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© 2001 Mag. Hessel1 UFG 1 – VL5 Führungsprozess Führungsmodelle Führungsprozess Ziele, –Zielarten, –Zielinhalte, –Zielbeziehungen Planung & Planungsprozess.

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1 © 2001 Mag. Hessel1 UFG 1 – VL5 Führungsprozess Führungsmodelle Führungsprozess Ziele, –Zielarten, –Zielinhalte, –Zielbeziehungen Planung & Planungsprozess Analyseinstrumente –BSC

2 © 2001 Mag. Hessel2 Managementorientierte Führungsmodelle Modellarten grundlegende Aussage 1 - Management by Delegation 2 - Management by Objectives 3 - Management by Exception 4 - Management by Systems (Harzburger Modell, St. Gallener Modell) Delegation von Verantwortung Zielvereinbarung Ausnahmeregelungen Systemsteuerung Führungsmodelle

3 © 2001 Mag. Hessel3 Management by Delegation Prinzip: Führen durch Delegation Ziel –Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter. –Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben. Methode –Übertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.

4 © 2001 Mag. Hessel4 Management by Delegation Anforderungen an das Unternehmen –Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem –exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz –Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können –Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation –Gut funktionierendes Informationssystem Probleme –Eingreifen der Vorgesetzten ausschliesslich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter –Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der aussergewöhnlichen Abweichung vorgibt?

5 © 2001 Mag. Hessel5 Management by Objectives Prinzip: Führen durch Zielvereinbarung Ziel –Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen –Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. –Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert. Methode –Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes Zielsystem aus. –Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.

6 © 2001 Mag. Hessel6 Management by Objectives Anforderungen an das Unternehmen – Geschlossene Zielkonzeption – Ständige Zielüberprüfung – Festlegung des Entscheidungsspielraumes – Aufbau eines Kontrollsystems – Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch sein Vorteile - Entlastung des Vorgesetzten - Identifikation mit den Unternehmenszielen Probleme – Zielkonflikte sind leicht möglich – Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten – Erhöhter Erfolgs-/Leistungsdruck

7 © 2001 Mag. Hessel7 Prinzip: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens dürfen die MA selbständig entscheiden. Methode Vorgesetzte greifen nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten. Voraussetzungen, Anforderungen an das Unternehmen - Delegation der Aufgaben an die MA - Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem - Exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Ermessensspielraumes der MA - Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können. Festlegung der Ausnahmeregelungen und der Aufgabengebiete - Schaffung eines geeigneten, gut funktionierendes Informationssystems - Festlegung der Art des Eingreifens durch den Vorgesetzten Management by Exception

8 © 2001 Mag. Hessel8 Management by Exception Vorteile - Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben - Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen Probleme - Toleranzbereiche –Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter –Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?

9 © 2001 Mag. Hessel9 Regelkreis - Zielsetzung, - Realisation, - Kontrolle und - Rückmeldung. Modelle dazu sind - Harzburger Führungsmodell, - St.Galler Managementmodell. Management by Systems Prinzip: Führung durch Systemsteuerung im Sinne von

10 © 2001 Mag. Hessel10 Das St.Galler Führungsmodell wurde von Ulrich, Anfang der 70-er Jahre erarbeitet. Die Unternehmensführung umfasst demnach die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Letztlich geht es um ein vernetztes Informations- Entscheidungs-System. St.Galler Führungsmodell

11 © 2001 Mag. Hessel11 Integriertes Unternehmens- Konzept Unternehmungs- Leitbild Unternehmungs- Konzept Führungs- Konzept Konzept- Realisierung St.Galler Führungsmodell

12 © 2001 Mag. Hessel12 Integriertes Unternehmens-Konzept Grundlagen:Systemansatz; Unternehmungs-Umwelt-Modell Dimensionen des Führungs- modells: Führungsstufen (Politik, Planung, Disposition) Führungsphasen (Ziele, Mittel, Verfahren) Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren) Hauptschritte: Lagebeurteilung - Analyse und Perspektiven von Unternehmung und Umwelt; Klärung von Wertvorstellungen St.Galler Führungsmodell

13 © 2001 Mag. Hessel13 Unternehmungs- Leitbild Das Unternehmungsleitbild charakterisiert die zukünftige Unternehmung in allgemeiner Form und enthält die grundlegenden Zwecke, Zielrichtungen, Gestaltungsprinzipien und Verhaltensnormen. St.Galler Führungsmodell

