Strategieentwicklung (1)

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1 Strategieentwicklung (1)
Vorlesung 2 Gesamtführung II. Dr. Felix Bagdasarjanz

2 Inhalt Designschule Beispiel ABB Planungsschule Positionierungsschule
Strategieentwicklung (nach Mintzberg) Inhalt Designschule Beispiel ABB Planungsschule Positionierungsschule Unternehmerschule Kognitive Schule Lernschule Machtschule Zusammenfassung Vorlesung 2 Vorlesung 3 (Quelle: Mintzberg)

3 Grundmodell Strategieentwicklung (1): Designschule Chancen, Bedrohun-
gen Schlüssel- Erfolgs- faktoren Externe Analyse Optionen/ Wahl der Strategie Implemen- tierung Differenzie- rende Fähigkeiten Interne Analyse Stärken, Schwächen Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S.41)

4 Grundmodell Strategieentwicklung (1): Designschule Chancen, Bedrohun-
gen Schlüssel- Erfolgs- faktoren Externe Analyse Optionen/ Wahl der Strategie Implemen- tierung Differenzie- rende Fähigkeiten Interne Analyse Stärken, Schwächen Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S.41)

5 Checkliste Umweltvariablen (1)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (1) Gesellschaftliche Veränderungen Veränderungen in den Kundenpräferenzen – Auswirkung auf Produktnachfrage oder Produktgestaltung Bevölkerungstrends – Auswirkung auf Vertrieb, Produktnachfrage oder Produktgestaltung Politische Veränderungen Neue Gesetze – Auswirkung auf die Produktionskosten Neue Prioritäten in den Durchführungsbestimmungen – Auswirkungen auf Investitionen, Produkte, Nachfrage (Quelle: Mintzberg)

6 Checkliste Umweltvariablen (2)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (2) Wirtschaftliche Veränderungen Zinssätze – Auswirkung auf Expansion, Kreditkosten Wechselkurse – Auswirkung auf in- und ausländische Nachfrage, Gewinne Reale Veränderungen in den persönlichen Einkommen – Auswirkung auf die Nachfrage (Quelle: Mintzberg)

7 Checkliste Umweltvariablen (3)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (3) Veränderungen im Wettbewerb Verbreitung neuer Technologien – Auswirkung auf Kostenposition, Produktqualität Neue Konkurrenten – Auswirkung auf Preise, Marktanteil, Deckungsbeitrag Preisänderungen – Auswirkung auf Marktanteile, Deckungsbeitrag Neue Produkte – Auswirkung auf Nachfrage, Werbeausgaben (Quelle: Mintzberg)

8 Checkliste Umweltvariablen (4)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (4) Veränderungen bei den Lieferanten Veränderungen der Faktorkosten – Auswirkung auf Preise, Nachfrage, Deckungsbeitrag Angebotsseitige Veränderungen – Auswirkung auf Produktionsprozesse, Investitionserfordernisse Veränderung in der Zahl der Lieferanten – Auswirkung auf Kosten, Verfügbarkeit (Quelle: Mintzberg)

9 Checkliste Umweltvariablen (5)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (5) Marktveränderungen Neue Produktanwendungen – Auswirkung auf Nachfrage, Kapazitätsnutzung Neue Märkte – Auswirkungen auf Vertriebskanäle, Nachfrage, Kapazitätsnutzung Produktüberalterung – Auswirkung auf Preise, Nachfrage, Kapazitätsnutzung (Quelle: Mintzberg)

10 Grundmodell Strategieentwicklung (1): Designschule Chancen, Bedrohun-
gen Schlüssel- Erfolgs- faktoren Externe Analyse Optionen/ Wahl der Strategie Implemen- tierung Differenzie- rende Fähigkeiten Interne Analyse Stärken, Schwächen Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S.41)

11 Checkliste Stärken u. Schwächen (1)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (1) Marketing Produktqualität Zahl der Produktlinien Produktdifferenzierung Marktanteil Preispolitik Vertriebskanäle Verkaufsförderungsprogramme Kundenservice Marktforschung Werbung Verkäufer Forschung u. Entwicklung F&E-Ressourcen F&E-Prozesskapazitäten Kapazitäten der Pilotanlagen Technologieportfolio Patente Lebenszyklus der Produkte Know-how (explizites und implizites Wissen) Text ist viel zu lang, unübersichtlich (Quelle: Mintzberg)

