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2 „Driving Business Excellence“ General Manager Business Excellence
TNT Express GmbH „Driving Business Excellence“ Herbert Penning General Manager Business Excellence DGQ-Regionalkreis Nürnberg 28. September 2005 LGA Bayern, Tillystr. 2, Nürnberg

3 „Streben nach Spitzenleistungen ist die Lizenz für eine
erfolgreiche Existenz. Voraussetzung für Spitzenleistungen ist eine Kultur der messbaren Verbesserung, um Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Wettbewerbs- fähigkeit auszubauen. Für den nachhaltigen Geschäftserfolg bedeutet dies aber auch, im Interesse aller Stakeholder umweltpolitische und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.“

4 Einführung des EFQM-Modells bei der TNT Express
Warum haben wir uns für das EFQM-Modell für Excellence entschieden? Anpassung des EFQM-Modells an unsere Bedürfnisse Anpassungen der Formulierungen an die „TNT-Sprache“ Anpassungen des Modells an unsere strategische Ausrichtung Festlegung, welche Grundkonzepte mit welcher Priorität eingeführt/ umgesetzt werden sollen Widerstände bei der Einführung/Umsetzung des EFQM-Modells für Excellence

5 Self-Assessments nach dem EFQM-Modell für Excellence
Welche Methoden wurden angewandt? Wie wurden die Self-Assessments durchgeführt? Welche Erkenntnisse haben wir aus den einzelnen Methoden gewonnen? Was haben wir mit den Self-Assessments erreicht?

6 Unsere „Top 5“ angelehnt an das EFQM-Modell
Führung & Strategie 7 Right First Time Prozesse Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Sustainability (Corporate Social Responsibility)

7 Führung & Strategie Vision - Mission - Verantwortung gegenüber den Stakeholdern Das Geschäftsmodell - Umfang und Ausrichtung Unternehmensprinzipien und Qualitätswerte Company Policies und Policy Statements Managementprozesse - Führungsprozess - Code of Conduct Business-/ Strategische- und Support-Prozesse Strategieplanung und strategische Ziele TNT Company Plan

8 Sieben Kernprozesse Die sieben auf die TNT-Strategie zugeschnittenen und auf dem EFQM-Modell basierenden Kernprozesse lauten: Gewinnung und Bindung von profitablen Kunden Pünktliche Zustellung der Sendungen in einwandfreiem Zustand Eindeutige Rechnungen ausstellen und pünktliche Zahlung Rekrutierung, Ausstattung, Weiterbildung und Ermächtigung von Mitarbeitern Gewährleistung einer unversehrten und sicheren Arbeitsumgebung Wettbewerbsvorteile schaffen und ausbauen Geld verdienen

9 Kundenorientierung Bedarfsermittlung
Kundenumfragen (Customer Loyalty Measurement) Marktforschung und Marktanalysen Kundenbesuche und Telefonate Kundeninformationsveranstaltungen Sicherstellung der Kundenzufriedenheit abgestimmte Kundenbetreuung dezentraler Kundendienst - persönliche Betreuung abgestimmte Produktpalette freundlicher, fehlerfreier Service in allen Bereichen Key Prozess: Gewinnung und Bindung von profitablen Kunden

10 Mitarbeiterorientierung
Anwendung der Investor in People-Standards Mitarbeiteraus- und fortbildung (Chancengleichheit) TNT akademie mit umfassendem Trainingsprogramm Health&Safety-Initiativen und H&S-Policy Open Door Policy Job und Karriere (Familienservice) Betriebliches Vorschlagswesen Quality Improvement Teams Key Prozesse: Rekrutierung, Ausstattung, Weiterbildung und Ermächtigung von Mitarbeitern Gewährleistung einer unversehrten und sicheren Arbeitsumgebung