14 © 2001 Mag. Hessel14 Unternehmungs-Konzept Leistungswirtschaftliche Konzept Finanzwirtschaftliche Konzept Soziales Konzept Marktziele, Produktziele, personelles - räumliches - technisches Potential, Strategien der Leistungserstellung und -verwertung, -beschaffung und -verwaltung Zahlungsbereitschaftsziele, Ertragsziele, Rentabilitäten, Kapitalstruktur, Wirtschaftlichkeitsstrategien... Gesellschaftsbezogene und mitarbeiter- bezogene Verhaltensnormen, -ziele und -potentiale... St.Galler Führungsmodell

15 © 2001 Mag. Hessel15 Führungs-Konzept Führungssystem Führungs- methodik Führungskräfte- potential Unternehmungspolitik, Planung und Dispo- sition, Informations- und Kontrollsysteme Organisations- konzept Gesamtleitung, operationelle Einheiten, zentrale Dienste... Führungsverhalten, Führungshilfsmittel... Potentialerfassung, Bedarfsbestimmung, Beschaffung und Entwicklung... St.Galler Führungsmodell

16 © 2001 Mag. Hessel16 Konzept-Realisierung Die Leitidee besteht in einer kontinuierlichen Veränderung im Sinne der Erhaltung eines Fließgleichgewichts zwischen Organisation und Umwelt. Beim St.Galler Führungsmodell sind Anforderungen an Vorgesetzt und Mitarbeiter sehr hoch. St.Galler Führungsmodell

17 © 2001 Mag. Hessel17 Führungsmodell: 7S-Konzept Strategie Struktur Systeme Stamm- personal Stil Spezial- kenntnisse Selbst- verständnis

18 © 2001 Mag. Hessel18 7 S Modell Selbstverständnis / superordinate goals Harte Faktoren –Strategie / strategy –Struktur / struktur –Systeme / system Weiche Faktoren –Spezialkenntnisse / skills –Stammpersonal / staff –Stil / style

19 © 2001 Mag. Hessel19 Selbstverständnis Grundideen, auf die ein Unternehmen aufbaut. gemeinsame Wertvorstellungen Übergeordnete Unternehmensziele Unternehmenskultur Führungsgrundsätze

20 © 2001 Mag. Hessel20 Strategie Lang- und mittelfristige Ziele interne, externe Ziele Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele

21 © 2001 Mag. Hessel21 Struktur Organisation –Aufbauorganisation –Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten

22 © 2001 Mag. Hessel22 Systeme Ablauf von Entscheidungsprozessen Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme routinemäßige Prozesse gewachsene informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld

23 © 2001 Mag. Hessel23 Spezialkenntnisse Qualifikationen Dominierende, herausragende Fähigkeiten Fertigkeiten

24 © 2001 Mag. Hessel24 Stammpersonal Personalstruktur Führungskräfte MitarbeiterInnen strategische Partner Verhaltensprofile

25 © 2001 Mag. Hessel25 Stil Führungsstil Vorgesetzten-MitarbeiterInnen-Beziehung Wie geht man miteinander um? Wie werden die Außenbeziehungen gestaltet? Wie kommuniziert man nach außen und innen?

26 © 2001 Mag. Hessel26 7S-Konzept - Beeinflussbarkeit Struktur Strategie Systeme Spezial- kenntnisse Stamm- personal Stil Selbst- verständnis Beeinflussbarkeit geringgroß kurzlang Fristigkeit einer Änderung

27 © 2001 Mag. Hessel27 Führungsprozess Der betriebliche Führungsprozess ist eine Abfolge von zweck-/zielgerichteten Aktivitäten des Unternehmens. Er beinhaltet wechselseitige Beziehungen zwischen Führenden und Organisations- mitgliedern aller Ebenen.

28 © 2001 Mag. Hessel28 Unternehmensführungs-Prozesse Material bereich Produk tions- bereich Marke- ting- bereich VerbändeÖffentlichkeit Behörden Bereichsführungs- prozess BankenKonkurrentenBerater Absatz- markt Beschaf- fungs- markt Steakholder Unternehmensführungs- prozess Gruppenführungsprozess

29 © 2001 Mag. Hessel29 Führungsprozess / Zielsetzung Führen ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle vorgelagertFeststellen eines Problems Analyse der Ursachen Suche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation) Beurteilung der Möglichkeiten Auswahl der geeignetsten Alternative Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung

30 © 2001 Mag. Hessel30 Ziele Was sind Ziele? (mögliche Definition) Wofür dienen Ziele? Diskussion in der Gruppe. Zeit ca. 10 min