12 Checkliste Stärken u. Schwächen (2)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (2) 3. Management-Informationssystem Geschwindigkeit, Aktualisierbarkeit Qualität der aktuellen Informationen Erweiterbarkeit Benutzerorientiertes System 4. Managementteam Fähigkeit Wertekongruenz Teamgeist Erfahrung Koordinierung der Bestrebungen (Quelle: Mintzberg)

13 Checkliste Stärken u. Schwächen (3)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (3) 5. Betrieb Kontrolle der Rohmaterialien Produktionskapazität Kostenstruktur der Produktion Einrichtungen und Ausrüstungen Kontrolle des Lagerbestandes Qualitätskontrolle Energieeffizienz (Quelle: Mintzberg)

14 Checkliste Stärken u. Schwächen (4)
Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (4) Finanzen Finanzielle Hebelwirkung Operative Hebelwirkung Bilanzkennzahlen Beziehungen der Aktionäre Steuerliche Situation Personelle Ressourcen Fähigkeiten der Mitarbeiter Personalsysteme Mitarbeiterfluktuation Arbeitsmoral der Mitarbeiter Mitarbeiterentwicklung (Quelle: Mintzberg)

15 SWOT-Analysis (Beispiel)
Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT-Analysis (Beispiel) Strengths Huge reference list The multi-domestic concept (local manufacture) Vast process know-how Standardized system concept Complete ABB product portfolio Good financial know-how Weaknesses High price of ABB DC motors Inadequate relations with some mill builders Uncompetitive in minor extensions and upgrading Opportunities Penetrating new markets (e.g. Russia, France, Japan) Introduction of technical innovations (e.g. AC drives) Better co-operation between BUs and BAs for supplying integrated plants Extended after-sales activities Threats Declining system developemt Aggressiveness of high-performance competitors (e.g. Siemens) Emergence of new processes, e.g. direct costing (long-term) (Quelle: ABB)

16 Leistungsfaktoren Strategieentwicklung (1): Designschule Stärken SWOT
Schwächen Gremien u. CC periodisch einbezogen Einheitliche Projektdatenbank Syst. Nutzung vergangener Projekte Flexibilität für Kundenanforderungen Korrekte Entscheidungen der CC und Gremien Projektleitung von BT und IT gedeckt Monitoring und Coaching Tools vorh. Nutzendefinition, Zielsetzungen Qualifikation Mitarbeiter Einhalten des Projekt-Vorgehens (Quelle: Fahrni) VL 2 / S. 16

17 Strategieentwicklung (1): Designschule
SWOT Umweltfaktoren Chancen Gefahren Auftraggeber (ATG) geht verloren Innovationsdruck von Aussen Ressource Mgt durch BT verwaltet Keine Projektübersicht, -kontrolle Integration von PM-Tools Time-to-Market Anforderungen Höher werdende Kunden-Anford. Integration von PM-Verfahren Tools die Unterstützen könnten Standard Projekt-Datenbank Klarere Kundenmandate (Quelle: Fahrni) VL 2 / S. 17

18 SWOT: Ermittlung von Stärken / Schwächen
Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT: Ermittlung von Stärken / Schwächen S Nutzen External assessment Benchmarking Self assessment Aufwand (Quelle: Fahrni)

19 Grundmodell Strategieentwicklung (1): Designschule Chancen, Bedrohun-
gen Schlüssel- Erfolgs- faktoren Externe Analyse Optionen/ Wahl der Strategie Implemen- tierung Differenzie- rende Fähigkeiten Interne Analyse Stärken, Schwächen Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S.41)

20 Strategieevaluation Strategieentwicklung (1): Designschule
Konsistenz: Die Strategie darf keine inkonsistenten Ziele und Grundsätze enthalten. Konsonanz: Die Strategie muss eine anpassungsfähige Reaktion auf die externe Umgebung und auf alle entscheidenden Veränderungen in dieser externen Umgebung darstellen. Vorteil: Die Strategie muss für die Schaffung und/oder Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils im ausgewählten Betätigungsfeld sorgen. Machbarkeit: Die Strategie darf die verfügbaren Ressourcen weder überbeanspruchen noch zu unlösbaren untergeordneten Problemen führen. Mintzberg, S.42 (Quelle: Mintzberg, S. 42)

21 Prämissen der Designschule (1)
Strategieentwicklung (1): Designschule Prämissen der Designschule (1) Strategieentwicklung ist ein überlegter, bewusster Prozess  kontrollierter Prozess des menschlichen Denkens Kontrolle liegt beim Unternehmensleiter (der Stratege)  Schwacher Einbezug der Mitglieder einer Organisation Einfaches, informelles Modell der Strategieentwicklung  Verständnis muss im Kopf des Strategen Platz haben Strategie soll aus einem Guss sein  Strategie auf den individuellen Fall zugeschnitten

