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Grundlagen der Führung

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Präsentation zum Thema: "Grundlagen der Führung"—  Präsentation transkript:

1 Grundlagen der Führung
Themen Checkliste der Anforderungen Was ist Führung? Das soziale System in der Führung Führungsaufgaben Zielformulierung nach SMART-PURE-CLEAR Ziele Zielarten Zielvereinbarung Delegation Eisenhower-Prinzip

2 Grundlagen der Führung
Themen Das Pareto-Prinzip Sender-Empfänger Modell Das 4 Ohren Prinzip Grundsätze wirksamer Führung (Malik) Die Geschichte der 3 Steinmetze Führung und Macht Führung und Autorität

3 Checkliste der Anforderungen
Sie… können den Begriff «Führung» und seine Bedeutung beschreiben und im Kontext von Arbeit und Unternehmen einordnen. verstehen und können erklären, wie Führung sich als Teil eines sozialen Systems präsentiert. kennen und verstehen die wichtigsten Aufgaben der Führung und können die wichtigsten aufgabenbezogenen Instrumente in der Praxis anwenden. kennen und verstehen die wichtigsten Grundsätze für eine erfolgreiche und wirksame Führung. sind in der Lage, sich und andere in Bezug auf diese Grundsätze zu reflektieren und zu beurteilen. erkennen und verstehen die Bedeutung von Macht im Zusammenhang mit der Führungsverantwortung. sind in der Lage, sich und andere Führungskräfte in Bezug auf die Wahrnehmung der Verantwortung im Zusammenhang mit Macht zu reflektieren und zu beurteilen.

4 Was ist Führung? Soziale Beziehung, die durch Vertikalität gekennzeichnet ist Führung = Kommunikation Manager ist ein Beruf Führen ist lernbar

5 Das soziale System in der Führung

6 Führungsaufgaben

7 Zielformulierung nach SMART-PURE-CLEAR, Teil 1

8 Zielformulierung nach SMART-PURE-CLEAR, Teil 2

9 Ziele

10 Zielarten Beitragsziele Leisten einen direkten Beitrag zu den übergeordneten Zielen Aufgabenziele Direkte Ableitung aus der Team- oder Mitarbeiteraufgabe Quantitative Ziele Messgrössen der betrieblichen Bewertung (Umsatz, Kosten, etc.) Qualitative Ziele Schwierig in betrieblichen Messgrössen eindeutig zu messen (Qualität, Kundenzufriedenheit, etc.)

11 Zielvereinbarung

12 Delegation

13 Eisenhower Prinzip

14 Das Pareto-Prinzip

15 Sender – Empfänger Modell
Quelle: Wikipedia. Sender und Empfänger Modell. (http://de.wikipedia.org/wiki/Sender-Empfänger-Modell [Stand ])

16 Die 4 Seiten einer Nachricht
Das 4 Ohren Prinzip Die 4 Seiten einer Nachricht Sachinhalt Ich Nach- richt Sender Selbst-offen-barung Empfänger Apell Beziehung Du Wir

17 Grundsätze wirksamer Führung (Malik)
Resultatorientierung Es kommt im Management nur auf das Resultat an Beitrag zum Ganzen Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten Konzentration auf Weniges Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren Stärken nutzen Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen Vertrauen Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an Positiv denken Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken

18 Die Geschichte der 3 Steinmetze
Drei Steinmetze werden gefragt, was sie machen: Der erste antwortet: „Ich verdiene meinen Lebensunterhalt“ Der zweite antwortet: „Ich mache die beste Steinmetzarbeit im ganzen Land“ Der dritte antwortet mit leuchtenden Augen: „Ich baue eine Kathedrale“

19 Führung und Macht Wer führt, hat Macht Wer führt, will Macht (oder lehnt sie zumindest nicht ab!) Wer führt, ist sich seiner Macht bewusst und wendet sie konstruktiv an

