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© TBS-NRW 2014 www.tbs-nrw.de Notizen 1 30 min Vortrag Max. 10 Folien inkl. allem 8 Inhaltsfolien.

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1 © TBS-NRW Notizen 1 30 min Vortrag Max. 10 Folien inkl. allem 8 Inhaltsfolien

2 © TBS-NRW Kann SAP Personalentwicklung fördern? Ort: Hamburg Referentin: Katharina Just, TBS NRW e.V. / TBS-Netz Tag 3

3 © TBS-NRW  Hohe Fluktuation  Unzufriedenheit mit der Leistung der Führungskräfte  Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip  Nachfolgediskussion „fällt vom Himmel“ wenn eine Mitarbeiterin ausscheidet  Fachkräftemangel  Aufwendige und teure Stellenbesetzungsverfahren  „Innere Kündigung“  Die „Guten“ gehen  „Immer die Gleichen“ machen Karriere oder bekommen mehr Geld Eine Situationsbeschreibung 3 Anders formuliert: Die Beschäftigten fühlen sich nicht gut oder gerecht behandelt, nicht wertgeschätzt. Sehen ihre Interessen nicht gewahrt. Fühlen sich an ihren Arbeitgeber nicht gebunden und nicht am richtigen Arbeitsplatz eingesetzt.

4 © TBS-NRW DefiziteUrsache 1Ursache 2 …. Hohe FluktuationSchräge FinanzenUnbekannte Optionen Unzufriedenheit mit der Leistung der Führungskräfte Geringe Führungsqualität Zu wenig Überblick und Intransparenz Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip Jeder entscheidet für sich Angebot unklar, dezentral Nachfolgediskussion „fällt vom Himmel“ wenn eine Mitarbeiterin ausscheidet Lokale Aufgabe & Verantwortliche sind „Verdränger“ Fehlende Nachfolge- / Personalplanung FachkräftemangelPlötzlich ist ZukunftHaben & Soll unklar Aufwendige und teure Stellenbesetzungsverfahren FK nutzen nur eig. Netzwerke, Wege Aufwendige undurch- lässige Prozesse „Innere Kündigung“Führung mit „Nasenfaktor“ Zu wenig Überblick und Intransparenz Die „Guten“ gehens.o. „Immer die Gleichen“ machen Karriere oder bekommen mehr Geld s.o.Die Kompetenzen sind nicht bekannt Mögliche Ursachen der Situation 4 DefiziteManagementWerkzeug ….

5 © TBS-NRW Hilft da das Werkzeug der SAP ? 5 Das Unternehmen inkl. der Cloud- Technologie hat die SAP 2012 eingekauft.

6 © TBS-NRW Lösung: Werkzeug 6 DefizitWerkzeugSuccessFactors (Bsp.) FluktuationUnbekannte OptionenDiverses UnzufriedenheitZu wenig Überblick und Intransparenz Employee Central, Jam, Goal-Performance-Mgnt WeiterbildungAngebot unklar, dezentralLearning, Nachfolgeplanung NachfolgeFehlende Nachfolge- / Personalplanung Workforce Planning, Workforce Analytics FachkräftemangelHaben & Soll unklarWorkforce Planning, Profile Stellenbesetzungs- verfahren Aufwendige undurch- lässige Prozesse Recruiting (intern/extern), Stellenprofile „Innere Kündigung“Zu wenig Überblick und Intransparenz Workforce Planning, Goal-Performance-Mgnt. Die „Guten“ gehens.o.diverses „Immer die Gleichen“Die Kompetenzen sind nicht bekannt Compensation, Profile, Goal-Performance-Mgnt.,

7 © TBS-NRW Kunden von SuccessFactors beschrieben ihre Vorteile in Zahlen:  Strategisch optimal ausrichten: Wenn Sie Ihre Prozesse präzise an der Unternehmensstrategie orientieren, nutzen Ihre Mitarbeiter 5,5 Prozent mehr Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben.  Effizienz und Produktivität steigern: Kann jeder Mitarbeiter seine Talente voll ausspielen, wird Ihre Belegschaft um bis zu 14 Prozent produktiver. Die Effektivität steigt um mehr als 5 Prozent und die Leistungsfähigkeit um 4,9 Prozent.  Gewinn steigern: Kunden von SuccessFactors können im Schnitt zusätzlich 1 Prozent ihres Umsatzes in Gewinn umwandeln. Verkaufsargument SuccessFactors 7 Quelle: Anders formuliert: Die Ressource „Mitarbeiterin“ besser für das Unternehmen nutzbar machen. Sowie die Arbeitsschritte der dazu notwendigen Prozesse, analog der Betriebsdatenerfassung in der Produktion, datentechnisch erfassen und einem standardisierten Qualitätsmanagement unterziehen.

