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Internationales Management 1.Kursfolien 2.Fallstudiensammlung 3.Diskussionsfragen Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management.

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1 Internationales Management 1.Kursfolien 2.Fallstudiensammlung 3.Diskussionsfragen Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management

2 Internationales Management u Leitung:Josef Windsperger u u Homepage:www.univie.ac.at/IM u Telefon: u Leistungsnachweis:Präsentation, Fragen und Fallstudien Prüfung

3 Vorlesungsplan A) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen Am Vormittag ( ) II. Teil: Fallstudien und Beispiele Am Vormittag ( ) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen – Am Nachmittag ( ) II. Teil: Fallstudien und Beispiele Am Nachmittag ( ) C) Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: , um II. Seminarblock: und D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: , um II. Seminarblock: und

4 Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM u Leistungen und Bewertung des Kurses: –Prüfung: 100 Punkte (mindestens 50 %) u Bonuspunkte: –Für zwei Kurzfallstudien können bis zu 30 Bonuspunkte erzielt werden. Die Kurzfallstudien müssen bis abgegeben werden (per oder bei Frau Costin). –Kurs im Jänner: – (8 Einheiten) Diskussion der Kurzfallstudien und der Fragen. Für freiwillige Meldung werden bis zu 5 Punkte vergeben. Prüfung: (120 Minuten): 31. Jänner 2006

5 Seminar aus IM u Termine: , , , , u Bewertung: –Gruppenpräsentation (50), Gruppenarbeit (5-8 Seiten (50); Abgabe bis Gesamtnote für IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar

6 Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Die Produktlebenszyklustheorie 1.2. Die Transaktionskostentheorie 1.3. Die eklektische Theorie 1.4. Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte 2.2. Ansatz von Hofstede 2.3. Ansatz von Trompenaars 3 Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3.1 Strategien der multinationalen Unternehmung 3.2 Strategie und Organisationsdesign 4 Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung 4.1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken 4.2 Effizienz des Netzwerkdesigns 4.3 Netzwerke und Vertrauen 4.4 Netzwerke und IT 4.5 Wissensmanagement in Netzwerken

7 Inhalt 6 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 6.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 6.2. Internationale Lizenzvereinbarungen 6.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 6.4 Franchising-Netzwerke 6.5 Netzwerke und M&As 6.6 Countertrade-Beziehungen als stabile Netzwerke 6.7 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 7 Das Organisationsdesign der MU der Zukunft

8 1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung

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10 1.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen »costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe- kosten Entscheidungskosten Planungsphase

11 Transaktionskosten Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase)

12 Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase vorvertragliche Phase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und Kontrolle Abschlussphase

13 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

14 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

15 Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad

16 Quasi-Rente und Hold-up g AB A‘s Quasi-Rente: QR AB = (g AB – g AC ) A B g BA C D g AC g BD A‘s Gewinn mit B: g AB B‘s Gewinn mit A: g BA B‘s Quasi-Rente: QR BA = (g BA – g BD ) HOLD-UP Potential von B (H B ) Quasi-Rente von A (QR BA ) =

17 Transaktionskostentheorie nach Teece

18 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

19 1.4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes LowHigh Grad der Internatio- nalisierung der Unterneh- mung Low “The Early Starter” “The Late Starter” High “The Lonely International” “The International Among Others”

20 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.” Geert Hofstede “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”

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22 2.2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

23 beschreibt das Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird u geringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) u hohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung Individualismus beschreibt den Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind u Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA) u Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs- orientierung (arabische Länder)

24 Maskulinität beschreibt wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z.B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