31 © 2001 Mag. Hessel31 Ziele Ziele sind zukünftig angestrebte Zustände oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften des Unternehmens bzw. der Organisationsmitglieder Sie geben Orientierung für die Steuerung der betrieblichen Prozesse Sie sind von den Beteiligten abzustimmen, zu formulieren und verbindlich festzulegen

32 © 2001 Mag. Hessel32 Einfluss auf die Zielbildung Unternehmensziele Einflussfaktoren bei der Entstehung von Unternehmenszielen AnteilseignerUnternehmensleitung Arbeitnehmer Marktpartner soziale Gruppen Ansprüche

33 © 2001 Mag. Hessel33 Unternehmung als Instrument zur Zielerreichung Eigenkapitalgeber Management Mitarbeiter Gläubiger Kunden Lieferanten Staat/Fiskus Öffentlichkeit, alle mit den Unternehmen mittelbar verbundenen Ausschüttungen, Vermögenssicherung, -vermehrung, Macht, soziales Prestige Einkommen, Arbeitsplatzsicherung, Wahrung/Ausweitung der Aufgaben und Kompetenzen, soziales Prestige Entgelt, Sicherung des Arbeitsplatzes humane Arbeitsbedingungen Kapitalverzinsung, Kredittilgung, weitere Kreditgeschäfte Bedarfsgerechte Güterversorgung (Qualität, Preis, Menge, Service) Produktionsgerechter Absatz von Gütern (Qualität, Preis, Menge, Service) Sicherung der Abgaben Sicherung der Leistungsfähigkeit, Verminderung der Umweltbelastung, organisatorische Einordnung in funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge

34 © 2001 Mag. Hessel34 Zielentscheidungen Zielentscheidungen sind bewusst vollzogene, autonome Wahlhandlungen, welche die Verhaltensweise des Unternehmens determinieren. Sie bringen die für die Errichtung und das Bestehen des Unternehmens maßgeblichen Gründe zum Ausdruck

35 © 2001 Mag. Hessel35 Zielarten Hauptziele –von besonderer Bedeutung, z.B. ökonomische Nebenziele –stehen den Hauptzielen nach, z.B. ökologische

36 © 2001 Mag. Hessel36 Zielarten Hierarchiebezogene Ziele Oberziele der Unternehmensleitung – z.B. Gewinnsteigerung, Rentabilitätssicherung Unterziele der Bereichs-, Gruppenleitungen –z.B. Kostenreduzierung im Fertigungsbereich, Preiserhöhung im Marketingbereich, Senkung der Einkaufskosten

37 © 2001 Mag. Hessel37 Zielarten Formalziele / Wertziele / Erfolgsziele sach-unabhängig auf der Grundlage des ökonomischen Prinzips z.B. Gewinn, Sharholder Value, Umsatz, Kosten Sachziele / Leistungsziele sachlich, inhaltliche Leistungsergebnisse; Handlungs- anweisungen für z.B. Produktion und Vertrieb von Produkt/Dienstleistungen; Einbeziehung von Kunden Human- und ökologische Ziele anzustrebendes Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Öffentlichkeit, natürliche Umwelt; z.B.: Arbeitsplatzgestaltung, umweltschonende Produktion

38 © 2001 Mag. Hessel38 Zielarten Quantifizierbare Ziele absolute Ziele z.B. Umsatz, Kosten relative Ziele z.B. Rentabilität nicht quantifizierbare Ziele Sicherheit Unabhängigkeit Qualität Macht

39 © 2001 Mag. Hessel39 Zielarten Fristbezogene Ziele kurzfristig bis zu 1 Jahr mittelfristig 3 bis 5 Jahre langfristig strategische Ziele > 3-5 Jahre

40 © 2001 Mag. Hessel40 Dimensionen von Zielen Zur Konkretisierung und Operrationalisierung bedarf es der Festlegung von Zielinhalt Zielausmaß Zielzeitbezug

41 © 2001 Mag. Hessel41 Zielinhalte Welche monetären und nicht monetären Ziele gibt es? Welche erwerbswirtschaftlichen Ziele gibt es? Welche mitarbeiterbezogenen Ziele gibt es? Diskussion in der Gruppe. Zeit: ca. 10 min

42 © 2001 Mag. Hessel42 monetäre Ziele nicht monetäre Ziele Gewinn Umsatz Kostensenkung Sicherung der Zahlungs- fähigkeit Sicherung der Kapitalerhaltung Marktanteilsvergrößerung Wachstumserhöhung Macht- bzw. Prestigestreben Unabhängigkeitsstreben Dienste für Kunden Produktqualität verbessern Einfluss gewinnen Zielinhalte