22 Prämissen der Designschule (2)
Strategieentwicklung (1): Designschule Prämissen der Designschule (2) Designprozess liefert eine fertig formulierte Strategie als Perspektive  Konzept – Entscheidung – Implementierung als sequentieller Prozess Strategien sollen explizit und daher einfach sein  Kommunikation klarer, verständlicher Ziele von oben nach unten Implementierung folgt der Strategieformulierung  Diagnose – Entscheid – Massnahme: das klassische Verständnis von Führung  Zuerst denken, dann handeln

23 Strategie als Plan Strategie als Muster
Strategieentwicklung (1): Designschule Der überlegte, bewusste Prozess als eine Mischung zwischen Voraussicht und Rückblick Strategie als Plan Strategie als Muster (Quelle: Mintzberg)

24 Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (1)
Strategieentwicklung (1): Designschule Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (1) Analyse der Stärken und Schwächen: introvertierte Nabelschau, vergangenheitsbezogen. Struktur folgt auf Strategie: Der Stratege denkt vor, die Organisation hinkt hinten nach.  Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Explizite Formulierung der Strategie fördert Inflexibilität: einmal formulierte Strategie wird zum Dogma. Eine Änderung kann Gesichtsverlust bedeuten. Zuerst denken, dann handeln: Strategieentwicklung als Laborarbeit, ein Feld für Berater. Graben zwischen Vordenker und Umsetzer.

25 Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (2)
Strategieentwicklung (1): Designschule Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (2) Kommunikation und Akzeptanz: Straffe Lenkung und Kontrolle verschaffen der Strategie Nachachtung und Kohärenz, nicht aber Verständnis und Akzeptanz. Konsistenz der Ziele: die Illusion von der kontrollierbaren Organisation. Ansätze einer „Planungsbürokratie“, die sich allerdings bei der Planungs- und Positionierungsschule noch verstärkt.  „Handbuch der strategischen Planung“

26 15 Steps Toward Strategy Focused Management (1)
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 15 Steps Toward Strategy Focused Management (1) (Quelle: ABB Schweiz AG)

27 15 Steps Toward Strategy Focused Management (2)
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 15 Steps Toward Strategy Focused Management (2) Targets for Value Drivers (Growth, Profitability) and Success Dimensions (Customer, Market, Processes, Innovation, Employees) What is our business mission ? Where are we now ? Where should we be in 4 years? How can we describe our market and its trends? What are we competing for and who are our competitors? What in-house and external factors are for and against us? Updating of targets How should we advance from today’s status to tomorrow’s? From Strategic Scenario to Strategy Strategic Instruction 0. TOP DOWN TARGETS BA (Actions +KPI) 1. BUSINESS IDEA 2. STATUS AND TARGETS 3. MARKET DESCRIPTION 4. COMPETITIVE SITUATION 5. SWOT ANALYSIS 6. STRATEGY (Quelle: ABB Schweiz AG)

28 Mission / Business Idea
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Mission / Business Idea Was wollen wir am Markt erreichen? Wie soll der Kunde uns sehen? Wozu braucht es uns ? Marktsegmente Mit welchen Marktleistungen wollen wir unseren Kunden begeistern? Beratung Engineering Produktion IBS/Service (Quelle: ABB Schweiz AG)

29 Lagebeurteilung Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Lagebeurteilung
Bench- marks Lieferanten Audits + Reviews Techno- logie ABB Interne Barrieren Lagebeurteilung Profit Center Umwelt OR/Rev/ OEAD Prozesse Konkurrenz Mitarbeiter- zufrie- denheit Kunden- zufrie- denheit Märkte (Quelle: ABB Schweiz AG)

30 Relationship between status, passive and business targets
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Relationship between status, passive and business targets Level of business The strategy for the level of business represents the gap between passive developoment and the business targets Business Targets Passive development Present level Status today This year Time (Quelle: ABB Schweiz AG)

31 Key questions Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Key questions from the market description What would we have to do to make more money in segments in which we are already making money? What would we have to do to make money in the segments in which we are not making money? Key questions from the competitive situation What success factors can we exploit intensively? What success factors must we improve and how can we do it? What success factors must we tone down or avoid? What success factors must we by-pass? Key questions from the SWOT analysis How can we best utilize our strengths? How can we eliminate our weaknesses? How can we exploit the opportunities? How can we avoid the threats? (Quelle: ABB Schweiz AG)