25 Modell von Hofstede

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29 Ländervergleich

30 Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

31 Landes- und Organisationskultur: Femininität

32 Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

33 Landes- und Organisationskultur: Individualismus

34 Village market(Nordisch) -Dezentralisiert -Flexible, nicht spezialisiert -Koordination durch informelle, persönliche Kommunikation Family or tribe (Asiatisch) -Zentralisiert -Loyal -Nicht spezialisiert, general -Zwischenmenschliche Beziehungen -Soziale Kontrolle Well-oiled machine (Germanisch) -dezentralisierte Entscheidungsfindung -Begrenzte Kontrollspanne -Starke Rolle der Experten -Top Management Team -Industrie- u. Firmenwissen -Koordination durch Routine Traditional bureauchracy „Pyramid of people“ (Latin) -zentralisierte Entscheidungs- findung -Koordination auf höchster Ebene -Spezialisiert -Analytische Fähigkeiten -Informelle Beziehungen -Elitär (Macht u. Autorität) hoch niedrig hoch niedrig Macht- distanz Unsicherheitsvermeidung Hierarchie Formalisierung

35 2.3 Modell von Trompenaars u Individualismus/Kollektivismus u Universalismus/Partikularismus u Neutral/Emotional u Diffus/Spezifisch u Leistung/Ansehen

36 Individualistische und kollektive Kulturen u Man spricht vom Ich u Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich u Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner u Gruppennormen u Delegierte entscheiden nach Rücksprache u Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung u Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie

37 Universalismus/Partikularismus u Regeln sind wichtiger als Beziehungen u Verträge müssen eingehalten werden u Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert u Geschäft ist Geschäft u Beziehungen sind wichtiger als Regeln u Verträge müssen modifizierbar sein u Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert u Beziehungen entwickeln sich weiter

38 Neutrale und affektive Kulturen u Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt u Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen u Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert u Gedanken und Gefühle werden offengelegt u Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert u Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

39 Spezifische und diffuse Kulturen u Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung u Genau, eindeutig und transparent u Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich u Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung u Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig u Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil

40 Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung) u Titel nur zum Zweck einsetzen u Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen u Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet u Titel als Statussymbol in der Organisation u Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation u Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

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45 Landes- und Organisationskultur Guided Missile (projektorientiert) Eiffel Tower (rollenorientiert) Incubator (erfüllungs- orientiert) Family (machtorientiert ) Personen- orientiert- orientiert Dezentralisierung Hierarchie ziel- zielorien- tiert

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47 3. Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3.1. Strategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Strategie Ressourcen und Fähigkeiten Industriestruktur

48 3.1.1 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie monopolistische Rente

49 Ressoucenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbs- vorteil Kompetenzen Ressourcen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis

50 3.1.2 Internationale Strategien: Ansatz von Perlmutter Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

51 Ansatz von Perlmutter

52 Internationale Wettbewerbsstrategien hoch niedrig Kostendruck Lokale Anpassung Globale Strategie Internationale Strategie Multi- nationale Strategie Trans- nationale Strategie

53 3.2 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

54 Bartlett/Ghoshal-Modell

55 Internationale Abteilung CEO HRFinanceR & DInt. Division Europe Middle East Brazil Staff

56 Globale geografische Struktur CEO Pacific Division European Division Latin American Division Corporate Staff Long Term Planning Product Coordination

57 Matrixorganisation Zentrale K1K2K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

58 ABB

59 Vergleich der Formen

60 Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal) Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

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62 4. Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung Broker Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Mertens/Faißt, 1996 rechtlich selbstständige Unternehmen Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen

63 Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

64 Hoch Interaktionsniveau Niedrig Kooperation Lizenzvertra g Cross- Licencing Franchising Countertrad e Konsortium Joint Venture Wettbewerb Kooperationsneigung Kooperation Cluster Formen von externen Netzwerken

65 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter-AB CDFG Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

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67 Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

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71 4. 1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken Transaktionskostentheorie Property Rights-Theorie Strategische bzw. ressourcenorientierte Theorie

72 Transaktionskostentheorie: Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

73 Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets

74 Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!!

