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Unternehmens- management Kursfolien Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management.

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1 Unternehmens- management Kursfolien Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management

2 Unternehmensmanagement Leitung:Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger Unterlagen:Beispiele und Folien Fallstudien Literatur Leistungsnachweis:Prüfung, Fallstudie Gruppenpräsentation Bonuspunkte

3 Inhalt 1.Entstehung und Ziele der Unternehmung 2.Strategie der Unternehmung 2. 1 Ansätze zur Strategiewahl 2. 2 Strategische Planungsmethoden 2. 3 Strategie und Organisation 3.Interne Organisation der Unternehmung 3.1 Formen der Aufbauorganisation 3.2 Ablauforganisation: Prozessorganisation 4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke 5. Koordination und Kommunikation 6.Motivation, Anreiz und Führung Anhang A: Beispiele Anhang B: Fallstudien

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5 Relevante Literatur Grundliteratur Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6.1. und 6.3. Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7; Besanko, D., D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap. 4, 5, 16. Kieser (Hrg.) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6,7 und 8 Gaitanides, M., R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement – Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg.), Prozeßmanagement, S. 1 – 19. Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). Steinmann, H., G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10.

6 Gruppe 1 Fallstudien ( : 8.30 – 12.30)Bearbeiter Fallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form Fallstudie Matrix Organisation Standard Products Co Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network Fallstudie IBM Credit Corporation Fallstudie Neuorganisation Vienna AG Fallstudie Cisco Systems Fallstudie Dell Computer Fallstudie TCG-Netzwerk Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

7 Gruppe 2 Fallstudien ( : 8.30 – 12.30)Bearbeiter Fallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form Fallstugie Matrix Organisation Standard Products Co Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network Fallstudie IBM Credit Corporation Fallstudie Neuorganisation Vienna AG Fallstudie Cisco Systems Fallstudie Dell Computer Fallstudie TCG-Netzwerk Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

8 Unternehmensführung als dispositiver Faktor Ziele Elementarfaktoren: Arbeit, Maschinen, Finanzmittel Unternehmensführung als dispositiver Faktor Koordinationsprozess Finanz- und güterwirt- schaftlicher Leistungsprozess

9 1. Entstehung und Ziele der Unternehmung Soziales System, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder  institutioneller Organisationsbegriff  funktionaler Organisationsbegriff Entstehung der Unternehmung als Organisation:

10 1.1 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten: costs of using the price mechanism (Coase 1937) Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten Transaktionskosten: costs of using the price mechanism (Coase 1937) Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung

11 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

12 „Organizational failure framework“ Transaktionsatmosphäre Verhaltensannahmen Umweltfaktoren beschränkte Rationalität Opportunismus Unsicherheit Komplexität Spezifität Informations- verkeilung Picot, Reichwald, Wigand (2001)

13 Kosten von Markt und Hierarchie Transaktionskosten i.e.S: Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung Organisationskosten: Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation) Organisationsgrad Kosten

14 Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Spezifität Markt Netzwerk Hierarchie S1S1 S2S2 S3S3

15 Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase vorvertragliche Phase Abschlussphase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und Kontrolle

16 Arten von Transaktionskosten Suchkosten Informationsweitergabekosten Entscheidungskosten Planungsphase Vereinbarungskosten Kontrollkosten Durchsetzungskosten Anpassungskosen Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase)

17 Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion SpezifitätKomplexität Standards Flexible FS Globale Netze Standards Datenbanken Auswertungen Indirekte Reduktion

18 Transaktionskosten und IT Kosten Spezifität Markt Netzwerk Hierarchie S1S1 S2S2 S3S3

19 Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets

20 Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!!

21 1.1 Ziele der Unternehmung Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung?

22 Zielhierarchie

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24 Wichtige Ziele Produktivität: –Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input z.B.: Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Z. B.: 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital Bar- und Buchgeld Rentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip: R = Gx100/Gesamtkapital

25 Zielbeziehungen

26 Ansätze zur Zielbildung Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958) –Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M Systemressourcenansatz (inputorientiert) - Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten Zielerreichungsansatz (outputorientiert) - Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung

27 Stakeholder-Ansatz Was sind die Stakeholder? –Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat, Geschäftsführung, Eigentümer –Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben!

