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1 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Der ausgewählte Bewerber wird mit Abschluß des Arbeitsvertrags an das Unternehmen gebunden Gesetzliche Grundlage für den.

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Präsentation zum Thema: "1 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Der ausgewählte Bewerber wird mit Abschluß des Arbeitsvertrags an das Unternehmen gebunden Gesetzliche Grundlage für den."—  Präsentation transkript:

1 1 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Der ausgewählte Bewerber wird mit Abschluß des Arbeitsvertrags an das Unternehmen gebunden Gesetzliche Grundlage für den Arbeitsvertrag sind die §§ BGB, die durch viele spezielle Gesetze ergänzt werden, z.B. –Tarifvertragsgesetz –Betriebsverfassungsgesetz –Schwerbehindertengesetz –Kündigungsschutzgesetz –Mutterschutzgesetz Weitere rechtliche Grundlagen für den Arbeitsvertrag sind –Tarifverträge –Betriebsvereinbarungen –Rechtsprechung der Arbeitsgerichte Einstellung

2 2 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Es können unterschiedliche, konkurrierende Grundlagen für den Arbeitsvertrag bestehen Es herrscht folgende Rangordnung der einzelnen Bestimmungen: Einstellung Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 891 Gesetzliche Bestimmungen Tarifbestimmungen Betriebsvereinbarungen Arbeitsvertrag

3 3 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Der Arbeitsvertrag –ist eine übereinstimmende Willenserklärung zwischen AG und AN –ist an keine bestimmte Form gebunden (mündlich oder schriftlich) –kann befristet oder unbefristet sein Die inhaltliche Gestaltung des Arbeitsvertrags unterliegt der Vertragsfreiheit; folgende Inhalte sollten geregelt sein: –Eintrittsdatum, Arbeitszeit, Probezeit, Kündigungsfristen, Urlaub, Freistellung –Art der Tätigkeit, Einstufung in Position und Tarifgruppe, Vollmachten, Mehrarbeit, Versetzungs- und Beurlaubungsvorbehalte –Grundlohn, Zusatzlohn, Erfolgsbeteiligung, Vermögensbeteiligung, Altersversorgung, Reise- und Umzugskostenerstattung, Vergütung und Behandlung von Erfindungen –Nebentätigkeiten, Wettbewerbsverbote, Schweigepflichten In der Probezeit greifen Kündigungsschutzregelungen nicht! Einstellung

4 4 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Mängel im Arbeitsvertrag Fehlende Vertretungsvollmacht des Arbeitgebers bei Vertragsabschluss Fehlende oder beschränkte Geschäftsfähigkeit des Arbeitnehmers Die Anfechtung des Arbeitsvertrages wegen Verstoßes gegen ein gesetzliches Verbot oder gegen die guten Sitten § 138 BGB Nichtigkeit wegen Formmangels ( z.B. Ausbildungsvertrag ) Einstellung

5 5 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Pflichten und Rechte aus dem Arbeitsvertrag –Pflichten des Arbeitnehmers: Dienstleistungspflicht (Arbeitspflicht), Erfüllung der Leistungen aus dem Arbeitsvertrag Die Gehorsamspflicht, der Arbeitnehmer muß bei seiner Tätigkeit die Weisungen des Arbeitgebers befolgen Treuepflicht, Verschwiegenheitspflicht Wahrung von Geschäftsgeheimnissen und die Unterstützung von Unternehmenszielen Handel- und Wettbewerbsverbot: ohne die Einwilligung des Arbeitgebers darf der Arbeitnehmer nicht im Geschäftszweig des Arbeitgebers Geschäfte für eigene oder fremde Rechnungen machen. Kaufmännische Angestellte dürfen auch kein eigenes Geschäft in einem beliebigen Geschäftszweig betreiben. (HGB § 60) Das Wettbewerbsverbot kann auch durch eine "Konkurrenzklausel" im Arbeitsvertrag auch für eine gewisse Zeit nach dem Ausscheiden aus der Firma bestehen bleiben für maximal zwei Jahre. Einstellung

6 6 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Pflichten des Arbeitgebers Vergütungspflicht Fürsorgepflicht (Arbeitsschutz, Abführung der SV-Beiträge) Gewährung von Urlaub Pflicht zur Ausstellung eines Zeugnisses Einstellung

7 7 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Ein neuer Mitarbeiter muß mit dem Unternehmen vertraut gemacht werden! Maßnahmen zur Einarbeitung: –Vorstellung bei den zukünftigen Mitarbeitern und Vorgesetzten, mit denen häufig zusammengearbeitet wird –Informationsaustausch mit weiteren Mitarbeitern / Stellen (z.B. Personalwesen) –Teilnahme an wichtigen Besprechungen –Schulungs- und Trainingsmaßnahmen –Job Rotation und Praktika in verschiedenen Unternehmens- bereichen –Besuche in Verkaufsniederlassungen, bei Kunden, Lieferanten Durch eine gründliche Einarbeitung soll erreicht werden, daß sich der neue Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren kann Einarbeitung