8 © TBS-NRW BetrVG: Mitbestimmung EDV 8 Einführung Planung Information Mitbestimmung §96 Qualifizie- rungs- bedarf §98 Quali.- durch- führung §97 Qualifi- zierung §111 Betriebs- änderung §92 Personal- planung §95 Auswahl- richtlinien §90 Techn. Einrichtun- gen Arbeits- organisation §99 Einzel- mass- nahmen §94 Abs 2 Personal- fragebogen §112 Sozialplan §92a Beschäf- tigungs- sicherung §80 Abs 2 Allg. Info.- anspruch §87 Abs 1 Nr.1 Ordnung im Betrieb §87 Abs 1 Nr.7 Gesundheit §106 Wirtschafts- ausschuss §87 Abs 1 Nr.6 Techn.Über- wachungs- einrich- tungen ArbeitgeberBetriebsrat §80 Abs 1 Einhaltung von Geset- zen, Verord- nungen und betrieblichen Regelungen etc. §91 (Korrig.) Mitbestim- mung §87 Abs 1 Nr.11 leistungs- bezogenes Entgelte

9 © TBS-NRW Vorlauf Vorbereitung Mitarbeiterin und Führungskraft bereiten sich individuell vor. Je nach Prozess anhand der Dokumentation der vorherigen Gespräche und Absprachen. Tun Jährliches Mitarbeitergespräch Ergebnisse / zukünftige Ziele / Qualifizierungsmaßnahmen / persönliche Perspektive Abschluss Dokumentation Die unter den Beteiligten abgestimmten Ergebnisse des Gesprächs werden dokumentiert gemäß Prozess. Ggf. gibt es ein Eskalationsverfahren. Tun Umsetzung Im Verlauf des Jahres finden Gespräche zum Fortschritt und ggf. zur Nachjustierung statt. Klassisches Vorgehen MAG 9

10 © TBS-NRW Vorlauf Individuelle Selbsteinschätzung im System Fremdeinschätzung durch Führungskraft im System, inkl. summarischer Beurteilung im Kontext der Gruppe, ggf. unter Maßgabe einer Gaussschenverteilung Vorlauf 2 Ggf. korrigierende Kalibrierung der Beurteilung unter den Führungskräften zu den einzelnen Mitarbeiterinnen einer Führungskraft Maßnahmen zur Förderung strategisch wichtiger Mitarbeiterinnen Tun Jährliches Mitarbeitergespräch Ergebnisse / zukünftige Ziele / Qualifizierungsmaßnahmen / persönliche Perspektive Abschluss Dokumentation Die unter den Beteiligten abgestimmten Ergebnisse des Gesprächs werden dokumentiert gemäß Prozess. Ggf. gibt es ein Eskalationsverfahren. Tun Umsetzung Im Verlauf des Jahres finden Gespräche zum Fortschritt und ggf. zur Nachjustierung statt. Mögliches Vorgehen MAG mit SAP 10 Das heisst für Interessenvertreterinnen: Einführung SucceFactors ist mehr als Datenschutz und Schutz vor Kontrollen. Die Personalprozesse, Entgelt und Zielvereinbarungen können auf die Unternehmensstrategie hin gebürstet werden. Mitbestimmung wahrnehmen!

11 © TBS-NRW HCM PE Projekte scheitern oft weil:  die Stellenbeschreibungen schon sehr alt, längst überholt und der aufwand für die Aktualisierung und fortwährende Pflege unterschätzt wurde  sich im Verlauf des Einführungsprojekt Abteilungen reorganisieren mussten, dadurch entstand viel Zusatzaufwand  die Kompetenzprofile der Beschäftigten lediglich Informationen zur Berufsausbildung umfassen, damit funktioniert Nachfolgeplanung jedoch nicht  eRecruting für Interne und Externe hohe Sicherheitsanforderungen stellt, die die Kosten einer Einführung enorm steigen lassen können  die aktuell extra erhobenen Daten von Führungskräften, Beschäftigten, Training und HR-Abteilung im Verlaufe des Projekts bis zum GoLive sich überholten  die Anwendung keine Akzeptanz fand  die Führungskräfte mit den Prozessen und Beurteilungsgrundsätzen nicht ausreichend vertraut waren  die PE-Prozesse über strukturiert und die Technik zu aufwendig, nicht benutzerfreundlich wurde Warum scheitert eine Einführung ? 11 Anders formuliert: Gute Personalentwicklung, Nachfolge- planung und Arbeitszufriedenheit sind nicht durch Technik zu leisten. Technik kann vereinzelt Objektivität und Informationsfluss sichern, für mehr Gerechtigkeit und Gleichbehandlung. Wenn Führungskräfte nicht ausreichend qualifiziert sind wird sich für die Beschäftigten wenig ändern.