28 Stakeholder

29 2. Strategie der Unternehmung 2.1 Ansätze zur Strategiebildung Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Strategie Ressourcen und Fähigkeiten Industriestruktur

30 Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie Niedrigere Kosten und Differenzierung durch: höhere Effizienz mehr Innovationen stärkere Kundenorientierung höhere Qualität monopolistische Rente

31 ‚Five Forces‘- Modell Wettbewerb Markteintritt durch Wettbewerber Bargaining Power der Käufer Bargaining Power der Lieferanten Bedrohung durch substitutive Güter

32 Ressourcenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbs- vorteil Kompetenzen Ressourcen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis

33 2.3 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Organische Struktur z. B.: M-Form Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation Mechanistische Struktur z. B.: U - Form

34 2.2 Strategische Planung (A) Produkt/Markt-Matrix Ansoff (1966) Märkte Produkte Gegenwart Zukunft Marktdurch- dringungsstrategie Marktent- wicklungsstrategie Produkt- entwicklungs- strategie Diversifikations- strategie

35 Diversifikationsstrategien Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation –Konglomerate –Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation –Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen –Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz

36 B) Portfolio-Ansätze Boston Consulting Group-Matrix McKinsey-Matrix –Vorgangsweise: IST-Analyse – ZIEL-Analyse Ableitung von Normstrategien

37 BCG-Matrix Fragezeichen Stars Sorgenkinder „poor dogs“ Kühe Cash Cows Markt- wachstum o Relativer Marktanteil = Eigener MA/MA des besten Konkurrenten Lebenszyklus Steigern oder Abschöpfen Halten oder Steigern Abschöpfen oder Liquidieren Halten

38 Cash Flow im Lebenszyklus

39 Marktattraktivität- /Wettbewerbsvorteile-Matrix Marktattraktivität: –Marktwachstum, Rentabilität der Branche, Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit Relative Wettbewerbsvorteile Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten- Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit

40 McKinsey-Matrix Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

41 Normstrategien

42 3 Interne Organisation der Unternehmung 3.1 Aufbauorganisation Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (“Governance Structure” Williamson 1985) Entstehung des Organisationsproblems:

43 Spezialisierung und Koordination Grad der organisatorischen Arbeitsteilung Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Koordinationskosten

44 Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Vorteile: – Entlastung der Hierarchie –Verbesserung der Entscheidungsqualität – Beschleunigung von Entscheidungsprozessen – Höhere Motivation Nachteile: –Überforderung der Organisationsmitglieder –Zielabweichungskosten (Agencykosten)

45 Optimaler Grad der Delegation Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad Koordinationskosten Motivationskosten (Agencykosten)

46 Organisatorische Gestaltungsvariablen Arbeitsteilung Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) Nach welchen Kriterien? (Struktur) Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) `Entscheidungsrechte Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations- mitglieder erreicht werden? (Motivation) Weisungsrechte

47 Situativer Ansatz Struktur Kontext Fit Gestaltung Verhalten der Mitglieder Erfolg Zielsystem

48 Strategie und Organisationsstruktur Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

49 Informationsverarbeitungsansatz Informationsverar- beitungsbedarf Informationsverarbeitungs- kapazität ‚Uncertainty/ Equivocality‘ Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen ‚FIT‘ Quelle: Tushman, Nadler 1979

50 Organisationseffizienz Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder

51 Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

52 (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen. Koordinations- und Motivationseffizienz

53 Weisungsrechte in der Aufbauorganisation

54 Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Produktion Marketing Einliniensystem & Weisungsrechte

55 Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis

56 Funktionale Organisation BeschaffungProduktion K1 K2 K3 Absatz K1 K2 K3 HRM

57 Vor- und Nachteile funktionaler Organisationen Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten Economies of Scale-Effekte Lern- und Erfahrungskurveneffekte Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten Economies of Scale-Effekte Lern- und Erfahrungskurveneffekte Überlastung der Geschäftsführung Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen Entscheidungszentralisation Probleme der Erfolgszurechnung Überlastung der Geschäftsführung Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen Entscheidungszentralisation Probleme der Erfolgszurechnung VorteileNachteile

58 Divisionale Organisation

59 Vor- und Nachteile divisionaler Organisationen Verringerung des Koordinationsaufwands Erfolgszurechnung ist möglich Entlastung der Geschäftsführung hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms positive Motivationseffekte durch Delegation Verringerung des Koordinationsaufwands Erfolgszurechnung ist möglich Entlastung der Geschäftsführung hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms positive Motivationseffekte durch Delegation Doppelarbeiten in den Divisionen höhere Organisationskosten geringere Economies of Scale Doppelarbeiten in den Divisionen höhere Organisationskosten geringere Economies of Scale VorteileNachteile

60 Umweltunsicherheit hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: Vgl. Daft, 1995

61 Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf Horizontale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Direkter Kontakt Verbindungsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Integrationsstellen Teams