75 Beispiel: Franchising-Netzwerk Intangible Assets des FG: Brand Name Assets, systemspezifisches Know-how Intangible Assets der FN: Outletspezifisches Wissen a o und a 1 sind tangible – Koordination über Markt a o ist intangible, a 1 sind tangible – Koordination mit Hilfe der Hierarchie a o und a 1 sind intangible – Koordination über Netzwerke

76 Ressourcenorientierte Theorie Ressourcen Organisationale Fähigkeiten Strategische Renten (SR) (Schumpetersche und Ricaridianische Renten)

77 Ressourcenmerkmale Intangible, tangible Ressourcen und organisationale Fähigkeiten Heterogenität Imitierbarkeit Substituierbarkeit firmenspezifisch Kontrahierbarkeit -

78 4.2. Effizienz des Netzwerkdesigns Kriterien der TK-Theorie ‚Organisationsdesign zur effizienten Ausnutzung von Wissensunterschieden‘ (knowledge exploitation‘ – March 1991) Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

79 Optimales Organisationsdesigns Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad Koordinationskosten Motivationskosten (Agencykosten)

80 Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

81 Koordinations- und Motivationseffizienz (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

82 Kriterien der ressourcenorientierten Theorie Organisationsdesign zur effizienten Wissensgenerierung‘ (‚knowledge exploration‘ – March 1991) Renten (SR): Schumpetersche und Ricardianische Renten - Schumpetersche Renten durch ‚dynamic capabilities‘ - Ricardianische Renten durch Heterogenität der Ressourcen und Fähigkeiten

83 Organisatorische Effizienz: R – TC

84 Bausteine eines Strategie-/Transaktionskostenansatz

85 4.3 Netzwerke und Vertrauen g AB A‘s Quasi-Rente: QR AB = (g AB – g AC ) A B g BA C D g AC g BD A‘s Reputationskapital: R A B‘s Reputationskapitel: R B B‘s Quasi-Rente: QR BA = (g BA – g BD ) Quasi-Rente von A (QR AB ) + Reputationskapital von A (R A ) H A - kooperativ H A - opportunistisch ><><

86 Strategische Rente, Hold-up und Reputation g FBGM FB GM g GMFB C D g FBC g GMD GM‘s strategische Rente bei Markt- koordination: SR GMFB GM‘s strategische Rente bei VI: SR GMGM GM‘s SR-Vorteil bei Marktkoordination:  SR GM = (SR GMFB – SR GMGM ) (QR GM +  SR GM + R GM - H GM ) > 0 ist „self-enforcing range“ (Klein 1995) Quasi-Rente von GM (QR GM ) + strategischer Rentenvorteil bei Marktkoordination von GM (  SR GM ) ><>< H GM - kooperativ H GM - opportunistisch

87 4.4 Netzwerke und Informationstechnologie Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion SpezifitätKomplexität Indirekte Reduktion

88 Transaktionskosten und IT TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

89 IT und spezifische Investitionen

90 IT und virtuelle Unternehmen u Differenzierung: –Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) –Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) u Konfiguration: –Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung –Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg u Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen u Unterstützung durch Informationstechnologie

91 4.5. Wissensmanagement in Netzwerken Media Richness-Theorie Lowest Highest Media (Information) Richness Physical presence (face-to-face) Interactive media (telephone, electronic mail, video conferencing) Personal static media (memos, letters, computer reports) Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports) Lengel; Daft(1988)

92 Wissenskonversionsmodell nach Nonaka,Takeuchi & Konno Tazitem W. Explizitem W. ZU Tazitem Explizitem VON SozialisierungExternalisierung KombinationInternalisierung (Face-to-Face)(Peer-to-Peer) (Group-to-Group) (organization) – Wissenstransfer durch Training, Job Rotation 2 – Aufbau einer Wissensdatenbasis 3 – IT: Online-Netzwerke, Groupware 4 – Aufbau von organisationalen Fähigkeiten und Übertragung auf Teams und Organisationskultur