32 Wie machen wir Strategie
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Wie kommen wir vom heutigen Status in den geplanten Zustand ? Wie erreichen wir den geplanten Zustand ? 6. STRATEGIE Wie setzen wir die Strategie um ? Entwicklung der Scorecard Von der Strategie zur Aktion 7. IDENTIFIKATION UND VERNETZUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE 8. MESSUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE 9. BUSINESSPLAN: STRATEGISCHES PROGRAMM UND AKTIONEN Wie machen wir Strategie zum Thema? 10. KOMMUNIKATION DER BALANCED SCORECARD IM UNTERNEHMEN (Quelle: ABB Schweiz AG)

33 Brücke zwischen Strategieformulierung und Implementierung
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung lassen sich mit der BSC lösen Brücke zwischen Strategieformulierung und Implementierung Einbezug der Organisation in die Strategieumsetzung Konsistenz der Ziele Definition strategischer Messgrössen (Key Performance Indicators, KPI)

34 BSC-Anwendung bei der Strategieumsetzung
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB BSC-Anwendung bei der Strategieumsetzung Strategie Umsetzungs- planung Strategischer Führungs- und Lernprozess Strategie Entwicklung Strat. Ziele und Mass- grössen festlegen Kommuni- kation und Implemen- tierung Standort > Markt > Konkurrenz Stärken / Schwächen analysieren Aktions- programme planen Business Idea Strategie formulieren Strategisches Controlling Aufbau Scorecard Nutzung Scorecard (Quelle: ABB Schweiz AG)

35 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Das Denken in unterschiedlichen Perspektiven hilft, die Strategie in ein ausgewogenes Zielsystem zu überführen Hohe Kapitalrentabilität Hohes Umsatzwachstum Wirtschaftlichkeit Finanzielle Perspektive: Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? Strategische Ziele Welche Produkte/ Dienste unterscheiden uns ? Kritische Erfolgsfaktoren langfristige Trends/ Bedürfnisse Kundenperspektive: Wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen? time to market low cost TQM Prozessperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Empowerment der Mitarbeiter Do the right things Titel? Potentialperspektive: Wie können wir unsere Flexiblität aufrechterhalten? Vision & Strategie (Quelle: Kaplan)

36 Ziele zur Unterstützung
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Welches sind die strategisch relevanten Ziele, die auf der BSC erscheinen müssen? Strategische Bedeutung ? BSC: Ziele zur Unterstützung von strategischem Wandel Gap zum bereits Erreichtem Punktuelle Aufmerksamkeit Niedrige Priorität Handlungs- bedarf ? (Quelle: ABB Schweiz AG)

37 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Strategie fordert andere Messgrössen Strategie ist Strategie ist Strategie ist Strategie ist „Cost-driven“ „Customer-focused“ „Research-based“ „Starting-up“ Finanzen  Asset-Management-  Key account-  RO R&D  Time to profitability Ratios Rentabilität  Umsatz von NPD  Time to IPO  Gewinn / Mitarbeiter  Verkaufsmargen  Innovations-Invest. vs. Gesamt-Invest. Kunden  Preissensitivität  Kundenloyalität bei  Anteil Early Adopters  Qualität Key Account  Marketing-Aufwand wichtigsten  Time to market Management vs. Umsatz von Segmenten  Time to max. sales  Qualität Stakeholder- Neuaufträgen  Customer / Brand Management  Marktanteil Equity Prozesse  Preissensitive  Fokus auf Prozessen  Effizienz / Effektivität  Reaktionszeiten Kostenelemente mit Kundenschnitt- der Innovations- gegenüber stellen (Customer prozesse Veränderungen touchpoints) Potentiale  Produktivität  Zufriedenheit mit  Zufriedenheit mit  Kongruenz MA-Ziele Mitarbeiter/Innovation  Krankheitstage Ausbildung persönlicher und Unternehmens-  Kündigungen vs.  Zufriedenheit mit Entwicklung zielen Training-Kosten Verantwortung  Freiheitsgrade (Quelle: ABB Schweiz AG)

38 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
(Quelle: ABB Schweiz AG)

