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Projekt ILT Indonesien Prof. Dr. Sibylle Peters Institut für Berufs- und Betriebspädagogik Lehrstuhl für Berufl. Weiterbildung und Personalentwicklung.

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Präsentation zum Thema: "Projekt ILT Indonesien Prof. Dr. Sibylle Peters Institut für Berufs- und Betriebspädagogik Lehrstuhl für Berufl. Weiterbildung und Personalentwicklung."—  Präsentation transkript:

1 Projekt ILT Indonesien Prof. Dr. Sibylle Peters Institut für Berufs- und Betriebspädagogik Lehrstuhl für Berufl. Weiterbildung und Personalentwicklung Personalmanagement und Diversity

2 Kernfrage: Wie kann gutes Personalmanagement verstanden, organisiert und betrieben werden?

3 Sie sind gefragt… Wer von Ihnen führt Personal und hat welche Erfahrungen gemacht? Wer von Ihnen lehrt und hat welche Erfahrungen gemacht? Aufgabe: 3 Minuten Austausch und 1 Minute Bericht im Plenum.

4 Sie sind gefragt…. 5 Minuten allgemeine Diskussionen: Was ist Ihnen bei der Personalführung wichtig? Und was bei der Lehrtätigkeit? Wissen Sie, was Sie lernen wollen? Was wünschen Sie sich möglichst zu lernen? Was brauchen Sie dringend, um die beiden Tätigkeiten auszuführen?

5 Begriff: Personalmanagement Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens wiePersonal -bestände und –bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtlichen Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder anderen gesellschaftlichen Gesichtspunkten. Scholz 1994

6 Externe Einflüsse auf das Personalmanagement Personalfunktion Wertschöpfungsmanagement Kompetenzmanagement Instrumentenmanagement Management des Wandels Einflüsse aus dem Wertewandel Demograf. Entwicklung Neue Werte Mitarbeiter als Mitunternehmer Einflüsse aus der Politik Arbeitsmarktpolitik Wirtschaftspolitik Bildungssysteme Verbände und Organisationen Einflüsse aus den Märkten Globalisierung Wettbewerb Standards Arbeitsmärkte Kapitalmärkte Einflüsse aus der Technologie Informationstechnologie Prozessinnovationen Naturw. Basisinnovationen

7 Bedeutung von Organisationen Makroebene Gesellschaft MesoebeneOrganisation MikroebeneIndividuen

8 1. Mikroebene (Analyseebene des Individuums) - Erklärung des Verhaltens von Individuen innerhalb einer Organisation 2. Mesoebene (Analyseebene der Organisation) - Beschreibung von Merkmalen der Gesamtorganisation - Z.B. Struktur, Kultur, Zielverwirklichung 3. Makroebene (Analyseebene der Gesellschaft) - Wechselwirkungen zw. Organisation und Gesellschaft - Interorganisatorische Konkurrenz, Koordination und Kooperation zwischen den Organisationen - Wie kann die Organisation ihre Umwelt beeinflussen und so ihre Wachstumsbedingungen verbessern? Bedeutung von Organisationen

9 Lernende Organisation Die Lernende Organisation und die sie begleitenden Prozesse werden als Leitgedanke zentrale Bedeutung im Unternehmen gewinnen Der ganzheitlich zu begreifende Lernprozess des einzelnen Unternehmens führt zu einem höheren Niveau der Handlungsfähigkeit Grund: neue Qualität des kreativitätsfördernden synergetischen Zusammenwirkens (neue Qualität von Führung und Zusammenarbeit)

10 Kernelemente der Lernenden Organisation Die Lernende Organisation unterscheidet sich durch Ethik und die Handlungsweisen seiner Menschen von herkömmlichen Organisationen Die Lernende Organisation kann nur auf der Grundlage eines positiven Menschenbildes entstehen, in dem Lernfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Vertrauen tragende Elemente sind Gestaltungsprinzipien einer Lernenden Organisation sind Hierarchie und laterale Vernetzung Entscheidungskompetenzen und Verantwortung werden so weit wie möglich dezentralisiert Optimale Information und Kommunikation sind zentrale Gestaltungsmerkmale Die Lernende Organisation institutionalisiert duale Entscheidungsstrukturen Kritische Selbstreflexion ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Entwicklung Permanente Arbeitsprozessverbesserung

11 Konsequenzen für das Personalmanagement Personalmanagement ist in Lernenden Organisationen als Führungsfunktion zu verstehen Führungsfunktionen Planung/Controlling Organisation Personalmanagement Personalführung Kontrolle Sachfunktionen Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung

