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Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy.

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Präsentation zum Thema: "Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy."—  Präsentation transkript:

1 Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy / Hans-Jürgen Weißbach IUK, 1996

2 Übersicht der Inhalte l Die Entwicklung des Lean Selling l Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie l Was ist Lean Selling ? l Bausteine des Lean Selling l Abbau von Hierarchieebenen l Personalabbau l Teamarbeit l Key-Account-Management l Computer Aided Selling l Outsourcing l Technikunterstützung l Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte l Ergebnisse von 6 Fallstudien

3 Die Marktsituation der Unter- nehmen ist gekennzeichnet durch... l Umsatzeinbruch durch die Gesundheitsstrukturreform l verschärfte Konkurrenz durch Konzentrationsprozesse l mangelnde Innovationskraft deutscher Pharmaunternehmen l steigenden Anteil von OTC-Produkten l überdurchschnittliche Steigerungsraten der Vertriebskosten l starken Preisverfall im internationalen Vergleich

4 Aktivitätsprofil Außendienst Besprechungen 13% Verwaltung / Administration 31% Kundenkontakt 26% Persönliches Büro 15% Reisezeit 15%

5 Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten 4,50% 5,20% 5,50% 5,70% 6,10% 7,40% 7,80% 12,40% 48,8% 0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50% Personalkosten Reisekosten Messen Telefon/Telefax Repräsentationskosten VKF- Maßnahmen Raumkosten Verwaltungskosten Logistik Wettbewerbe / Incentives Veranstaltungen für Mitarbeiter Personalrekrutierung Aus- und Weiterbildung 3,1% 3% 3,4%

6 Für welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungs- programme in ihrem Unternehmen ?

7 Was ist Lean Selling ? l Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Maßnahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen: l Hierarchieabbau l Teamarbeit l gemischte Teams aus Innen- und Außendienst l verstärkte Kundenorientierung l Outsourcing

8 ProContra Hierarchieabbau Pro Contra l Prozesse der Weiterleitung und Verarbeitung von Infor- mationen werden optimiert l Schnelle Eingriffsmöglichkeit auf das Marktgeschehen l Entscheidungen werden fun- dierter l Kompetenzerweiterungen bei den Mitarbeitern l Führungskräfte werden ent- lastet l Neue Ressourcen werden er- schlossen l Klassische Aufstiegswege werden abgebaut l Verlust an Sozialprestige l Demotivation besonders im mittleren Management l Leistungsverdichtung

9 Teamarbeit l Mehrere Personen bearbeiten über eine gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, sie arbeiten dabei unmittelbar zusammen und fühlen sich als Gruppe.

10 Elemente der Teamarbeit l Teams handeln in Eigenregie, d.h. sie sind mit weitreichenden Entscheidungskompetenzen aus- gestattet und tragen gemeinsam die Ergebnis- verantwortung l Ein Teamleiter vertritt das Team nach außen und moderiert nach innen l Veränderung der bisher individuell ausge- richteten Strukturen

11 Motive für Teamarbeit l Kosten- und Effizienzvorteile l Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergänzende Fähigkeiten der Teammitglieder l Qualifizierung durch Aufgabenintegration l Gestiegene Kundenorientierung l Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz l Besseres Betriebsklima l Positive Imageaspekte

12 Risiken von Teamarbeit l Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen lassen zu viele Interpretationsmöglichkeiten offen l Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter l Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale Kompetenz l Möglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind selten vorhanden, keine Bereitstellung von Räumen und Materialien l Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der Einführung oft vernachlässigt l Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht veränderten Management, Teams werden zu Quasselbuden

13 Implementierung von Teams Initialphase Aktionsphase Integrationsphase Umsetzungsphas e Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer Führt vom Beginn der Diskussion bis zur "Schmerzgrenze" aller Teilnehmer Führt bis zur Konstitution des Konsenses Planung und Umsetzung des Konsenses in die Praxis

14 Key-Account-Management (KAM) l Die Bewertung der bisherigen und potentiellen Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung des eigenen Verhaltens nach dieser Kunden- bewertung. l Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an Bedeutung zu l Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt rückt die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.

