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Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels

2 Unternehmensführung in der Krise2/41 1. Welche Assoziation löst Krise bei Ihnen aus?

3 Unternehmensführung in der Krise3/ Unternehmensführung in der Krise Die Krise ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die Kritik) zum altgriechischen Verb krínein, welches trennen und (unter-)scheiden bedeutet (Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet (Ent-)Scheidung, entscheidende Wendung (Duden) und bedeutet eine schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa Niedergang).KritikKatastropheNiedergang Quelle:

4 Unternehmensführung in der Krise4/41 2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise (Versuch einer Definition) Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen an. Quelle: Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating Dr. Volkhard Emmrich

5 Unternehmensführung in der Krise5/ Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise Rückgang von Anfragen Geringere Abschlussquote Rückgang langfristiger Kundenprojekte Verschieben von Abrufaufträgen Substitution bestehender Technologien / Produkte Preisdruck im Markt / Margendruck Marktkonzentration Mitbewerber Marktkonzentration Kunden Einbruch Auftragseingang Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit Erhöhung Kreditoren => Konsequenzen für Unternehmer?

6 Unternehmensführung in der Krise6/ Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise auf Unternehmen Unternehmensfinanzierung: - bestehende Finanzierung - (Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung) - Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung) - Finanzierung neuer Märkte

7 Unternehmensführung in der Krise7/ Konsequenzen für Unternehmer Frühindikatoren einer Unternehmenskrise Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen Berücksichtigung zeitliche Parameter Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc. => The early bird catches the fly

8 Unternehmensführung in der Krise8/41 Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals (Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug) Antragspflicht - Konkursverschleppung Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein) - insolvenzrechtliche Überschuldung Haftung – GF / faktischer GF ohne schuldhaftes Verzögern / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der Insolvenzeröffnungsgründe) GF-Haftung: - § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes)- § 69 KO - § 9 BAO- § 159 StGB - § 67 ASVG URG-Haftung GF EUR / Mitglied der Geschäftsführung Haftung der Gesellschafter (Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag)

9 Unternehmensführung in der Krise9/ Haftungsvermeidung: Kapitalaufbringung /-erhaltung Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft / Gesellschafter Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG) - Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der übrigen Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG) - Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital - Verdeckte Sacheinlage / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung nicht erfüllt (Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen)

10 Unternehmensführung in der Krise10/41 Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung, (Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH) - Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins) - Darlehen Gesellschaft Gesellschafter (übliche Verzinsung) - unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B. Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen Angehörigen - Konzernverrechnungen verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der Mitgesellschafter Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters (Konzern, ….) verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der Mitgesellschafter

11 Unternehmensführung in der Krise11/41 Cash-Pooling Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der Gesellschaft / KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.) Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene Einlagenrückgewähr Muttergesellschaft Bank Tochtergesellschaft Liegenschaft Hypothek Verbindlichkeiten Ges. Bank Gesellschaft Liegenschaft, Bürgschaft Besicherung Verbindlichkeiten

12 Unternehmensführung in der Krise12/41 Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG 2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters - keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen) - Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten

13 Unternehmensführung in der Krise13/41 3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung Adaptierung Strategie Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio Überprüfung Marketing Überprüfung Kalkulation Plan G&V Liquiditätsplan Erstellung Fortbestehensprognose etc.

14 Unternehmensführung in der Krise14/ Adaptierung Strategie Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber - großvolumig vs. Nischenspieler - Zielgruppen - Pricing Definition Kernkompetenzen - Fertigungstiefe verändern - Zweitmarke - Lizenzen Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil) - einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner - private labeling

15 Unternehmensführung in der Krise15/ Produkt- & / oder Leistungsportfolio (BCG-Matrix)

16 Unternehmensführung in der Krise16/ Produktlebenszyklus Quelle:

17 Unternehmensführung in der Krise17/ Mögliche Innovationscharakteristika Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz (z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre) Anzahl angemeldeter Patente DB-Analyse nach Produkten

18 Unternehmensführung in der Krise18/ Marketing I Marktdefinition Marktgrösse %-Satz zu welchem Produkt definierten Markt abdeckt flächenmäßige Vertriebspräsenz Abdeckung Vertriebskanäle Werbung Internet etc. %-Satz Präsenz bei Verkaufsentscheidung Abschlussquote Anzahl Angebote pro Auftrag

19 Unternehmensführung in der Krise19/ Marketing II Engpassanalyse Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan

20 Unternehmensführung in der Krise20/ Kalkulation kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses Standardsoftware vs. handgestrickt (komplex vs. überschaubar) strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit EGT aus G&V Kapazitäten vs. Auslastung Marktpricing => Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen

21 Unternehmensführung in der Krise21/ Preisfindung (Kalkulation) Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung Auslastung unter / über Break-Even Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc. Gratwanderung zwischen diesen Extremen (Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird)