12 Lernen am Arbeitsplatz / Team / Projekt Trainingsform: on the job / off the job / near the job Personalmanagement Förderung / MA MA - Gespräche Auswahl und Einarbeitung Arbeitsplatzwechsel Auslandseinsatz Nachfolge- und Karriereplanung Entwicklungsnahmen im Prozess der Arbeit OE / Team Teamentwicklung Projektarbeit soziotechnische Systemgestaltung Gruppenarbeit Mentoring … Bildung / MA Berufsausbildung Weiterbildung Führungsbildung Anlernen Umschulung Inhouse-Maßnahmen der beruflichen und betrieblichen WB Becker Modelle von Personalentwicklung Modell 1: Säulen der Personalentwicklung

13 Personalmanagement Förderungs- orientierung Bildungs- orientierung Maßnahmenkonzentration von PE grundlegende Weiterentwicklung des MA für gegenwärtige und nahe liegende Aufgaben sollen Kenntnisse Vermittelt werden Weiterentwicklung der stellen- bezogenen Position des MA Fachliche und überfachliche Qualifikationen und Kompetenzen

14 Betrachtungsebenen des Personalmanagements

15 Entwicklung der Personalpolitik 2000Strategisches Personalmanagement inklusive Kompetenz- und Wissensmanagement (Individualisierung) 1990Professionalisierung, Personalentwicklung, Ressourcenmanagement 1970Erste Professionalisierung; Personalwesen: Betreuung des Personals 1960Verwaltung von Personaldaten durch Buchhaltung 1940Große Unternehmen: sozialpolitische Wohlfahrt (ehrenamtlich) 1900

16 Die drei Generationen der PE: Rahmung der PE Reifegrad orientierter Personal- führung Institutiona- lisierungs- phase 1. Generation Reaktive PE Differen- zierungs- phase 2. Generation PE im Übergang Integrations- phase in Organisations- entwicklung 3. Generation Strategische PE Quelle: Becker/Schwertner, Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002 Qualität Zeit Mitarbeiter - Entwicklungs-Focus: Produkt Finanzierung Wert-/Humanressourcen Individualisierung

17 Entwicklung des Personalwesens und PE I. Bürokratisierung (bis ca. 1960) vorwiegend verwalterische Bestandspflege der Personalkonten II. Institutionalisierung (ab ca. 1960) (Sozialisation) Zentralisierung wichtigster Personalfunktionen (u.a. Verwaltung, Einstellung, Einsatz) professioneller Personalleiter III. Humanisierung (ab ca. 1970) (Akkomoderation) Personalfunktion ausgebaut (Personalentwicklung und Organisationsentwicklung) Verantwortung überwiegend in Geschäftsleitung (eigener Mitarbeiter-Stab) Arbeitnehmervertretungen entstehen IV. Ökonomisierung (ab ca. 1980) Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen Rationalisierung und Dezentralisierung von Personalfunktion Verantwortung gemeinsam von Personalwesen u. Linienmanagement (Coaching) V. Intrapreneuring (ab ca. 1990) Personal ist wertvollste und sensitivste Ressource Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten Verantwortung gemeinsam von Geschäftsführung, Linie und Mitarbeiter

18 Zehn Hauptprozesse des Personalmanagements 1. Personalpolitik und Strategien 3. Beendigung und Unterbrechung des Beschäftigungsverhältnisses 2. Personalbesetzung, -auswahl und -einstellung 4. Personalentwicklung und Beurteilung 5. Ereignisorientierte Personaladministration inkl. Entlohnung und Prämien 6. Kommunikation, Information und Beratung 7. Unternehmensentwicklung 8. Altersversorgung 9. Systemadministration 10.Betriebswirtschaftliche Betreuung Quelle: Deutsche Gesellschaft für PF e. V.: Herausforderung Personalmanagement, 2002 Personalverwaltung Personalentwicklung Organisationsentwicklung Integration in sozialpolitisches Gesellschaftssystem Controlling/Benchmarking Bildung und Förderung Lernende Organisation

19 Betrachtungsebenen des Personalmanagements

20 Traditionelle Personalarbeit

21 Zusätzliche Aufgaben eines aktuellen Personalmanagements

22 Veränderte Inhalte der Personalarbeit Veränderte Aufgabenstellungen und Qualifikationen in der Personalfunktion, d.h. kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz als Schlüsselfaktoren Personalarbeit wandelt sich von Personalverwaltung zu unternehmerischer Personalmanagementfunktion Entwicklung und Einsatz übergreifender und umfassender Konzepte Operative Personalarbeit geht immer mehr auf den unmittelbaren Fachvorgesetzten über Konsequenz: neue Rollenverteilung zwischen Personalbereich, Linie und Mitarbeitern


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