20 Führung und Autorität Formale Autorität Fachliche Autorität Persönliche Autorität

21 Führungsperson Themen Checkliste der Anforderungen
Beurteilung der Eignung als Führungskraft Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft Analysevermögen Handlungs- und Resultatorientierung Motivationsfähigkeit Zielorientierung Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit Einfühlungsvermögen und soziale Flexibilität

22 Führungsperson Themen Kommunikations- und Überzeugungskraft
Unternehmerisches und strategisches Denken Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft Johari Fenster

23 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen die wichtigsten Führungseigenschaften und sind in der Lage, sich und andere darin zu reflektieren. kennen die wichtigsten Führungskompetenzen, wissen, wozu sie in der Praxis notwendig sind, und können sich und andere diesbezüglich analysieren und beurteilen.

24 Beurteilung der Eignung als Führungskraft, Teil 1

25 Beurteilung der Eignung als Führungskraft, Teil 2

26 Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft

27 Analysevermögen Sich fundiert mit Problemstellungen auseinandersetzen, in die Tiefe gehen Erkennen von übergeordneten Problemfeldern und Zusammenhängen In der Lage sein, Informationsvielfalt zu gewichten und sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren, während man unwichtiges ausblendet Schnelle Auffassung von komplexen Problemstellungen Ableiten möglicher Handlungen und Lösungen

28 Handlungs- und Resultatorientierung
Konsequente Umsetzung von Beschlüssen, Entscheidungen werden nicht aufgeschoben Keine Abwälzung von Entscheidungen, Delegation, wo nötig und richtig Treffen von risikobehafteten Entscheidungen Sinnvolle Prioritätensetzung bei der Entscheidungsfindung Keine Verstrickung in Komplexität bei der Entscheidungsfindung Lösungen stehen im Vordergrund, nicht das Diskutieren von Problemen

29 Motivationsfähigkeit
Offene und transparente, d.h. schnelle und vollständige Informationspolitik Förderung und Entwicklung der MA im Rahmen der eigenen Möglichkeiten Delegation wird begleitet von Spielraum zur Bearbeitung Vermittlung von Wertschätzung durch Lob, aber auch angemessener Kritik Vermitteln den MA das Gefühl, wichtige Stützen für das Unternehmen zu sein Förderung des Wir-Gefühls und des Teamgedankens in den Gruppen Übernahme von Verantwortung für die Leistung des Teams

30 Zielorientierung Fähigkeit, realistische und erreichbare Ziele zu formulieren und zu vereinbaren Sicherstellen der benötigten Ressourcen und Informationen zur Zielerreichung Fähigkeit, Ziele mit umsetzbaren und kontrollierbaren Massnahmeplänen zu hinterlegen Fähigkeit, bei Zielabweichung konsequent zu handeln Regelmässiges Feedback zu den Mitarbeitenden in Bezug auf Zielerreichung bzw. Zielabweichung

31 Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit
Kein Ausweichen bei Konflikten Erkennen, dass eigene „Auffassung“ nicht gleichbedeutend mit „Wahrheit“ ist Konfliktlösung und Vermittlung ist wichtiger als Analyse und Schuldzuweisung Konflikte werden zielorientiert angesprochen Konflikte werden sachlich und ruhig und grundsätzlich ziel- und lösungsorientiert angegangen Klare und deutliche Vertretung des eigenen Standpunktes, aber auch umfassende Darstellung der eigenen Position Wird von Konflikten nicht aus der Bahn geworfen Hohe Kritikfähigkeit, d.h. in Betracht ziehen der eigenen Fehlbarkeit

32 Einfühlungsvermögen und soziale Flexibilität
Zuhören und Beobachten Einstellung auf Gegenüber in der Art zu sprechen, im Vokabular und im allgemeinen Verhalten Ist in der Lage, im Gespräch andere Sichtweisen einzunehmen Nachhaken bei möglichen Konfliktquellen und Differenzen Wahrnehmung auch von schwachen Signalen bei anderen Menschen Bewusstsein der Wirkung der eigenen expliziten und nonverbalen Signale