93 Wissenstransfer-Strategien in Netzwerken Tazites W. Explizites W. Kodifizierungs- strategie Personifizierungs- strategie

94 5. Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 5.1 Entstehung der Netzwerkunternehmung 5.2. Internationale Lizenzvereinbarungen 5.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.4 Franchising-Netzwerke 5.5 Netzwerke und M&As 5.6. Markteintritt: Ein integrativer Ansatz 5.7 Countertrade-Beziehungen 5.8 Clusters als stabile Netzwerke

95 5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen : hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen : geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

96 Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf Horizontale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Direkter Kontakt Verbindungsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Integrationsstellen Teams

97 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Direkter Kontakt Task Force Team Produktmanager

98 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses

99 Netzwerkunternehmung

100 5. 2 Internationale Lizenzvereinbarungen u Lizenzverträge vor allem bei Produkten und Leistungen, die im Vertrag genau geregelt werden können (Konrahierbarkeitsvoraussetzung) u Komplementäre und kontrahierbare Assets

101 Property Rights-Erklärung kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how kontrahierbares Know-howNichtkontrahierbares Know-how B A Netzwerk A überträgt KH an B mit LV B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag

102 5. 3 Joint Ventures und strategische Allianzen als stabile Netzwerke Charakteristika: –Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder –Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten –Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten –Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen

103 Joint Ventures vs. strategische Allianzen JV AB Joint Venture Strategische Allianz A B a b a, b

104 Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. -Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

105 Property Rights-Erklärung des Joint Ventures kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how B A Joint Venture A überträgt KH an B mit LV B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag

106 Markteintritt durch Joint Venture - Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft

107 Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle u Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle u Joint Ventures: geteilte Kontrolle u Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale

108 Lizenz »Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten Markteintritt und Ressourcenbindung

109 Vergabe von Lizenzen  Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture  Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen  Geringstes Risiko Markteintritt und Risiko

110 Alternativenvergleich

111 Markteintritts- form Strategische Variablen 1.Nationale Unterschiede 2.Scale Economies 3.Globale Konzentration 4.Marktpotential Umweltvariablen 1.Länderrisiko 2.Kulturelle Distanz 3.Nachfrageunsicher- heit 4.Wettbewerbs- dynamik Ressourcenvariablen 1.Wert des firmenspezifischen Know-How 2.Tazites Wissen 3.Internationale Erfahrung Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990

112 5. 4 Franchising-Netzwerke toto FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen t Variable Gebühr Charakteristika: -Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. - Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how FN‘s lokales Markt-Know-how -Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

113 Erklärungsansätze Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

114 Transaktionskostentheorie des Franchising TK Spezifität, Unsicherheit Lizenz Franchising Hierarchie: Filialorganisation S1S1 S2S2 S3S3 ‚Geisel-Modell‘

115 Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know- how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG- Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

116 Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen Residuale Entscheidungsrechte Filialanteil (27 %) Laufende Gebühren (4,2 %)/ Einstiegsgebühr (ca EUR) Property Rights-Theorie: ‚ Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) H1 H2 H3 Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? Wie wird das Residualein- kommen verteilt?

117 Allokation von Entscheidungsrechten Residuale Entscheidungsrechte –Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets

118 Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.

119 Allokation der Residualeinkommensrechte Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).

120 Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte -Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know- hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. -Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. –H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. –H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.

121 Entscheidungsrechte Zentral Dezentral

122 Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) Filialanteil Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr Eigentumsrecht e H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. H3: ROY(-): sig. (P<0,05) PCO (-): sig. (P<0,01) H2: DR (-): sig. (P<0,01) ‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) (-)(+) (-)

123 Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem u Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit u Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem u Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

124 Franchisegeber Heimatland Gastland FranchisenehmerFilialenFranchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Direktes Franchising

125 Franchisegeber Master Franchising/JointVenture FilialoutletsSub-Franchisenehmer Heimatland Gastland Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Indirektes Franchising

126 Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising u Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising u Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising

