Unternehmensführung in der Krise DI Dr

Präsentation zum Thema: "Unternehmensführung in der Krise DI Dr"—  Präsentation transkript:

1 Unternehmensführung in der Krise DI Dr
Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels

2 1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus?
Unternehmensführung in der Krise

3 1.1 Unternehmensführung in der Krise
Die „Krise“ ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die „Kritik“) zum altgriechischen Verb krínein, welches „trennen“ und „(unter-)scheiden“ bedeutet (Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet „(Ent-)Scheidung“, „entscheidende Wendung“ (Duden) und bedeutet eine „schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa „Niedergang“). Quelle: Unternehmensführung in der Krise

4 2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise (Versuch einer Definition)
Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen an. Quelle: „Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating“ Dr. Volkhard Emmrich Unternehmensführung in der Krise

5 2.1 Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise
Rückgang von Anfragen Geringere Abschlussquote Rückgang langfristiger Kundenprojekte Verschieben von Abrufaufträgen Substitution bestehender Technologien / Produkte Preisdruck im Markt / Margendruck Marktkonzentration Mitbewerber Marktkonzentration Kunden Einbruch Auftragseingang Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit Erhöhung Kreditoren => Konsequenzen für Unternehmer? Unternehmensführung in der Krise

6 2.2. Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise auf Unternehmen
Unternehmensfinanzierung: bestehende Finanzierung (Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung) Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung) Finanzierung neuer Märkte Unternehmensführung in der Krise

7 Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten
2.2 Konsequenzen für Unternehmer Frühindikatoren einer Unternehmenskrise Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen Berücksichtigung zeitliche Parameter Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc. => The early bird catches the fly Unternehmensführung in der Krise

8 Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals
(Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug) Antragspflicht - Konkursverschleppung Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein) - insolvenzrechtliche Überschuldung Haftung – GF / faktischer GF „ohne schuldhaftes Verzögern“ / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der Insolvenzeröffnungsgründe) GF-Haftung: - § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes) - § 69 KO - § 9 BAO - § 159 StGB - § 67 ASVG URG-Haftung GF EUR / Mitglied der Geschäftsführung Haftung der Gesellschafter (Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag) Unternehmensführung in der Krise

9 Kapitalaufbringung /-erhaltung
2.3. Haftungsvermeidung: Kapitalaufbringung /-erhaltung Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft / Gesellschafter Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG) Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der übrigen Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG) Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital „Verdeckte Sacheinlage“ / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung nicht erfüllt (Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen) Unternehmensführung in der Krise

10 Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH)
Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung, (Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH) Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins) Darlehen Gesellschaft  Gesellschafter (übliche Verzinsung) unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B. Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen Angehörigen Konzernverrechnungen  verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der Mitgesellschafter Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters (Konzern, ….)  verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der Mitgesellschafter Unternehmensführung in der Krise

11 Muttergesellschaft Bank Tochtergesellschaft Liegenschaft Ges. Bank
Hypothek Verbindlichkeiten Cash-Pooling Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der Gesellschaft / KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.)  Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene Einlagenrückgewähr Ges. Bank Gesellschaft Liegenschaft, Bürgschaft Besicherung Verbindlichkeiten Unternehmensführung in der Krise

12 Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG
2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen) Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten Unternehmensführung in der Krise

13 3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung
Adaptierung Strategie Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio Überprüfung Marketing Überprüfung Kalkulation Plan G&V Liquiditätsplan Erstellung Fortbestehensprognose etc. Unternehmensführung in der Krise

14 3.1 Adaptierung Strategie
Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber - großvolumig vs. Nischenspieler - Zielgruppen - Pricing Definition Kernkompetenzen - Fertigungstiefe verändern - Zweitmarke - Lizenzen Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil) - einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner - private labeling Unternehmensführung in der Krise

15 3.2 Produkt- & / oder Leistungsportfolio (BCG-Matrix)
Unternehmensführung in der Krise

16 3.3 Produktlebenszyklus Unternehmensführung in der Krise
Quelle: Unternehmensführung in der Krise

17 3.3.1 Mögliche Innovationscharakteristika
Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz (z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre) Anzahl angemeldeter Patente DB-Analyse nach Produkten Unternehmensführung in der Krise

18 3.4 Marketing I Abschlussquote Anzahl Angebote pro Auftrag
Marktdefinition Marktgrösse %-Satz zu welchem Produkt definierten Markt abdeckt flächenmäßige Vertriebspräsenz Abdeckung Vertriebskanäle Werbung Internet etc. %-Satz Präsenz bei Verkaufsentscheidung Unternehmensführung in der Krise

19 Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan
3.4 Marketing II Engpassanalyse Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan Unternehmensführung in der Krise

20 kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses
3.5 Kalkulation kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses Standardsoftware vs. handgestrickt (komplex vs. überschaubar) strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit EGT aus G&V Kapazitäten vs. Auslastung Marktpricing => Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen Unternehmensführung in der Krise

21 3.5.1 Preisfindung (Kalkulation)
Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung Auslastung unter / über Break-Even Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc. Gratwanderung zwischen diesen Extremen (Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird) Unternehmensführung in der Krise