33 Kommunikations- und Überzeugungskraft
ausgeprägte rhetorische Fähigkeiten besitzen im Verlauf von Gesprächen beim Thema bleiben , kein Abschweifen aktiv auf andere zu gehen und Gesprächssituationen mitgestalten Beherrschen von Fragetechniken, Gestalten von Gesprächen mittels Fragen Gesprächspartnern genügend Raum für Ausführungen geben sich nicht vom Gesprächsziel oder -thema abbringen lassen Authentisch wirken über ein breites Spektrum von Argumenten und Ideen verfügen und diese stichhaltig und einleuchtend verwenden positive Stimmung mit ihrem Gesprächsstil wecken

34 Unternehmerisches und strategisches Denken
kostenrelevante Prozesse im eigenen Verantwortungsbereich optimieren stets mögliche Verbesserungen im eigenen Einflussbereich im Blick behalten Handeln und Entscheidungen sind an den Kosten-Nutzen-Relationen, also an der Effizienz ausgerichtet Orientierung an übergeordneten Zielen Miteinbezug von langfristigen Effekten bei der Entscheidungsfindung über eine gute „Vogelperspektive“ verfügen

35 Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft
Realistische Selbsteinschätzung von Stärken und Schwächen, konstruktive Auseinandersetzung damit Interesse an Feedback zur eigenen Person Analyse der eigenen Erfolge und Misserfolge hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten Offen für Kritik und Handlungsempfehlungen Investiert regelmässig Zeit für die Erweiterung des eigenen Wissens, der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten Kennt seine Entwicklungsräume und besitzt eine klare Zielsetzung und Strategie für deren Umsetzung

36 Johari Fenster

37 Führungsverhalten Themen Checkliste der Anforderungen
Menschen werden aktiv … Die fünf Phasen der Motivation Motivation: Antrieb zur Zielerreichung Motivationsdreieck Modell von Herzberg Motivatoren Demotivatoren Mitarbeitermotivation Anschlussmotivierte MA fördern

38 Führungsverhalten Themen
Leistungsmotivierte MA fördern Mit machtorientierten MA umgehen Motivation durch Einstellungsveränderung Bedürfnispyramide nach Maslow Das Blake-Mouton-Modell: Mitarbeiterorientierung Führungsstil Menschenbilder: X-Theorie Menschenbilder: Y-Theorie

39 Checkliste der Anforderungen
Sie… verstehen die Wichtigkeit und den Zusammenhang von Motiven und Bedürfnissen für die Mitarbeiter und den Führungserfolg. kennen und verstehen das Modell der Maslow’ schen Bedürfnispyramide und dessen Bedeutung für die Führungspraxis. kennen und verstehen den Zusammenhang von Motivation und Arbeitszufriedenheit. kennen und verstehen Wesen und Bedeutung der verschiedenen Führungsstile und deren Einfluss auf Mitarbeiterverhalten und -entwicklung. kennen und verstehen die Menschenbild-Typologisierung nach McGregor und deren Bedeutung für die Führungspraxis.

40 Menschen werden aktiv …
um Pein anzuwenden und (wieder) ihren persönlichen Frieden oder ihre Ruhe zu erreichen, um Spass zu gewinnen, einen Profit zu machen oder Anerkennung zu erfahren Oder um eine Kombination von beidem zu realisieren

41 Die fünf Phasen der Motivation
Selbstbewusstsein Selbstkontrolle Selbstdisziplin Selbstvertrauen Selbstverwirklichung

42 Motivation: Antrieb zur Zielerreichung

43 Motivationsdreieck

44 Modell von Herzberg Hohe Hygiene / Hohe Motivation: Die Idealsituation, Mitarbeiter haben gute Arbeitsbedingungen und Arbeit und Umfeld wirkt motivierend auf sie. Hohe Hygiene / Geringe Motivation: Die Mitarbeiter haben zwar ein tolles Arbeitsumfeld, werden aber durch ihr das Umfeld schlecht motiviert. Geringe Hygiene / Hohe Motivation: Die Mitarbeiter sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind mangelhaft. Geringe Hygiene / Geringe Motivation: Die schlechteste Situation. Sowohl Arbeitsbedingungen sind schlecht als auch das Umfeld wirkt nicht motivierend.