127 Eintrittsformen

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129 Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren - Geografische Distanz -Kulturelle Distanz -Länderrisiko -Politische Risiko -Marktgröße und Marktwachstum -Ressourcen des Partners -Brand Name Assets -Internationale Erfahrung -Finanzielle Situation des FG

130 Vergleich der Markteintrittsalternativen Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind hoch –Sehr starker Markenname –Systemspezifisches Know-how sehr wichtig –Großes Marktpotential und Marktwachstum –Große internationale Erfahrung

131 Gebietsentwicklungsfranchising Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz ist groß –Unsichere Marktentwicklung –Instabile rechtliche Situation –Lokales Marktwissen ist sehr wichtig –Geringe internationale Erfahrung

132 Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind gering –FN haben lokales Markt-Know-how –Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum

133 Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind gering –Relativ geringe Marktunsicherheit –Starker Markenname

134 Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses Risikoteilung Geeignet: –Lokales Marktwissen des FG ist gering –Marktentwicklung unsicher –Rechtliche und politische Unsicherheiten –Relativ große Kulturunterschiede –Rechtliche Barrieren

135 Master Franchising u Weniger Kontrolle durch die Zentrale u Geeignet: –Geografische und kulturelle Distanz sind hoch –Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung –Politisches Risiko ist hoch –Schnelles Marktwachstum –Hohe Marktunsicherheit –Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

136 5.5. Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie Gründe für JV statt Akquisitionen: u Unteilbarkeit gering u Kosten der Unternehmensleitung hoch u Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering u Staatliche Hemmnisse u Institutionelle Hemmnisse

137 ´ Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien

138 Synergie- realisierung Organisatorische Integration Kombinations- potential Mitarbeiter- widerstand Postmerger-Integrations-Modell

139 Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung. Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“. Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“. Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“. Hypothesen

140 Akquisitionen versus Eigenaufbau (Greenfield Investment) E > A Know-How-Vorteil der Mutterunternehmung grosses Marktpotential langfristiges Marktwachstum wenige Wettbewerber stabile rechtliche und politische Rahmenbedingungen

141 5.6. Internationaler Markteintritt Integratives Modell u Madhok, 1998 u Hennart, 1998 Internalisier- ungstheorie Organisationale Fähigkeiten Kultureller Ansatz

142 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How  das KH kann nicht genau formuliert werden  Kontrahierungsprobleme  Kontrahierungsprobleme  hohe TC  hohe TC  100 % Eigentum  100 % Eigentum

143 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance  Gefahr von opportunistischem Verhalten  hohe TC  hohe TC  100 % Eigentum  100 % Eigentum

144 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Hohe Interdependenz zwischen geografisch verteilten Einheiten  erfordert zentrale Koordination zur Reduktion der TC TC  100 % Eigentum

145 Internalisierungstheorie Factors of the internalization Theory Tazites Wissen Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets  Gefahr von opportunistischem Verhalten  umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig   100 % Eigentum

146 Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz) –Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen –Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How –Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.

147 OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung  Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung  Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

148 OC-Ansatz Transfererfahrungen Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen  Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft

149 OC-Ansatz Erfahrungen x dynamische Umwelt In einer dynamischen Umwelt ist es sehr aufwendig und erfordert viel Zeit neue Erfahrungen zu sammeln.  daher eher Lizenz und JV

150 Kultur als Einflussgrösse Kultur beeinflusst die Markteintrittsform in zweifacher Hinsicht: 1. National-Charakter-Hypothese: (Mutterland) ◙ Machtabstand ◙ Unsicherheitsvermeidung ◙ Individualismus ◙ Maskulinität Progress

151 2. Kulturelle Distanz-Hypothese Distanz zwischen Nationalcharakter des Mutter- und des Gastlandes

152 National-Charakter-Theorie u Untersuchung: Unternehmen aus Japan und Finland treten in den amerikanischen Markt ein. u Die Strategie der Mutterunternehmung wird von den kulturellen Merkmalen des Landes beeinflusst. u Zwei Dimensionen wurden untersucht: Machtabstand und Unsicherheitsvermeidung “The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”

153 Kulturdistanz-Theorie Kulturelle Distanz bezieht sich auf die Unterschiede zwischen Mutterland und Gastland → hohe Transaktionskosten → Tendenz zu Netzwerkformen “The greater the cultural distance between the home base of the investors and the target country, the more likely that they will enter target country through shared- equity ventures.”