62 Vertikale Koordinationsmechanismen Vertikale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Weisung vom Vorgesetzten Regeln und Pläne Zusätzliche Stellen in der Hierarchie Vertikale Informationssysteme Daft (1992) Vertikaler Koordinationsbedarf

63 Laterale Koordinationsmechanismen K1 K2 K3 Beschaffung K1 K2 K3 Produktion K1 K2 K3 AbsatzHRM Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke Task Force Team Produktmanager

64 Matrixorganisation Zentrale K1K2K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

65 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen Verbesserung der Qualität von Entscheidungen Verbesserung der lateralen Koordination Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf Entlastung der Unternehmensführung Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen Verbesserung der Qualität von Entscheidungen Verbesserung der lateralen Koordination Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf Entlastung der Unternehmensführung Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen Kompetenzkonflikte langwierige Entscheidungsprozesse nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse hohe Organisationskosten Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen Kompetenzkonflikte langwierige Entscheidungsprozesse nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse hohe Organisationskosten VorteileNachteile

66 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses

67 3.2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse UL Beschaffung FinanzenVertriebProduktion ?

68 Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss des Auftrages Kunden- anforderungen erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Sonder- wünsche des Kunden erfassen Teilprozesse 1. Ordnung Teilprozesse 2. Ordnung Elementar- prozesse Kunden- spezifikation fertigstellen

69 Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisation Funktionale Abschottung Koordinationsprobleme Zielkonflikte zwischen den Bereichen unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen zu wenig Kundenorientierung Funktionale Abschottung Koordinationsprobleme Zielkonflikte zwischen den Bereichen unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen zu wenig Kundenorientierung Kundenfokus unternehmensübergreifende Organisation Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem Kundenfokus unternehmensübergreifende Organisation Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem Vorteile Prozessorganisation Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte

70 Business Process Redesign (BPR)... Ein Geschäftsprozeß ist… Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt Ein Geschäftsprozeß ist… Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt Hammer/Champy, 1995 BPR ist... "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit" BPR ist... "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"

71 Auslöser für BPR 1.zunehmende Heterogenität und Segmentierung der Kunden bei gleichzeitig hohen Erwartungen an Service und Beratung 2.intensiver Wettbewerb mit einem Fokus auf Kundenorientierung und kundenspezifische Angebote 3.Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Hammer/Champy 1993 nennen drei zentrale Gründe für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung: „As the basis of competition changes from cost and quality to flexibility and responsiveness, the value of process management is now being recognized“ O'Neill/Sohal (1999)

72 Ziele von BPR Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen

73 Unternehmensprozesse Supportleistung: Kernleistung: Personal- betreuung Rentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen Informations- versorgung sicherstellen Leistungsange- bot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln KundeKunde Produkt Leistung Design Angebot Service Auftrag

74 Eigenschaften optimierter Prozesse Integration von Aufgaben Empowerment Ausführung der Prozessschritte in „natürlicher Reihenfolge“ (Parallelisierung) Mehrere Prozessvarianten Arbeit dort erledigen wo es am sinnvollsten ist Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf Minimum an Abstimmung Einsatz von Case- Managern Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung Hammer/Champy, 1994

75 BPR und Informationstechnologie Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst Dokumentation Analyse Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst Dokumentation Analyse

76 BPR vs. Kaizen Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen Bottom-Up Dauernd Top-Down Einmalig lokal bereichs- übergreifend KaizenBPR

77 4. Externe Organisation Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Broker Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Mertens/Faißt, 1996 rechtlich selbstständige Unternehmen Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen

78 Arten von Netzwerken Rechtsform MachtverteilungEin UnternehmenMehrere Unternehmen UngleichKlassische Hierarchie Stabiles (strategisches Netzwerk) Gleich Internes Netzwerk, Netzwerkorganisation Dynamisches Netzwerk, z.B. virtuelle Unternehmen

79 Hoch Interaktionsniveau Niedrig Kooperation Lizenzvertrag Cross- Licencing Franchising Countertrade Konsortium Joint Venture Wettbewerb Kooperationsneigung Kooperation Cluster Formen von externen Netzwerken

80 Eigenschaften von Unternehmensnetzwerken Gemeinsame Ziele (Shared goals) Gemeinsames Wissen (Shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Entscheidungen (Shared decision making) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward) Gemeinsame Ziele (Shared goals) Gemeinsames Wissen (Shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Entscheidungen (Shared decision making) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward) Rockart/Short, 1991

81 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter-AB CDFG Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

82 Elektronische Märkte Definition: Elektronische Märkte sind Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination Picot,A., Reichwald, R., Wigand, R., 1996