11 „Investor in People“ TNT ist das erste Unternehmen, das weltweit als „Investor in People“ (IiP) zertifiziert wurde. Was zeichnet einen „Investor in People“ aus? Wir setzen auf Bildung und Entwicklung aller Mitarbeiter, um die Unternehmensziele zu erreichen. In diesem Sinne sorgen wir für kompetente und kontinuierliche Bildungsmaßnahmen, die unsere Mitarbeiter weiterbringen. Wir verpflichten uns, darauf zu achten, dass diese Maßnahmen in hohem Maße zu unseren gemeinsamen Unternehmenszielen beitragen Wir unterstützen unsere Mitarbeiter, damit ihr persönliches Engagement und ihre Weiterentwicklung zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen Wir fördern unsere Mitarbeiter, damit sie sich für ihre Aufgabe hervorragend qualifizieren und weiterentwickeln

12 (Corporate Social Responsibility)
Sustainability (Corporate Social Responsibility) Sustainability Policy Verantwortung für unser Unternehmen (Profit) Gesellschaftliche Verantwortung (People) Verantwortung für die Umwelt (Planet) Betreuung des Nachwuchses (Azubis, BA Studenten, Praktikanten) Zusammenarbeit mit Berufsschulen und Universitäten Förderung der ehrenamtlichen Tätigkeiten Soziales Engagement Dialog und Pflege mit benachbarten Unternehmen Unterstützung des World Food Programms Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001 Einsatz von Erdgasfahrzeugen

13 Der kontinuierliche Verbesserungskreislauf
Die gewünschten Ergebnisse bestimmen und Bewertungsmaßstäbe festlegen Fundierte Vorgehensweisen planen und entwickeln, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen Vorgehensweise systematisch umsetzen und die vollständige Realisierung sicherstellen Anhand der Ergebnisse überprüfen, ob durch geänderte und verbesserte Vorgehensweisen selbst die guten Ergebnisse noch verbessert werden können

14 Der kontinuierliche Verbesserungskreislauf
Die gewünschten Ergebnisse bestimmen und Bewertungs- maßstäbe festlegen: Festlegung der strategischen Ziele ( 5-Jahres Planung) Budgetplanung und Festlegung der mittelfristigen Ziele (1 Jahr) Festlegung der Kennzahlen (KPI) und Definition der Teilziele Erarbeitung der Targets mit entsprechendem Zeitplan fundierte Vorgehensweisen planen und entwickeln, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen Erarbeitung strategischer Initiativen Definition der Key Prozesse zur Umsetzung der Strategie Festlegung der Sub-Prozesse zur Erreichung der definierten Ziele Maßnahmenplanung zur Erreichung der Targets Kein Prozess / keine Maßnahme, deren Erfolg nicht durch KPI gemessen wird! Kein KPI, für den nicht ein Prozess definiert oder eine konkrete Maßnahme festgelegt ist!

15 Strategische Ziele 2003

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17 Was haben wir erreicht? Überdurchschnittliche Steigerung unseres Unternehmenswertes. Überdurchschnittliche Steigerung aller finanziellen Ergebnisse Steigerung der Kundenzufriedenheit Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Zertfizierung nach IIP (Investor in People) Erreichung des 5* nach BSC (British Safety Council) 3. Sieger Image-Ranking 2003 Kategorie Logistikdienstleister Auszeichnung für erfolgreiche Wirtschaftskommunikation als erstes Unternehmen der Express- und Logistikbranche Gewinn des Ludwig-Erhard-Preises 2003 Zertifizierung nach DIN EN ISO 14001 Zertifizierung nach OHSAS 18001 Total Score beim Dow Johnes Sustainability Index = 75 % Auszeichnung mit dem „BestPersAward“

18 Integrierte ISO-Zertifizierung
Mit einem integrierten Management- system werden bei TNT Express die Qualität, der Umweltschutz sowie die Arbeitssicherheit als fester Bestand teil aller unternehmerischen Tätigkeiten verwirklicht. Im März 2004 wurde das integrierte Managementsystem von TNT Express für das Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000 und für das Umweltmangement nach DIN EN ISO 14001:1996 zertifiziert. Im März 2005 wurde das integrierte Management-System inkl. OHSAS zertifiziert.