43 © 2001 Mag. Hessel43 Erwerbswirtschaftliche Zielinhalte Gewinn, Kapitalrentabilität, Cash Flow Umsatz Produktivität, Wirtschaftlichkeit Selbständigkeit (finanzwirtschaftliche, leistungswirtschaftliche) Kapital- und Substanzerhaltung Shareholder Value

44 © 2001 Mag. Hessel44 Mitarbeiterbezogene Zielinhalte Entwickeln einer starken Unternehmenskultur (Wir-Gefühl) Wertesystem als Richtschnur des täglichen Handelns zeitgemäße Unternehmens- und/oder Führungsgrundsätze praktische Handlungsrichtlinien, eigenverantwortliches Handeln homogenes Erscheinungsbild

45 © 2001 Mag. Hessel45 Zielausmaß Punktziele z.B. 1 Mio Umsatz Intervallziele z.B. 1 Mio 2 Mio Extremierungsziele z.B. höchstmöglicher Umsatz

46 © 2001 Mag. Hessel46 Zielzeitbezug Zeitpunktziele z.B. für einen Vertragsabschluß Zeitraumziele z.B. für eine Abrechnungsperiode

47 © 2001 Mag. Hessel47 Beispiele für Bereichsziele Für das nächste Geschäftsjahr Materialbereich –Senkung der Lagerhaltungs-und Beschaffungskosten um 3% Fertigungsbereich –Verringerung der Ausschußware um 4% Marketingbereich –Steigerung des Umsatzes des Produktes A um 5% im 1. Halbjahr, des Produktes B um 2% im 2. Halbjahr

48 © 2001 Mag. Hessel48 Personalbereich –Erhöhung der Personalkosten um max. 2 % und Senkung der Fluktuationsrate um 1% Finanzbereich –Senkung der laufenden Kapitalkosten um 3 % Informationsbereich –Erhöhung der Wirtschaftlichkeit um 3% Beispiele für Bereichsziele

49 © 2001 Mag. Hessel49 Allgemeine Beziehungen von Zielen Komplementäre Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele ) Indifferente Ziele Das Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluss auf die Erfüllung von Ziel 2 konkurrierende Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus

50 © 2001 Mag. Hessel50 Zielbeziehungen Zielkomplementarität Z1 Die Förderung von Ziel 1 führt auch zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 Beispiel: Eine Kostensenkung im Produktions- bereich führt zur Gewinnerhöhung (bei gleichen Umsätzen); oder möglichst hohe Wirtschaftlichkeit und maximaler Gewinn. Z 2 100% 0% A B

51 © 2001 Mag. Hessel51 Zielbeziehungen Zielkonkurrenz Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 geht zu Lasten von Ziel 2 Beispiel: Kostensenkung konkurriert mit dem Ziel der Lohnerhöhung; oder größtmöglicher Gewinn und größtmögliche Sicherheit. A B 0% 100%

52 © 2001 Mag. Hessel52 Zielbeziehungen Antinomistisch = in direktem Widerspruch Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 schließt Realisation von Ziel 2 aus Beispiel: Erhöhung der Ausbringungsmenge einer Maschine Reduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine A B 0% 100%

53 © 2001 Mag. Hessel53 Zielbeziehungen Zielindifferenz Z1 Z2 Die Erfüllung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles Beispiel: Reduzierung der Luftverschmutzung und Verbesserung des Kantinenessens; oder Senkung der Verwaltungskosten und Verbesserung des Betriebsklimas in der Produktion 0% 100% A B C

54 © 2001 Mag. Hessel54 Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption Leistungsziele ErfolgszieleFinanzziele Art und Struktur des Produktions- Programms Absatzmengen Marktanteile Produktqualitäten Standorte und Absatzwege Umsatzvolumen Umsatzstruktur Wertschöpfung Rentabilität und Dividenden Zahlungsfähigkeit Struktur der Liquiditätsreserven Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms

55 © 2001 Mag. Hessel55 Spezielle Zielbeziehungen Eigenkapitalrentabilität Gewinn * 100 Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn+ FK-Zinsen) * 100 Eigenkapital+Fremdkapital Produktivität Ist-Einstzmenge Soll-Einsatzmenge Kapitalrentabilität Gewinn * 100 Kapital Eigenkapital konstant Gesamtkapital konstant Bewertung Umsatz Gewinn Kapitalgewinn Wirtschaftlichkeit Ist-Einsatzwerte Soll-Einsatzwerte Return on Investment RoI = Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K ) x

