführung der SV-Beiträge) Gewährung von Urlaub Pflicht zur Ausstellung eines Zeugnisses Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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Einarbeitung Ein neuer Mitarbeiter muß mit dem Unternehmen vertraut gemacht werden! Maßnahmen zur Einarbeitung: Vorstellung bei den zukünftigen Mitarbeitern und Vorgesetzten, mit denen häufig zusammengearbeitet wird Informationsaustausch mit weiteren Mitarbeitern / Stellen (z.B. Personalwesen) Teilnahme an wichtigen Besprechungen Schulungs- und Trainingsmaßnahmen Job Rotation und „Praktika“ in verschiedenen Unternehmens- bereichen Besuche in Verkaufsniederlassungen, bei Kunden, Lieferanten Durch eine gründliche Einarbeitung soll erreicht werden, daß sich der neue Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren kann Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

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Personalentwicklung Unter Personalentwicklung versteht man alle Maßnahmen, die der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter dienen ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die Qualifikationen vermitteln, die zur optimalen Wahrnehmung der jetzigen und zukünftigen Aufgaben benötigt werden Grundsätzlich sind zwei Aspekte zu sehen: Eine regelmäßige und systematische Weiterbildung des Personals ist erforderlich durch Innovationen, Veränderungen der Märkte und Kundenwünsche, zunehmende Internationalisierung, technischer Wandel Mitarbeiter haben individuelle Wünsche und Pläne; gelingt es, diese zu fördern, wird Personalentwicklung ein wichtiger Bestandteil der Anreiz- und Motivationspolitik des Unternehmens Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

9 Unterneh- mensbezogene Ziele Mitarbei- terbezogene Ziele
Ziele der Personalentwicklung Die Mitarbeiter sollen lernen, in neuen Situationen flexibel zu agieren und zu reagieren. Die Mitarbeiter sollen wissen, welches berufliche Ziel sie anstreben wollen. Die Mitarbeiter sollen mit ihren fachlichen und persönlichen Fähigkeiten aufgabengerecht eingesetzt werden. Sie haben die Möglichkeit, zu prüfen, welche Aufgaben sie in der Organisation übernehmen möchten. Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter soll gesteigert werden. Unterneh- mensbezogene Ziele Mitarbei- terbezogene Ziele Sie können daran arbeiten, inwieweit sie ihre momenta- nen Tätigkeiten ausfüllen, unter- oder überfordern. Die zunehmende Komplexität und die wachsende Anforder- ung nach Veränderungen sollen von den Mitarbeitern erkannt werden. Die Leistungsreserven der Mitarbeiter sollen genutzt werden. Ihre Zufriedenheit wird positiv beeinflußt. Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 894 Prof. Dr. Guido Reger

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Arten der Personalentwicklung Nach der Zielsetzung kann zwischen drei Arten der Personalentwicklung (PE) unterschieden werden: Berufsvorbereitende PE: Vermittlung von berufsbefähigendem Grundwissen und der notwendigen Einstellungen/ Verhaltensweisen zur Berufsausübung Berufsbegleitende PE: Beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten, erweitern, der technischen Entwicklung anpassen oder beruflich aufsteigen Berufsverändernde PE: Vermitteln von neuem Wissen mit dem Ziel, einem neuen Beruf oder einer anders qualifizierten Tätigkeit nachzugehen Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

11 Arten der Personalentwicklung
Berufsvorbereitende Personalentwicklung Berufsbegleitende Personalentwicklung Berufsverändernde Personalentwicklung Berufsausbildung Anlernung Betriebliches Praktikum Einführung von Hoch- schulabsolventen Anpassungsfortbildung (Einführung, Reaktivierung) Aufstiegsfortbildung (Job enlargement, Job enrichment, Nachfolge- Laufbahnplanung) Ergänzungsforbildung (Weiterbildung) Umschulung Rehabilitation Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 895 Prof. Dr. Guido Reger

12 Methoden der Personalentwicklung
Die Inhalte der Personalentwicklung können sich auf das Wissen, Können und die Einstellung der Mitarbeiter beziehen: Inhalt der Personalentwicklung Wissen (kognitiver Bereich) Können (psychomotorischer Bereich) Einstellung (Verhalten) (affektiver Bereich) Tätigkeits- spezifisches Wissen Manuelles Können Arbeits- verhalten Tätigkeits- ungebundenes Wissen Geistiges Können Sozial- verhalten Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 899 Prof. Dr. Guido Reger

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Methoden der Personalentwicklung Die Methoden der Personalentwicklung lassen sich folgendermaßen systematisieren: Aktive oder passive Methoden Grad der Beteiligung der Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffs Einzel- oder Gruppenbildung Zahl der Teilnehmer Intern oder extern Träger der Maßnahmen On-the-job oder Off-the-job Lernort Zwischen den einzelnen Einteilungskriterien lassen sich Wechselbeziehungen herstellen (z.B. Unternehmens interne Maßnahmen, Gruppenarbeit, Off-the-job) Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

14 Methoden der Personalentwicklung
am Arbeitsplatz (On-the-job) außerhalb des Arbeitsplatzes (Off-the-job) (1) Planmäßige Unter weisung (2) Anleitung dung Bera tung durch den Vor gesetzten (3) Job rotation (4) Übertragung begrenz ter Verantwortung (5) Übertragung von Sonderaufgaben (6) Multiple Management (1) Programmierte Unterweisung (2) Vorlesungsmethode (3) Konferenzmethode (4) Fallmethode (5) Rollenspiel (6) Planspiel (7) Gruppendynamische Methode (8) Assessment-Center Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 900 Prof. Dr. Guido Reger