15 Das Portfoliomodell Star- Abschöpfungs- Perspektiv- Verzichts-Mitnahme- kunden WETTBEWERBSPOSITION A T T R A K T I V I Ä T T Umsatzhöhe Zahlungsverhalten Potentielle Star- Absteiger- Beziehungs- Solvenz etc. intensität Abhängigkeits- grad etc. Punkte 0

16 Computer Aided Selling (CAS) l CAS ist ein komplexes System der Erfassung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen l Kommunikation und Informationsaustausch mit dem Kunden und dem Innendienst des eigenen Unternehmens werden zu Kernaufgaben des Außendienstmitarbeiters l CAS kann daher als Außendienstsupport eingesetzt werden l aber auch als Steuerungs- und damit auch als Kontrollinstrument des Außendienstes

17 Einsatzgebiete des CAS l Sammlung von Informationen über den Kunden l Kundenbewertung l Produkteinführung l Neukundenakquisition l Beratung von Kunden l Aufbau und Pflege einer persönlichen Vertrauens- beziehung zum Kunden l Koordination mit dem Innendienst l In der Haushaltschemie kommt hinzu: l Abschluß von Kaufverträgen v.a. mit key accounts l Regelung und Bearbeitung von Reklamationen

18 Stand des CAS in Deutschland aufgegeben 1,5 % wird eingesetzt 41,4 % geplant 29,8 % nicht eingesetzt 22,7 % nicht sinnvoll 4,5 %

19 Outsourcing l Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die Übertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Außendienst-Leasing) l Anforderungen bei Outsourcing: l Sicherstellung einer intensiven und möglichst unbeschränkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern l Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundsätzliche Vermeidung von Zielkonflikten l Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Meß-, Steuerungs- und Kontrollsysteme l Starke Abhängigkeiten von externen Dienstleistern dürfen nicht entstehen

20 ProContra Outsourcing Pro Contra l Kurzfristige Kostensen- kungspotentiale l Erzielen von Steuer- ersparnissen l Haftungsrisiken senken l Mitbestimmungsinten- sität kann sich ver- ringern l Privilegien für Klein- unternehmer können in Anspruch genommen werden l Bestehende Tarifgefälle können ausgenutzt wer- den l Trend zum "Spezia- listentum" l Know-how-Verlust im Wettbewerb l Höhere Anforderungen an das Schnittstellen- management l Kommunikationsstruktur verändert sich l Verluste bei der corporate identity l Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Außendienst l personalpolitische und rechtliche Durchset- zungsschwierigkeiten

21 Die eigene Position analysieren Das Selbstverständnis Die eigene Sachkompetenz Die eigenen Kapazitäten Die Analyse der geplanten Maßnahmen Zielrichtung der Reorganisation Wer führt die Umstruktuierung durch ? Gibt es einen externen Berater ? Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen Planung der eigenen Strategie Sachkenntnis aufbauen Vorschläge machen Alternativen aufzeigen Den Dialog suchen Aktiv auf das Management zugehen Den Prozeß der Reorganisation mitgestalten Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte

22 Ergebnisse von 6 Fallstudien (1) l Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig ange- legte Veränderungsprozesse l Leistungsverdichtung l Mehrarbeit l Zunahme an Kompetenz und Verantwortung l Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung l Auflösung von traditionellen Arbeitnehmerbildern l Neue Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen l Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu l Veränderte Entlohnungssysteme l Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung l Kooperation Innen-/Außendienst ist Schwachpunkt

23 Ergebnisse von 6 Fallstudien (2) l Unternehmen haben unterschiedliche Präferenzen bei der Marktanpassung l Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den Betrieben l Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven l Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung einzelner Maßnahmen beinhalten Folgeproblematiken l Qualitative Meß- und Steuerungsinstrumente für Organisationsveränderung fehlen l Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich l Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg

24 Das klassische Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

25 Das veränderte Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

26 Organigramm vor struktueller Reorganisation Vertriebsleitung im Inland Niederlassung Innendienst Verwaltung Kundendienst Lager Marketing AußendienstmitarbeiterInnen

27 Organigramm nach struktueller Reorganisation Regionalmanagement Vertriebsleitung im Inland Außendienstteam 1 Außendienstteam 2 Außendienstteam 1 Außendienstteam 2


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