45 Motivatoren Erfolgserlebnisse Anerkennung Abwechslung Applaus Vertrauen Übergabe von Verantwortung Unterstützung; Teilen von Aufgaben und „Leiden“ Belohnung

46 Demotivatoren Misserfolge Isolation Monotonie Ziellosigkeit Übersättigung Fehlorganisation Unstimmige Rahmenbedingungen Falsche, fehlende oder zu viele Informationen (Falsche oder fehlende) Kritik Ablenkung

47 Mitarbeitermotivation
Orientierung an drei Motivationen: Anschluss Leistung Macht

48 Anschlussmotivierte MA fördern
Integration im Team Häufige Zusammenarbeit mit Anderen Übertragen von integrativen Aufgaben Übertragen von kommunikativen Aufgaben Viel Anerkennung geben Harmonisches Arbeitsklima bieten Übertragen von Verantwortung für gemeinsame Aktivitäten Übertragen von Mentoren- oder Ausbildungsaufgaben Häufig den Dialog suchen

49 Leistungsmotivierte MA fördern
Übertragen von Aufgaben mit messbaren Ergebnissen Erfolgserlebnisse ermöglichen Anerkennung aussprechen Herausforderung anbieten Fachliche Verantwortung übertragen Übergabe von strukturierten Pojekten Freiraum lassen bei der Aufgabenrealisierung Klare Ziele vorgeben Offenes Ohr für Ideen bieten Zuteilung von komplexen Aufgaben

50 Mit machtmotivierten MA umgehen
Möglichkeit bieten in der „Öffentlichkeit“ zu stehen Aufgaben mit erkennbarem Nutzen übertragen Übertragen von Stellvertretungen Übertragen von Entscheidungsfreiheit Vertrauen zeigen Nicht zu eng führen

51 Motivation durch Einstellungsveränderung
Wichtig in Change-Situationen Aufmerksamkeit Verstehen Akzeptanz Behalten Verhalten

52 Bedürfnis-Pyramide von Maslow

53 Das Blake-Mouton-Modell: Mitarbeiterorientierung
Quelle: Blake, R.R., Mouton, J.S.: Das Blake-Mouton-Modell

54 Führungsstil Quelle: Pelz, W. (2004): Kompetent führen, Theorie des Situativen Führens nach Hersey und Blanchard, Wiesbaden

55 Menschenbilder: X-Theorie
Quelle: Wikipedia. Sender und Empfänger Modell. [Stand ]

56 Menschenbilder: Y-Theorie
Quelle: Wikipedia. Sender und Empfänger Modell. [Stand ]

57 Führungskonzepte Themen Checkliste der Anforderungen
Managementmethoden Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Ziele der Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument Ablauf des Mitarbeitergesprächs Kriterien für eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung Feedback Feedbackregeln Regeln für den Feedbacknehmer

58 Führungskonzepte Themen Gesprächstechniken Fragetrichter
Beurteilungsfehler

59 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen die verschiedenen Führungs- bzw. Management-Modelle und sind in der Lage, deren Auswirkungen in der Praxis auf die Mitarbeiter zu erkennen. verstehen den Führungsprozess nach M bO im Speziellen und können die Schlüsselelemente dieser Managementmethode in der Praxis umsetzen und beurteilen. kennen und verstehen den Zielvereinbarungsprozess und die Leistungsbeurteilung und sind in der Lage, die entsprechenden Instrumente in der Praxis effektiv anzuwenden.