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Methoden der Personalentwicklung Planmäßige Unterweisung Bei der planmäßigen Unterweisung am Arbeitsplatz werden die notwendigen psychomotorischen Fertigkeiten vermittelt Bewährt hat sich die Vier-Stufen-Methode (hervorgegangen aus der „Training with Industry (TWI)“-Methode) mit den vier Stufen: Vorbereitung Vorführung und Erklären durch den Unterweisenden Ausführen (Nachmachen) durch den Mitarbeiter Abschluß und Übung Der Lernvorgang erfolgt sehr systematisch und vorgeschrieben Diese Methode wird von der REFA empfohlen und findet sich auch in der Ausbildung wieder Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

16 Methoden der Personalentwicklung
Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten Mitarbeiter sammeln Erfahrungen aufgrund einer vom Vorgesetzten überwachten und gesteuerten Tätigkeit Vorteil geringe Kosten Nachteil Erfolg hängt von der Qualifikation, Motivation und den Zeitreserven des Vorgesetzten ab Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

17 Methoden der Personalentwicklung
Job Rotation Möglichkeit, durch einen fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel verschiedene Aufgaben zu übernehmen und so Erfahrungen zu sammeln durch das ständige zusammenkommen mit neuen Kollegen und Vorgesetzten, wird auch das Sozialverhalten gefördert wird hauptsächlich bei Führungs- und Nachwuchskräften eingesetzt. Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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Methoden der Personalentwicklung Übertragung von Sonderaufgaben Durch die Übertragung von Sonderaufgaben sollen Mitarbeiter mit neuen Aufgaben vertraut werden Die Mitarbeiter können sich über ihre übliche Aufgabe hinaus bewähren Sonderaufgaben können z.B. einmalige Untersuchungen, Planungs- oder Kontrollvorgaben sein Dazu gehören auch Auslandseinsätze, bei der eine Führungskraft vorübergehen in einer Auslandstochter geschickt wird Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

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Methoden der Personalentwicklung Multiple Management Diese „mehrgleisige Unternehmensführung“ dient der Schulung von Führungsnachwuchskräften Aus diesen wird ein „Junior-Vorstand“ gebildet, dem reale Entscheidungsprobleme vom Vorstand vorgelegt werden Der „Junior-Vorstand“ erarbeitet Lösungsvorschläge, die vom Vorstand begutachtet werden Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

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Methoden der Personalentwicklung Programmierte Unterweisung Der Lehrstoff wird im Eigenstudium erarbeitet und vertieft Zunächst wird eine Information gegeben, mit deren Hilfe im einzelnen Schritten die Aufgaben gelöst werden Nach jedem Lernschritt erfolgt die Rückmeldung, ob die Antwort richtig war Fallmethode Simultanes Verfahren, bei dem die Teilnehmer in Teams Entscheidungen oder Alternativen erarbeiten Praktische Anwendungen theoretischer Kenntnisse, Stärkung des Problembewußtseins Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

21 Methoden der Personalentwicklung
Gruppendynamische Methoden Konfrontation mit einer unstrukturierten Aufgabe und unklaren Situation In der Gruppendiskussion soll die Wirkung des Einzelnen auf die anderen bewußt gemacht werden Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

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Erfolgskontrolle der Personalentwicklung Ökonomische Erfolgskontrolle Personalentwicklung stellt eine immaterielle Investition in Humankapital dar Investition Aufwendungen für Personalentwicklung sollen künftige Erträge erzielen oder zukünftige Aufwendungen verringern Aufwendungen sind z.B.: Gehälter/Honorare der Ausbilder Sachmittel/Schulungsmittel Verwaltungsaufwand für Abwicklung von Schulungen Freistellung der Mitarbeiter zu Lehrgängen etc. (Ertragsminderung) Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger

23 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung
Erträge sind z.B.: höhere Qualität der Produkte Senkung der Unfallziffern oder des Krankenstandes Verkürzung der Einarbeitungszeit höhere Motivation  höhere Leistungsbereitschaft Verminderung der Fluktuation Problem Herstellen des konkreten Ursache- Wirkungs-Zusammen- hangs zwischen Personalentwicklungsmaßnahmen (Aufwendungen) und Erfolgsgrößen (Erträge) Dipl.-Finw. Detlef Hergaden

24 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung
Pädagogische Erfolgskontrolle Durchführungskontrolle Überprüfung der Bildungsinhalte, -zeiten, -kosten Transferkontrolle der Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz durch den Mitarbeiter Methoden der pädagogischen Erfolgskontrolle: Selbstkontrolle oder Fremdkontrolle Objektive (quantitativ meßbar) oder subjektive Kontrolle (auf den Aussagen von Personen beruhend) Direkte oder indirekte Kontrolle (Ermittlung des Erfolgs unmittelbar oder mittelbar beim Lernenden, Meßbarkeit des Bildungserfolgs ist insbesondere bei dispositiven Tätigkeiten und im Verhaltensbereich nicht gegeben bzw. schwierig Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Prof. Dr. Guido Reger