83 Entstehung Elektronischer Märkte Entstehung Elektronischer Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation

84 Formen elektronischer Märkte A1A1 A2A2 A3A3... ANAN N 1 N 2 N 3...N N 1, N 2, N 3....N N A A 1,A 2,A 3...A N N

85 Electronic-Data-Interchange Definition: EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können. Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991) Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards. Definition: EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können. Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991) Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

86 Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Beschaffungs- logistik ProduktionVertriebs- logistik MarketingService Personalwesen Finanzen F&E Materialbestand für Lieferanten Elek. Verfolgung der Lieferung Daten zum Produktionsfort- schritt für Kunden und Lieferanten Bestelldatenaus- tausch Kundeninfor- mationssysteme Elektronische Verbindung zu Speditions- betrieben Ferndiag- nose und -wartung Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Electronic Banking Meldungen an Sozialversicherungsträger

87 Potentiale durch EDI Beschleunigung unternehmensübergreifender Kommunikationsprozesse Vermeidung unnötiger Medienbrüche zwischenbetriebliche Integrationswirkung (z.B. EDI als auslösendes Moment für die unternehmensübergreifende Abstimmung organisatorischer Strukturen und Prozesse)

88 Effekte der elektronischen Märkte Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär Malone, Yates, Benjamin, 1994

89 Einfluss von IT auf Kooperation 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe SharingApplicationCollaboration Informationssuche und -Austausch Anwendungen im Netz Sichere Internet Zusammenarbeit Kunde-Lieferant Suchmaschinen Datenbanken Intranet für Einkauf Einkaufs- homepage Kataloge Marktplätze Ausschreibungen Auktionen Kontakte Zeichnungen Qualität Finanz Forschung Gemeinsame Plattform Quelle: Strub, 2000

90 E-Business und E-Commerce Unternehmen EprocurementEcommerce E-Business Unternehmen B2B Unternehmen B2B Konsument B2C

91 Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Suche nach potentiellen Marktpartnern Spezifikation der Leistung Preis-/ Konditionen- festlegung Lieferung Zahlung After Sales Service Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase Suche auf Websites, Suchmaschinen Online Bestellung Download, elektronische Zahlung Online Upgrade, Service Zentren Vertragsabschluß Elektronische Unterstützung Picot, et. Al. 2001

92 Formen elektronischer Märkte Einkaufsplattform Einkauf Fachportal Verkauf Marktplatz Einkauf/ Verkauf Quelle: Schneider et. al, 2000 Grenzen verschwimmen!

93 Virtuelles Unternehmen A virtual corporation is "...a temporary, loosly coupled network of legally independent companies, who combine their individual core competencies to exploit a specific business opportunity by optimizing the value adding business process. Mutual trust between the partners and the extensive use of information- and communication technology guarantee the coordination of modularized production.“ Bauer; Köszegi (2003)

94 Merkmale virtueller Unternehmen Differenzierung: –Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) –Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration: – Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung –Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie Bauer; Köszegi (2003)

95 5. Koordination und Kommunikation 5.1. Planung und Koordination Ausgleichsgesetz der Planung Dieses besagt, dass sich die Gesamtplanung auf den jeweils schwächsten Teilbereich des Wertschöpfungsprozesses, den Minimumsektor, einzustellen habe. Beispielsweise kann eine große Absatzmenge nicht produziert werden, weil die Investitionen nicht finanziert werden können. Der Finanzsektor ist daher der Minimumbereich.

96 Aufbau von Planungssystemen Scann

97

98 Koordinationsinstrumente Zentrale Koordination –Ziele, Finanzpläne, Budgets, Kennzahlen Dezentrale Koordination - Verrechnungspreise

99 Vertikale Koordination (1) Retrogrades Verfahren: Top-down (2) Progressives Verfahren: Bottom-up (3) Gegenstromverfahren ad (1): Unternehmensführung fixiert den strategischen Plan Konkretisierung auf der taktischen und operativen Ebene durch Delegation Problem: Instanz hat nicht Informationen, hohe Planungskosten

100 Planungssysteme

101 ad (2): Hohe Motivation der unteren Ebenen, aber Zieldivergenz ad (3): Hohe Kommunikationskosten, Entscheidungskosten, jedoch effektivere Kontrolle

102 Koordination durch Verrechnungspreise - Entlastung der obersten Hierarchie - Schnellere Entscheidungsfindung - Motivation durch Delegation Problem: Wer bestimmt den Verrechnungspreis? Unternehmensleitung externer Markt Verhandlungen

103 5.2 Kommunikation Aufgabe der Kommunikation: Innerbetriebliche Koordination zur Verringerung der Kommunikationskosten Media-Richness-Theorie: Welches Kommunikationsmedium wird innerbetriebliche Informationsübertragung verwendet? Je komplexer die Koordinationsaufgabe, desto reichhaltiger muss das Kommunikationsmedium sein.