39 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
1.1 J.P. Jaccard 1.2 A. Aram 1.3 E. Fifa Finanzen Bestellungseingang 29 Vorgegebene Marge Bestellungseingang beim Betriebsergebnis 28 AZ gesteigert in den zugeteilten erreicht Ländern gesteigert 25 22 23 24 27 Kunden 31 2.1 A. Aram 2.2 E. Fifa 26 2.3 xxxxxxxx Kundenpräsenz Kunde nimmt AZ als qualitativ und 21 VertraulicVer quantitativ erhöht Retrofitlösungen anbieten 17 18 20 35 Vertraulich 3.2 xxxxxxxx 15 19 Beschaffungs- management an AZ- Strategie an- gepasst 3.1 A. Stirnat 13 Projektmanagement- prozess für die Ab- wicklung komplexer Projekte optimiert 3.3 G. Giacomuzzi 34 14 Akquisitionsprozess verbessert 3.4 A. Aram Prozesse 12 16 Montage- und IBS-Prozess integriert 3.7 H. Baumann Entwicklungsprozess für Produkte und Dienstleistungen aufgebaut 3.5 N. Zeller 33 8 Ersatzteilprozess optimiert 3.6 P. Frunz 9 4 32 30 11 In AZ fehlende Fähigkeiten aufgebaut 4.1 C. Sulser 7 10 3 6 Retrofit & Support in den zugeteilten Länderorganisationen eingeführt 4.4 E. Fifa Potentiale ABB internes / externes Netzwerk aufgebaut 4.2 J. Grandl 4.3 J. Grandl 2 1 Von der Strategie überzeugte Mitarbeiter haben (Quelle: ABB Schweiz AG) VL 2 / S. 39

40 How do we create strategic
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 10. KOMMUNIKATION DER BALANCED SCORECARD IM UNTERNEHMEN How do we create strategic awareness? How do we handle the Scorecard toolbox? 11. VORBEREITUNG DER SCORECARD ORGANISATION 12. STRATEGISCHER FÜHRUNGSPROZESS 13. STRATEGISCHE EINBINDUNG DER MITARBEITENDEN 14. BUDGET FÜR DIE STRATEGISCHE UMSETZUNG 15. LEADERSHIP UND STRATGIE COMMITTMENT Strategy Focused Management From Balanced Scorecard to How do we link the Scorecard into the Management Process? How do we spread Strategy from 10 to 10’000? How do we step down from Business Plan to Budget? How do we make strategy a continuous process? (Quelle: ABB Schweiz AG)

41 Ziele / Messgrössen / Zielwerte Strategische Aktions-
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Durchgängige Zielumsetzung Business Idea Strategie Balanced Scorecard Strategie Ziele / Messgrössen / Zielwerte Business Plan (2 Jahre) Strategische Aktions- programme und -pläne Operatives Budget Strategisches Budget Management Prozess 6Q Aktionsplan Budget Business Prozess (Quelle: ABB Schweiz AG)

42 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Ein erfolgversprechendes strategisches Management bedarf einer klaren Überführung strategischer Ziele in strategische Messgrössen und Aktionsprogramme Festlegen der strategischen Ausrichtung Klare Definition der strategischen Ziele Auswahl der Messgrößen Strategische Programme Aktion Image verbessern Anzahl der Neukunden Mehr Personal mit Kundenkontakt “Wir sehen uns als Partner unserer Kunden. Kundenorientierung ist für uns mehr als nur eine Worthülse. Wir wollen die erste Wahl bei Einkaufsentschei-dungen unserer Kun- den sein.” Aufbau Service Process ‚Facility Management‘ Anzahl ‚early adopters‘ Aufbau und Ausbildung 1.Bestellung Kundenbindung erhöhen Häufigkeit der Kundenbeschwerden Aufbau Call Center Strategie konkretisieren Gemeinsames Verständnis fördern (Quelle: ABB Schweiz AG)

43 Ziele mit Aktionen verbinden
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Ziele mit Aktionen verbinden Balanced Scorecard 6 QAP (Quarter Action Plan) P3 Strategisches Programm P32 (Quelle: ABB Schweiz AG)

44 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Vernetzung Strategischer Aktionen zeigt Synergien und weisse Flecken auf! Finanzen Bestellungseingang Service Marktbearbeitung, Kundenschnittstelle Kunden Prozesse Neuer Prozess e-commerce Potentiale Prozess-Teams entwickeln Einbezug BSC ins MA-Gespräch (Quelle: ABB Schweiz AG) VL 2 / S. 44 2