12 © TBS-NRW Eine Aufgabe für den Betriebsrat Die Einführung von SuccessFactors kann gelingen  wenn die Interessenvertretungen eingebunden werden in die Ausgestaltung der strategischen wie auch operativen Personalplanung.  wenn die strategische Bildungsplanung zukunftsorientiert, bedarfsgerecht und konkret unter Beteiligung aller Akteure, inkl. Betriebsrat, stattfindet.  Wenn die operative Bildungsplanung einen aktuellen Blick auf die Kompetenzprofile der Beschäftigten und Anforderungsprofile der Bedarfsplanung hat.  Wenn operative und strategische Ebenen zusammenwirken

13 © TBS-NRW Gewusst wie! Wenn die Segel getrimmt sind, kann der Wind ruhig schärfer werden. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 13

14 © TBS-NRW

15 © TBS-NRW 2014

16 Kompetenzorientierter PE-Prozess Kunzmann & Schmidt: IKNOW 2006

17 © TBS-NRW Tragen Ihre Mitarbeiter dazu bei, die Ziele Ihres Unternehmens zu erreichen? Im Durchschnitt werden Strategien nur zu 63 Prozent umgesetzt. (Studie 2005) Die strategische Ebene der Personalentwicklung:  Mit der BizX Suite unterteilen Sie Ihre Strategie in einzelne Ziele, die Sie dann Ihrer Personalabteilung, Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zuweisen. Die Fortschritte behalten Sie jederzeit im Blick. So wissen Sie stets, wie jeder Einzelne die Strategie umsetzt. Mit diesen Einblicken und durch klar definierte Verantwortlichkeiten stellen Sie die Weichen für die Zukunft. ZieleDie Fortschritte behalten Sie jederzeit im Blickwie jeder Einzelne die Strategie umsetzt Wie soll das funktionieren? 17 Quelle:

18 © TBS-NRW Die operative Ebene  Die Suite besteht aus neun integrierten Lösungen, die alle Phasen der strategischen Personalarbeit unterstützen. Sie finden die richtigen Mitarbeiter, besetzen Ihre Stellen mit den besten Talenten, fördern jeden Einzelnen individuell und entlohnen gerecht. Leistungsträger bereiten Sie früh auf künftige Führungsaufgaben vor. Darüber hinaus erhalten Sie detaillierte Einblicke in die Entwicklung Ihres Personals – ganz ohne Unterstützung durch die IT-Abteilung. finden die richtigen Mitarbeiterfördern jeden Einzelnen individuell entlohnen gerechtbereiten Sie früh auf künftige Führungsaufgaben vorEinblicke in die Entwicklung Ihres Personals Wie soll das funktionieren? 18 Quelle:

19 © TBS-NRW Die Richtigen finden: 19 Beauftragung Auftragserteilung der Führungskraft für offene Stelle Ausschreibung Ausschreibung und Publikation (Veröffentlichung der Stelle) Bewerbung Interne Jobbörse Stellensuche, Bewerbung und Initiativbewerbung durch interne und externe Bewerber Bewerber- management (Vor-)Auswahl der Bewerber Kommunikation mit den Bewerbern Einstellung Einstellung ausgewählter Bewerber / Absage nicht ausgewählter Bewerber

20 © TBS-NRW Anforderungsprofil (= Soll-Profil)  Was soll eine Stelleninhaberin können  zugeordnet zu einer Rolle, Organisationseinheit, einem Prozess oder einer Prozessaktivität  üblicherweise differenziert in  unbedingt erforderliche / mittelfristig gewünschte Kompetenzen  fachliche und Führungskompetenz Kompetenzprofil eines Mitarbeiters (= Ist-Profil)  Was kann eine Mitarbeiterin  Kompetenzindizien üblicherweise unterteilt  fachliche und Führungskompetenz  Arbeitsverhalten und Leistungspotenziale Voraussetzung: Profile in SAP Problem: Qualität der Daten


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