22 Aufbauend auf aktuelle Situation
3.6 Plan G&V-Rechnung Aufbauend auf aktuelle Situation treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit vorhandener Ressourcen unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen (worst / realistic / best) Plausibilitätsprüfung Unternehmensführung in der Krise

23 3.6.1 Beispiel – G&V Materialeinsparungen?
Handelsware (Erlöse sonstige) sehr niedriger DB steigende Energiekosten Über 50% MA > 50 Jahre Finanzierungsmöglichkeiten Unternehmensführung in der Krise

24 3.6.2 Beispiel – G&V Unternehmensführung in der Krise

25 3.7 Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.)
Unternehmensführung in der Krise

26 3.7 Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.) bei 10% Erlösrückgang
Unternehmensführung in der Krise

27 3.7.1 Cahsflow-Planrechnung III
Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge) Kapitalkosten werden sichtbar Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang Finanzierungslücke klar ersichtlich Unternehmensführung in der Krise

28 3.8 Bilanz MASSNAHMEN? Überschuldung Verlustfinanzierung - Bank
Verlustfinanzierung – Gesellschafterdarlehen Auswirkung URG Unternehmensführung in der Krise

29 3.9 Finanzierung In einem angenommenen Umfeld mit einem (r)
negativem EGT negativem Eigenkapital positiven Fortführungsprognose ist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig! ALTERNATIVEN? Unternehmensführung in der Krise

30 3.9.1 Finanzierungsalternativen
Factoring / Forderungsverkauf Sell- & Lease Back Auflösung cashrelevanter Reserven Mezzaninkapital Eigenkapital - Gesellschafter - Anteilsverkauf - nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien - Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften => Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung Unternehmensführung in der Krise

31 3.10 Fortbestehensprognose
Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen. Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien Beilage der Finanzierungszusage Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario Unternehmensführung in der Krise

32 Vermeidung von Forderungsausfällen: Ergebnis / Liquidität
4. Exkurs: Vermeidung von Forderungsausfällen: Ergebnis / Liquidität Bonitätsprüfung des Vertragspartners Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …) von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen (Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….) Unternehmensführung in der Krise

33 Schließung von Betrieben / Teilbereichen
5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte Gegebenheiten: Schließung von Betrieben / Teilbereichen Personalabbau (Abteilungen, ….) Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….) Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG)  FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor) Unternehmensführung in der Krise

34 Personalmaßnahmen Kurzarbeit Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz, Beendigungsansprüche, Sozialplan) Unternehmensführung in der Krise

35 6. Sanierung von Unternehmen:
Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF) - Zahlungsunfähigkeit - Überschuldung Außergerichtlicher Ausgleich Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren – Zwangsausgleich; Ausgleichsverfahren) Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung Zwangsausgleich Verkauf/Übertragung des Unternehmens GmbH Unternehmen GmbH alt neu Unternehmen Unternehmensführung in der Krise

36 Erhaltung und Sanierung des Unternehmens (Fortführung durch MV)
Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung, Finanzierung) Erhaltung und Sanierung des Unternehmens (Fortführung durch MV) Ausnahme: Zerschlagung Konkursverfahren: - Fortführung durch den MV - begünstigte Beendigung von Verträgen  Strukturanpassung - Var. 1: Zwangsausgleich (Zahlung der Gebühren) 20 % - Quote / 24 Monate - Var. 2: neue Gesellschaft  Übertragung des Unternehmens (Assets) Keine Nachfolgehaftung - Ausgleichsverfahren: 40 % - Quote / 24 Monate Unternehmensführung in der Krise

37 7. Zielführende gerichtliche Sanierung
Fortführung (Vorbereitung) Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-Schließung, …..) 8. Insolvenzrechtsreform Unternehmensführung in der Krise

38 9. Zusammenfassung Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise
Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen, Ursachen, besondere Ereignisse, etc.) „Hausübungen“ kontinuierlich erledigen Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen Hausübungen kontinuierlich erledigen Je früher Sie sich einer „Krise“ stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit diese auch zu meistern Positive Fortführungsprognose erstellen Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten Unternehmensführung in der Krise

39 „Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet Gelegenheit“ John F. Kennedy Unternehmensführung in der Krise

40 DI Dr. Helmut Bergthaler MBA Dr. Alexander Anderle
Jahrgang 1954 1979 Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben 1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben 1983 MBA INSEAD, Fontainebleau Vertriebsleitung in Deutschland bei US-amerikanischen Konzern Wirtschaftsberater seit Restrukturierung - Vertriebs- & Strategieentwicklung - M&A - Management auf Zeit B&P UnternehmensberatungGmbH Obersee 16 A-4822 Bad-Goisern Dr. Alexander Anderle 1991 Rechtsanwalt in Wels 1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität Salzburg 1998 Zulassung als Rechtsanwalt in Deutschland FACHGEBIETE: Insolvenz- und Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht, Mergers & Acquisitions, Unternehmensnachfolge, Liegenschaftsrecht, Erbrecht Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein (Masterstudium – Krisen- und Sanierungsmanagement) SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER Rechtsanwälte GmbH – Wels Unternehmensführung in der Krise

41 A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1 a.anderle@scwp.at
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