45 Übersicht über die Jahresaktionen (Auszug)
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Übersicht über die Jahresaktionen (Auszug) Jahresplan Perspektive: Prozess 1999 2000 Kosten Erträge 1999 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q No Hauptaktion / Teilaktionen Wer J A S O N D J F M A M J J A S O N D P32 Abwicklungsprozess verbessern Ca   Standortbestimmung Baseline / Messwerte Ca   Konzept erarbeiten und testen Gr   SAP - Anpassungen realisieren Mo   Mitarbeiter ausbilden Gr   (Quelle: ABB Schweiz AG)

46 The Strategy Focused Workforce
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB The Challenge: Moving Strategy from the Top to the Bottom CORP SBU Top-Down “Bridging Process” To Share the Strategy & Align the Workforce Bottom-Up Process to Internalize & Execute the Strategy Communication Commitment Competencies Compensation The Strategy Focused Workforce (Quelle: ABB Schweiz AG)

47 ‘Schaffung eines Korridors für Denkströme‘
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB ‘Schaffung eines Korridors für Denkströme‘ (Quelle: ABB Schweiz AG)

48 „What gets measured gets done“ (1)
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB „What gets measured gets done“ (1) Measure of Success Measurement- Non Measurement- Managed Managed Organisations Organisations Perceived as an industry 74% 44% leader over the past 3 years Reported to be financially ranked 83% 52% in the top third of their industry Last major cultural or operational change judged to be very or 97% 55% moderately successful (Quelle: AMOCO)

49 „What gets measured gets done“ (2)
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB „What gets measured gets done“ (2) Measure of Success Measurement- Non Measurement- Managed Managed Organisations Organisations Clear agreement on strategy 90% 45% among senior management Effective communication of 60% 8% strategy to organisation Open sharing of information 71% 30% Good cooperation & teamwork 85% 38% among management High levels of self-monitoring 42% 16% of performance by employees Willingness by employees to 52% 22% take risks (Quelle: AMOCO)

50 Wissenstransfer über integrierendes Lernen
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Wissenstransfer über integrierendes Lernen BU-Management Lernen Anwenden Lehren Überprüfen Direkt unterstellte Abteilungen Lernen Anwenden Lehren Überprüfen Teams Lernen Anwenden Lehren Überprüfen Mitarbeiter Lernen etc. (Quelle: ABB Schweiz AG)

51 Beispiel für das Herunterbrechen von Strategischen Zielen
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Beispiel für das Herunterbrechen von Strategischen Zielen Unt.- Ziel * Bereichs- ziel Abteilungsziel Teamziel Strategie Kostenführerschaft Produktivität erhöhen Durchgängigkeit der Ziele Reduktion der Typenanzahl um x Zusammenlegung der Typen A und B im Segment y .... (Quelle: ABB Schweiz AG)

52 BSC bestimmt die Strategie-Verantwortung
Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Finanzen Kontinuierliche Steigerung der durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatz 1.3 Kontinuierliche Steigerung des Umsatzanteils mit Produkten 1.5 Ueberproportionale Umsatzes mit externen Kunden 1.4 Bildung genügender Rückstellungen zur Schliessung von finanzieller Lücken aus Risiken des Grundauftrages 1.2 Kunden Publikation des Produkt-/Markt- Portfolios 2.2 Differenzierung im Beratermarkt durch Seniority-Image 2.4 Bekanntheitsgrades und der Wertschätzung 2.1 Ueberraschung der Kunden durch: - Flexibilität - Reaktionsgeschwindigkeit - Anwendung moderner Techniken 2.3 Erfüllung des 2.5 Aufbau und Beherrschung von Marketing- und Produktmanagementprozessen 3.2 Prozesse Aufbau der Kontinuität der Produkt-/Marktleistungen 3.3 Aufbau eines Finanzmanagements 3.4 Aufbau und Beherrschung von Akquisitions- und Abwicklungsprozessen 3.1 Potentiale Steigerung der Attraktivität der Firma für die gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter 4.1 Stärkung des ‚Wir-Gefühls‘ unter den Mitarbeitern 4.3 Bildung von Kooperationen zur Schliessung von eigenen Produkt-/Marktlücken 4.2 Aufbau und laufende Anpassung einer passenden Infrastruktur 4.5 Vorbereitung der zukünftigen und Ausbildung aller Mitarbeiter zu Beratern 4.4 BSC bestimmt die Strategie-Verantwortung Jedes strateg. Ziel hat einen Verantwortlichen (Quelle: ABB Schweiz AG)

53 Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB
Strategie Umsetzung Management als Visionär GL BOTTOM UP Spiel- regeln! DOWN TOP Management als Coach GL Commitment Leadership “ do the right things ……. right ” (Quelle: ABB Schweiz AG)