8 8 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Unter Personalentwicklung versteht man alle Maßnahmen, die –der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter dienen –ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die Qualifikationen vermitteln, die zur optimalen Wahrnehmung der jetzigen und zukünftigen Aufgaben benötigt werden Grundsätzlich sind zwei Aspekte zu sehen: –Eine regelmäßige und systematische Weiterbildung des Personals ist erforderlich durch Innovationen, Veränderungen der Märkte und Kundenwünsche, zunehmende Internationalisierung, technischer Wandel –Mitarbeiter haben individuelle Wünsche und Pläne; gelingt es, diese zu fördern, wird Personalentwicklung ein wichtiger Bestandteil der Anreiz- und Motivationspolitik des Unternehmens Personalentwicklung

9 9 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Ziele der Personalentwicklung Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 894 Die Mitarbeiter sollen mit ihren fachlichen und persönlichen Fähigkeiten aufgabengerecht eingesetzt werden. Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter soll gesteigert werden. Die zunehmende Komplexität und die wachsende Anforder- ung nach Veränderungen sollen von den Mitarbeitern erkannt werden. Die Leistungsreserven der Mitarbeiter sollen genutzt werden. Ihre Zufriedenheit wird positiv beeinflußt. Die Mitarbeiter sollen lernen, in neuen Situationen flexibel zu agieren und zu reagieren. Die Mitarbeiter sollen wissen, welches berufliche Ziel sie anstreben wollen. Sie haben die Möglichkeit, zu prüfen, welche Aufgaben sie in der Organisation übernehmen möchten. Sie können daran arbeiten, inwieweit sie ihre momenta- nen Tätigkeiten ausfüllen, unter- oder überfordern. Unterneh- mensbezogene Ziele Mitarbei- terbezogene Ziele

10 10 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Nach der Zielsetzung kann zwischen drei Arten der Personalentwicklung (PE) unterschieden werden: –Berufsvorbereitende PE: Vermittlung von berufsbefähigendem Grundwissen und der notwendigen Einstellungen/ Verhaltensweisen zur Berufsausübung –Berufsbegleitende PE: Beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten, erweitern, der technischen Entwicklung anpassen oder beruflich aufsteigen –Berufsverändernde PE: Vermitteln von neuem Wissen mit dem Ziel, einem neuen Beruf oder einer anders qualifizierten Tätigkeit nachzugehen Arten der Personalentwicklung

11 11 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Arten der Personalentwicklung Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 895 Personalentwicklung Berufsausbildung Anlernung Betriebliches Praktikum Einführung von Hoch- schulabsolventen Anpassungsfortbildung (Einführung, Reaktivierung) Aufstiegsfortbildung (Job enlargement, Job enrichment, Nachfolge- Laufbahnplanung) Ergänzungsforbildung (Weiterbildung) Umschulung Rehabilitation Berufsbegleitende Personalentwicklung Berufsverändernde Personalentwicklung Berufsvorbereitende Personalentwicklung

12 12 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Die Inhalte der Personalentwicklung können sich auf das Wissen, Können und die Einstellung der Mitarbeiter beziehen: Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 899 Inhalt der Personalentwicklung Wissen (kognitiver Bereich) Können (psychomotorischer Bereich) Einstellung (Verhalten) (affektiver Bereich) Tätigkeits- spezifisches Wissen Tätigkeits- ungebundenes Wissen Manuelles Können Geistiges Können Arbeits- verhalten Sozial- verhalten Methoden der Personalentwicklung

13 13 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Die Methoden der Personalentwicklung lassen sich folgendermaßen systematisieren: »Aktive oder passive Methoden Grad der Beteiligung der Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffs »Einzel- oder Gruppenbildung Zahl der Teilnehmer »Intern oder extern Träger der Maßnahmen »On-the-job oder Off-the-job Lernort Zwischen den einzelnen Einteilungskriterien lassen sich Wechselbeziehungen herstellen (z.B. Unternehmens interne Maßnahmen, Gruppenarbeit, Off-the-job) Methoden der Personalentwicklung

14 14 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Methoden der Personalentwicklung Quelle: Jung, Allgemeine BWL, München, Wien 1999, 900 Methoden der Personalentwicklung am Arbeitsplatz (On-the-job) außerhalb des Arbeitsplatzes (Off-the-job) (1) Planmäßige Unter- weisung (2) Anleitung dung Bera- tung durch den Vor- gesetzten (3) Job rotation (4) Übertragung begrenz- ter Verantwortung (5) Übertragung von Sonderaufgaben (6) Multiple Management (1) Programmierte Unterweisung (2) Vorlesungsmethode (3) Konferenzmethode (4) Fallmethode (5) Rollenspiel (6) Planspiel (7) Gruppendynamische Methode (8) Assessment-Center