104 Media Richness Theorie

105 Wahl von Kommunikationsmedien Picot(1998)

106 Informationsverarbeitungspotentiale Koordinationsmechanismen Structure facilitates less rich, impersonal media Structure facilitates rich, personal media Rules and Regulations (procedures, standards, policies) Formal Information Systems (periodic reports, data bases) Special Reports (studies, surveys) Planning (implementation vs. utilization phase) Direct Contact (lateral or vertical) Integrator (product-, brand- managers) Group Meetings (Teams, Task- Forces, Commitees) EQUIVOCALITY REDUCTION (Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.) UNCERTAINTY REDUCTION (Obtain additional data, seek answers to explicit questions.) Adapted from: Daft; Lengel(1986)

107 6. Motivation, Anreiz und Führung Motivationsproblem resultiert aus dem Agency- Problem –Zielabweichung zwischen Prinzipalen und Agenten Zielabweichungskosten (residual loss) –reduziert durch Anreiz (Kosten des Anreizsystems) –und Kontrolle (Kontrollkosten) Wie Kann Zielkompatibilität wieder hergestellt werden? Anreiz, Führung und Kontrolle

108 6.1 Agency-Theorie: Informationsverteilungen Opportunismus: hidden action  moral hazard hidden information  adverse selection

109 Agency-Theorie: Modellannahmen Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe Output = f (Arbeitseinsatz des A, Umweltzustand) P ist Gewinnmaximierer (Ertrag – Lohn für den A) A kann einen hohen oder einen geringen Arbeitseinsatz wählen (diskretionärer Handlungsspielraum) Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand)

110 Anreiz (Entlohnung) Agency-Problem Prinzipal: Z P Agent: Z A Erfolg (E) Umwelt

111 Agency-Theorie: symmetrische Informationsverteilung Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand) Symmetrische Information:  P kann den Arbeitseinsatz des A beobachten Lösung: Fixlohnkontrakt Risikoallokation:  A trägt kein Risiko, P trägt das gesamte Risiko

112 Agency-Theorie: asymmetrische Informationsverteilung Rückschlussproblem:  P kann nur das Ergebnis beobachten, aber nicht den Arbeitseinsatz des A Nebenbedingungen:  Anreizkompatibilitätsbedingung: P muss dem A einen Anreiz verschaffen, einen hohen Arbeitseinsatz zu realisieren Lösung: ergebnisabhängiger Entlohnung Entlohnung(E) = A +  (E)

113 6.2 Motivation und Anreiz Anreiz-/Beitragstheorie von Simon/March Bedürfnishierarchie nach Maslow X,Y- Theorie nach McGregor Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Expectancy-Theorie nach Vroom, Lawler, Porter

114 Simon/March Anreize (A) der Unternehmen werden den Beiträgen (B) der Mitarbeiter gegenübergestellt Organisation entsteht dann, wenn A > B ist.

115 Maslow

116 Herzberg Herzberg

117 McGregor X-Theorie: Mitarbeiter sind träge, arbeitsscheu und wenig ehrgeizig, scheuen Verantwortung –Daher straffe Führung und Kontrolle mit Sanktionen Y-Theorie: Mitarbeiter haben Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, übernehmen Verantwortung - Daher Jobenlargement und Jobenrichement

118 Vroom, Lawler, Porter M = E x I x V E – expectancy I – instrumentality V - valence

119 Beispiel

120 6.3 Motivation und Führung Führungsstile: aufgaben- oder personenorientiert Geführt durch AnweisungGeführt durch Mitwirkung (Partizipation) Autoritärer Führungsstil versus kooperativer Führungsstil

121 Der situative Ansatz von Fiedler Führungsstil ist situationsabhängig a)Welche Anforderungen stellen die Aufgaben an die Mitarbeiter b)Welche Voraussetzungen haben die Mitarbeiter? Typ A – Organisationen: R-Potential hoch, P-Potential niedrig Typ B – Organisationen: R-Potential niedrig, P-Potential hoch

122 Der situative Ansatz von Fiedler Aufgabenconstraints: Routinisierungspotential Personenconstraints: Problemlösungsspotential A-Organisationen: Zentralisation, autoritärer FS, hoher Grad der Standardisierung B-Organisationen: Dezentralisation, kooperativer FS, niedriger Grad der Standardisierung


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