19 Auszeichnungen für Spitzenleistungen LEP / BSC 5 *
Für vorbildliche Sicherheits- und Gesund- heitsvorsorge am Arbeitsplatz erhielt TNT Express 2003 vom British Safety Council die höchste zu vergebende Auszeichung Sterne. Aufgrund der kontinuierlichen Verbesserung und der dadurch erzielten Spitzenleistungen wurde TNT Express 2003 als erstes Unternehmen der Transport- und Logistikbranche mit dem Ludwig-Erhard-Preis ausgezeichnet.

20 Wie gehen wir weiter vor?
Jährliche Selbstbewertung anhand einer Simulation mit externem Assessment Aufbau eines Business Excellence Networking Systems Verstärkte Zusammenarbeit mit Partnern aus dem Hochschulbereich Workshops mit Best in Class Organisationen zur weiteren Entwicklung unserer Kultur der ständigen Verbesserung weiteres Streben nach Business Excellence: „We deliver more“

21 EFQM Selbstbewertung 2005 Feedback der Assessoren - Gesamteindruck
Der Bericht 2005 zeigt eine deutliche Weiterentwicklung des Unternehmens TNT. Es imponieren Schnelligkeit und Konsequenz der Umsetzung von Hinweisen aus LEP 2003. Die Bewerter hatten den Eindruck, dass bei TNT Deutschland der Kontinuierliche Verbesserungsprozess im Unternehmen gelebt wird. Die Form des Berichtes und die Stringenz bei der Beschreibung der Kriterien (jeweils gleicher Raum) besagen: Alles bei TNT Express ist dem Excellence–Gedanken in gleicher Weise unterworfen. Die Organisation ist rund ! Der Bericht erfüllt weitgehend die Anforderungen an die Bewerbung um einen Qualitätspreis.

22 Auszüge aus dem Feedbackbericht (Schwerpunkte )
Erfreuliche Entwicklung der Ergebnisse Mitarbeiterbefragung. Ergebnissegmentierung ist bis auf Abteilungsebene möglich. Es wurden bedeutende Fortschritte im Arbeitssicherheits- und Gesundheitsmanagement erreicht.   Die Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit sind deutlich positiv. Grosse Fortschritte beim Kriterium 8 - gesellschaftsbezogene Ergebnisse- im Vergleich zu Umweltdaten liegen z.T.noch nicht über mehrere Jahre vor Beim Kriterium 7 Mitarbeiterergbnisse und Kriterium 9 Schlüsselergebnisse sind Vergleiche schwerpunktmäßig nur mit Schwesterunternehmen aufgeführt. Externe Vergleiche fehlen bei den Kriterien 7 Mitarbeiterergebnisse und 9 Schlüsselergebnisse nahezu komplett..

23 Anforderungen aus der RADAR-Bewertungsmethode
LEP-Bewerbung 2003 Befähiger Kriterien %-Bewertung    Vorgehen (fundiert, integriert) Umsetzung (eingeführt, systematisch) Bewertung und Überprüfung (Messung, Lernen, Verbesserung) ? Prinzipielle Tendenz

24 Deutliche Verringerung des „Bermuda-Dreiecks“
Self-Assessment 2005 Befähiger Kriterien %-Bewertung    Vorgehen (fundiert, integriert) Umsetzung (eingeführt, systematisch) Bewertung und Überprüfung (Messung, Lernen, Verbesserung) ? Prinzipielle Tendenz

25 Prinzipielle Tendenz Selbstbewertung 2005
Ergebnisse (Attribute) Trends Ziele Vergleiche Ursachen Ergebnisse Umfang Gesamtbewertung Ergebnisse Vergleich 2003 0% % 0% % 0% % 0% % 0% % 0% % 0% %

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