56 © 2001 Mag. Hessel56 Anforderungen an ein Zielsystem Zielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werden Anforderungen an ein Zielsystem: Realistik Operationalität Ordnung Konsistenz Aktualität Vollständigkeit Durchsetzbarkeit Organisations- kongruenz Verständlichkeit Prüfbarkeit Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich Zieldimensionen sind bestimmt Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie) Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte) Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf Alle wichtigen Ziele sind enthalten Akzeptanz durch ausführenden Stellen Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgern kein Widerspruch zum Organisationssystem Transparenz und Übersichtlichkeit Beurteilbarkeit der Zielerreichung

57 © 2001 Mag. Hessel57 Anforderungen an Ziele 1)Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden können 2)Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden 3)Ordnung: Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden

58 © 2001 Mag. Hessel58 Anforderungen an Ziele 4)Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt) 5)Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten 6)Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen

59 © 2001 Mag. Hessel59 Anforderungen an Ziele 7)Durchsetzbarkeit: Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigen auch akzeptiert werden können 8)Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondere den Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden können und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen 9)Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein

60 © 2001 Mag. Hessel60 Stufen der Zielplanung Zielsuche kreativer Prozess Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen Zielanalyse und Zielordnung Identifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie Prüfung der Realisierbarkeit Erreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm Zielentscheidung (-Selektion) Zielformulierung, verbindliche Festlegung Durchsetzung der Ziele Bekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden Zielüberwachung achten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen Korrektur der Ziele

61 © 2001 Mag. Hessel61 Zielfindung Wo stehen wir? Was hat sich geändert? Was wollen / müssen wir ändern? Wo wollen wir hin?

62 © 2001 Mag. Hessel62 Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden) Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig? Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden? (Hauptziel steht im Vordergrund) Überlegungen zur Zielfindung

63 © 2001 Mag. Hessel63 Überlegungen zur Zielfindung Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele) zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?) Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ? Was bringe ich mit ein ? Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ? Priorität: A, B, C..

64 © 2001 Mag. Hessel64 Zielentwicklungsprozess Unternehmensziele / Unternehmensleitung –ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze Strategische Ziele / Top Management –Unternehmensvision, -leitbild, Strategien leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien –Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich

65 © 2001 Mag. Hessel65 Führungsprozess / Planung Führen ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung

66 © 2001 Mag. Hessel66 Planung Wie definieren Sie Planung? Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach? Wie sieht der Planungsprozess aus? Gruppenarbeit Zeit ca. 15 Min.

67 © 2001 Mag. Hessel67 Planung Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns. Sie dient der systematischen Entscheidungs- vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele. Abbildung von komplexen Zusammenhängen

68 © 2001 Mag. Hessel68 Das Problem der Planung besteht in der Ungewissheit, der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. geringen Vorhersehbarkeit von Ereignissen. Planung

69 © 2001 Mag. Hessel69 Planung Der Planung liegt die Prognose zugrunde über möglichst –objektive, –systematische, –logisch begründbare, –wahrscheinliche, –zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.

70 © 2001 Mag. Hessel70 Planungsprinzipien Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten Buttom-up-Prinzip progressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben

71 © 2001 Mag. Hessel71 Planungsprinzipien Gegenstromverfahren Mischform, top down und bottom up kombiniert, Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt. Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination

72 © 2001 Mag. Hessel72 Planungsprozess 1 Bestandsaufnahme der IST-Situation –gesamt und partiell Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes Entscheidungsinformationen strukturieren –Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)

73 © 2001 Mag. Hessel73 Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen –Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen –Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus Bewertung der Situation Lösungsmöglichkeiten suchen – Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen Aktionsprogramme erarbeiten Planungsprozess 2

74 © 2001 Mag. Hessel74 Führungsmodell 7S-Konzept Strategie Struktur Systeme Stamm- personal Stil Spezial- kenntnisse Selbst- verständnis

75 © 2001 Mag. Hessel75 7 S Modell Selbstverständnis / supordinate goals Harte Faktoren –Strategie –Struktur –Systeme => Beeinflussbarkeit groß = planbar ! Weiche Faktoren –Spezialkenntnisse / skills –Stammpersonal / staff –Stil / style

76 © 2001 Mag. Hessel76 Strategie Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele

77 © 2001 Mag. Hessel77 Struktur Aufbauorganisation, Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten

78 © 2001 Mag. Hessel78 System Ablauf von Entscheidungsprozessen, Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme, routinemäßige Prozesse, informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld


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