15 15 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Planmäßige Unterweisung Bei der planmäßigen Unterweisung am Arbeitsplatz werden die notwendigen psychomotorischen Fertigkeiten vermittelt Bewährt hat sich die Vier-Stufen-Methode (hervorgegangen aus der Training with Industry (TWI)-Methode) mit den vier Stufen: –Vorbereitung –Vorführung und Erklären durch den Unterweisenden –Ausführen (Nachmachen) durch den Mitarbeiter –Abschluß und Übung Der Lernvorgang erfolgt sehr systematisch und vorgeschrieben Diese Methode wird von der REFA empfohlen und findet sich auch in der Ausbildung wieder Methoden der Personalentwicklung

16 16 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten Mitarbeiter sammeln Erfahrungen aufgrund einer vom Vorgesetzten überwachten und gesteuerten Tätigkeit Vorteil –geringe Kosten Nachteil –Erfolg hängt von der Qualifikation, Motivation und den Zeitreserven des Vorgesetzten ab Methoden der Personalentwicklung

17 17 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Job Rotation Möglichkeit, durch einen fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel verschiedene Aufgaben zu übernehmen und so Erfahrungen zu sammeln durch das ständige zusammenkommen mit neuen Kollegen und Vorgesetzten, wird auch das Sozialverhalten gefördert wird hauptsächlich bei Führungs- und Nachwuchskräften eingesetzt. Methoden der Personalentwicklung

18 18 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Übertragung von Sonderaufgaben Durch die Übertragung von Sonderaufgaben sollen Mitarbeiter mit neuen Aufgaben vertraut werden Die Mitarbeiter können sich über ihre übliche Aufgabe hinaus bewähren Sonderaufgaben können z.B. einmalige Untersuchungen, Planungs- oder Kontrollvorgaben sein Dazu gehören auch Auslandseinsätze, bei der eine Führungskraft vorübergehen in einer Auslandstochter geschickt wird Methoden der Personalentwicklung

19 19 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Multiple Management Diese mehrgleisige Unternehmensführung dient der Schulung von Führungsnachwuchskräften Aus diesen wird ein Junior-Vorstand gebildet, dem reale Entscheidungsprobleme vom Vorstand vorgelegt werden Der Junior-Vorstand erarbeitet Lösungsvorschläge, die vom Vorstand begutachtet werden Methoden der Personalentwicklung

20 20 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Programmierte Unterweisung –Der Lehrstoff wird im Eigenstudium erarbeitet und vertieft –Zunächst wird eine Information gegeben, mit deren Hilfe im einzelnen Schritten die Aufgaben gelöst werden –Nach jedem Lernschritt erfolgt die Rückmeldung, ob die Antwort richtig war Fallmethode –Simultanes Verfahren, bei dem die Teilnehmer in Teams Entscheidungen oder Alternativen erarbeiten –Praktische Anwendungen theoretischer Kenntnisse, Stärkung des Problembewußtseins Methoden der Personalentwicklung

21 21 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Gruppendynamische Methoden –Konfrontation mit einer unstrukturierten Aufgabe und unklaren Situation –In der Gruppendiskussion soll die Wirkung des Einzelnen auf die anderen bewußt gemacht werden Methoden der Personalentwicklung

22 22 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Ökonomische Erfolgskontrolle Personalentwicklung stellt eine immaterielle Investition in Humankapital dar Investition –Aufwendungen für Personalentwicklung sollen künftige Erträge erzielen oder zukünftige Aufwendungen verringern Aufwendungen sind z.B.: –Gehälter/Honorare der Ausbilder –Sachmittel/Schulungsmittel –Verwaltungsaufwand für Abwicklung von Schulungen –Freistellung der Mitarbeiter zu Lehrgängen etc. (Ertragsminderung) Erfolgskontrolle der Personalentwicklung

23 23 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Erträge sind z.B.: –höhere Qualität der Produkte –Senkung der Unfallziffern oder des Krankenstandes –Verkürzung der Einarbeitungszeit –höhere Motivation höhere Leistungsbereitschaft –Verminderung der Fluktuation Problem –Herstellen des konkreten Ursache- Wirkungs-Zusammen- hangs zwischen »Personalentwicklungsmaßnahmen (Aufwendungen) »und Erfolgsgrößen (Erträge) Erfolgskontrolle der Personalentwicklung

24 24 Dipl.-Finw. Detlef Hergaden Pädagogische Erfolgskontrolle Durchführungskontrolle –Überprüfung der Bildungsinhalte, -zeiten, -kosten Transferkontrolle –der Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz durch den Mitarbeiter Methoden der pädagogischen Erfolgskontrolle: –Selbstkontrolle oder Fremdkontrolle –Objektive (quantitativ meßbar) oder subjektive Kontrolle (auf den Aussagen von Personen beruhend) –Direkte oder indirekte Kontrolle (Ermittlung des Erfolgs unmittelbar oder mittelbar beim Lernenden, Meßbarkeit des Bildungserfolgs ist insbesondere bei dispositiven Tätigkeiten und im Verhaltensbereich nicht gegeben bzw. schwierig Erfolgskontrolle der Personalentwicklung


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