22 Unternehmensführung in der Krise22/ Plan G&V-Rechnung Aufbauend auf aktuelle Situation treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit vorhandener Ressourcen unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen (worst / realistic / best) Plausibilitätsprüfung

23 Unternehmensführung in der Krise23/ Beispiel – G&V Materialeinsparungen? Handelsware (Erlöse sonstige) sehr niedriger DB steigende Energiekosten Über 50% MA > 50 Jahre Finanzierungsmöglichkeiten

24 Unternehmensführung in der Krise24/ Beispiel – G&V

25 Unternehmensführung in der Krise25/ Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.)

26 Unternehmensführung in der Krise26/ Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.) bei 10% Erlösrückgang

27 Unternehmensführung in der Krise27/ Cahsflow-Planrechnung III Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge) Kapitalkosten werden sichtbar Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang Finanzierungslücke klar ersichtlich

28 Unternehmensführung in der Krise28/ Bilanz MASSNAHMEN? Überschuldung Verlustfinanzierung - Bank Verlustfinanzierung – Gesellschafterdarlehen Auswirkung URG

29 Unternehmensführung in der Krise29/ Finanzierung In einem angenommenen Umfeld mit einem (r) negativem EGT negativem Eigenkapital positiven Fortführungsprognose ist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig! ALTERNATIVEN?

30 Unternehmensführung in der Krise30/ Finanzierungsalternativen Factoring / Forderungsverkauf Sell- & Lease Back Auflösung cashrelevanter Reserven Mezzaninkapital Eigenkapital - Gesellschafter - Anteilsverkauf - nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien - Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften => Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung

31 Unternehmensführung in der Krise31/ Fortbestehensprognose Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen. Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien Beilage der Finanzierungszusage Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario

32 Unternehmensführung in der Krise32/41 4. Exkurs: Vermeidung von Forderungsausfällen: - Ergebnis / Liquidität - Bonitätsprüfung des Vertragspartners - Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …) - von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen (Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….)

33 Unternehmensführung in der Krise33/41 5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte Gegebenheiten: - Schließung von Betrieben / Teilbereichen - Personalabbau (Abteilungen, ….) - Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….) - Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG) FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor )

34 Unternehmensführung in der Krise34/41 Personalmaßnahmen Kurzarbeit Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz, Beendigungsansprüche, Sozialplan)

35 Unternehmensführung in der Krise35/41 6. Sanierung von Unternehmen: Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF) - Zahlungsunfähigkeit - Überschuldung Außergerichtlicher Ausgleich Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren – Zwangsausgleich; Ausgleichsverfahren) Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung ZwangsausgleichVerkauf/Übertragung des Unternehmens GmbH Unternehmen GmbH alt GmbH neu Unternehmen

36 Unternehmensführung in der Krise36/41 Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung, Finanzierung) Erhaltung und Sanierung des Unternehmens (Fortführung durch MV) Ausnahme: Zerschlagung Konkursverfahren: - Fortführung durch den MV - begünstigte Beendigung von Verträgen Strukturanpassung - Var. 1:Zwangsausgleich (Zahlung der Gebühren) 20 % - Quote / 24 Monate - Var. 2:neue Gesellschaft Übertragung des Unternehmens (Assets) Keine Nachfolgehaftung - Ausgleichsverfahren: 40 % - Quote / 24 Monate

37 Unternehmensführung in der Krise37/41 7. Zielführende gerichtliche Sanierung Fortführung (Vorbereitung) Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-Schließung, …..) 8. Insolvenzrechtsreform

38 Unternehmensführung in der Krise38/41 9. Zusammenfassung Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen, Ursachen, besondere Ereignisse, etc.) Hausübungen kontinuierlich erledigen Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen Hausübungen kontinuierlich erledigen Je früher Sie sich einer Krise stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit diese auch zu meistern Positive Fortführungsprognose erstellen Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten

39 Unternehmensführung in der Krise39/41 Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet Gelegenheit John F. Kennedy

40 Unternehmensführung in der Krise40/41 Dr. Alexander Anderle 1991 Rechtsanwalt in Wels 1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität Salzburg 1998 Zulassung als Rechtsanwalt in Deutschland FACHGEBIETE: Insolvenz- und Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht, Mergers & Acquisitions, Unternehmensnachfolge, Liegenschaftsrecht, Erbrecht Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein (Masterstudium – Krisen- und Sanierungsmanagement) SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER Rechtsanwälte GmbH – Wels DI Dr. Helmut Bergthaler MBA Jahrgang Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben 1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben 1983 MBA INSEAD, Fontainebleau Vertriebsleitung in Deutschland bei US-amerikanischen Konzern Wirtschaftsberater seit Restrukturierung - Vertriebs- & Strategieentwicklung - M&A - Management auf Zeit B&P UnternehmensberatungGmbH Obersee 16 A-4822 Bad-Goisern

41 A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1 T: +43/7242/ , F: +43/7242/ Sprechstelle: A-4810 Gmunden, Ohlsdorferstraße 44 Terminvereinbarung unter T: +43/7242/


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