154 Ergebnisse u Die Ergebnisse bestätigen nicht die National-Charakter-Hypothese: “ Japan having higher values for power distance and uncertainty avoidance than Finland, should have higher preferences for wholly owned subsidiaries. Instead we find the reverse.”

155 5.6.2 Markteintritt und Strategie Welcher Zusammenhang besteht zwischen der internationalen Wettbewerbsstrategie und der Markteintrittsstrategie? Globale Strategie: Greenfield, Akquisitionen Multinationale Strategie: Netzwerke Internationale Strategie: Export/Lizenzierung

156 5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung - Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter - Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

157 Incentives für Countertrade Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen

158 Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft u Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt.  Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, f ü r einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

159 Barter  Anstelle einer Bezahlung erh ä lt der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner.  Durch den Verkauf dieser Waren erl ö st er den Gegenwert seiner Exportware.

160 Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back u Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET u Beim Export von High Tech-Produkten u Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs

161 Produktabnahmegeschäft (Buy-back- Beziehung) - Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. F R Marktvertrag: Problem ? Rückkauf: ‚doppelter Geiseleffekt‘

162 Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983) TK Spezifität, Unsicherheit Lizenz CountertradeHierarchie: DI S1S1 S2S2 S3S3 ‚Geisel-Modell‘

163 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk „Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field.“ (Michael E.Porter) Dimensionen u geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) u horizontal (verschiedene Industrien) u vertikal (Wertschöpfungskette) u lateral (verschiedene Sektoren) u technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) u fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)

164 Organisationsdesign des Clusters u Charakteristika: –Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen –Geografisch abgegrenzt –Institutionelle Unterstützung u Organisatorische Konfiguration: – Geringer Grad formeller Abstimmung -einheitliches Auftreten gegenüber Kunden -stabiler Pool von Kooperationspartnern u Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen als Koordinationsmechanismen u Unterstützung durch Informationstechnologie

165 Porter´s Diamanten-Modell Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien Unternehmung: Ressourcen WettbewerbsstrategieIndustrie- umwelt Wettbewerbsvorteile

166 Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter) u Höhere Produktivität –Zugang zu Humankapital und Lieferanten –Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern –Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination –Zugang zu öffentlichen Institutionen –Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster u Höhere Innovationskapazität –Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen u Mehr Firmenneugründungen –Besseres Marktwissen (Marktnischen)

167 Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil Innovation und Know- How-Upgrading Starke lokale Konkurrenz Wettbewerb- fähige Zulieferer Anspruchs- volle Nachfrager Spezifische Faktoren

168 Eine ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb Faktor- bedingungen standortspezifisch Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil Nicht standort- spezifisch Regierung Verbundene/ unterstützende Industrien Nachfrage- bedingungen ‚Diamant’ ‚ Unternehmens- ebene Komplementarität

169 6. Das Organisationsdesign der MNU der Zukunft Zwei Thesen: I. Die Entstehung von ‘virtuellen Ländern’ II. Die Entstehung von Netzwerken

170 „Shifting Networks“„Virtual Countries“ ProzesseExternIntern BeschäftigungAd hoc, ProjekteMitarbeiter Marketing Marke, Partner oder Broker Viele Produkte unter einer starken Marke OrganisationSelbstorganisation Hierarchie oder Dezentralisierung


Herunterladen ppt "Internationales Management 1.Kursfolien 2.Fallstudiensammlung 3.Diskussionsfragen Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management."

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