60 Managementmethoden MbO – Management by Objectives MbD – Management by Delegation MbE – Management by Exception MbS – Management by Systems

61 Führen durch Zielvereinbarung (MbO)
Worum geht es? Art der zu vereinbarenden Ziele Was wird vereinbart Wozu Ziele vereinbaren? Vorbereitung auf das Zielvereinbarungs-gespräch Kriterien für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch

62 Ziele der Leistungsbeurteilung
Worum geht es? Art der zu vereinbarenden Ziele Was wird vereinbart Wozu Ziele vereinbaren? Vorbereitung auf das Zielvereinbarungs-gespräch Kriterien für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch

63 Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument
Bestimmung der Honorierung Personaleinsatzplanung Schulung und Personalentwicklung Arbeitszeugnis Förderung der Zusammenarbeit im Team Mitarbeiter-Motivation

64 Ablauf des Mitarbeitergesprächs
Einstieg Rückblick Informationen über Arbeit und Qualifikation Gesamtbeurteilung Ausblick auf pers. Entwicklung Abschluss

65 Kriterien für eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung
Einstieg Rückblick Informationen über Arbeit und Qualifikation Gesamtbeurteilung Ausblick auf pers. Entwicklung Abschluss

66 Wirksamkeit von Feedback Kommunikationskultur im Team
Einhaltung von Feedbackregeln durch den Feedbackgeber Einhaltung von Feedbackregeln durch den Feedbacknehmer Kommunikationskultur im Team

67 Feedbackregeln Gutes Feedback ist: konstruktiv; d.h. es bietet eine Perspektive konkret; d.h. es verallgemeinert oder pauschalisiert nicht Subjektiv formuliert; d.h. man spricht von seinen eigenen Beobachtungen und Eindrücken Beschreibend und sachlich; d.h. es enthält keine Interpretationen oder Bewertungen Nicht nur negativ; Es wertet die Kritik nicht ab, wenn man auch das Positive herauszustreichen vermag!

68 Regeln für den Feedbacknehmer
Akzeptieren, dass das Feedback als Hilfestellung gemeint ist Zuhören Nachfragen, wenn etwas nicht verstanden wird Versuchen, sich an die beschriebene Situation zu erinnern Versuchen, sich in die Lage der anderen Person zu versetzen Versuchen, sich nicht zu rechtfertigen Sich Handlungsalternativen überlegen und darüber sprechen Sich für das Feedback bedanken und die Chance zum Lernen nutzen

69 Gesprächstechniken Fragen gezielt einsetzen Mit offenen Fragen Informationen vertiefen Mit geschlossenen Fragen Informationen sichern Fragetrichter Aktiv zuhören Kommunikative Kompetenz verbessern (Schulz von Thun, Sprache und Formulierung) Überzeugungskraft und Verständlichkeit steigern (Pausen, Sprechtempo, Betonungen, Sprechlautstärke, etc.) Umgang mit Vielrednern - Getrauen zu unterbrechen (höflich) Umgang mit Unterbrechungen - Nicht zulassen... Prägnante Botschaften vermitteln Mit unverständlichen Gesprächspartnern umgehen - nachfragen!

70 Gesprächseinstieg durch offene W-Fragen 4. Gesprächsabschluss durch
Fragetrichter Gesprächseinstieg durch offene W-Fragen Gegenüber motivieren, öffnen Informationsfragen Interesse bekunden 2. Gezieltes Nachfragen Antwort konkretisieren Information vertiefen 3. Alternativfragen Aussagen eingrenzen, fokussieren 4. Gesprächsabschluss durch geschlossene Fragen Konkretisieren Ergebnisse festhalten

71 Beurteilungsfehler Selbstbezug Sympathie / Antipathie Primacy Effekt Regency Effekt Halo Effekt Stereotypen

72 Teamführung Themen Checkliste der Anforderungen
Leistungsfähigkeit von Teams Entwicklungsphasen eines Teams Forming: Die Mitglieder warten erst einmal ab To-do’ s in der Formingphase Storming: Positionskämpfe im Team To-do‘ s in der Stormingphase Norming: Festklopfen der Umgangsregeln To-do‘ s in der Normingphase Performing: Mitarbeiter übernehmen aktiv Verantwortung

73 Teamführung Themen To-do‘ s in der Performingphase Adjourning
Rollenverhalten im Team Rollenverhalten nach Schindler Teamrollen nach Belbin - 3 handlungsorientierte Rollen Teamrollen nach Belbin - 3 kommunikationsorientierte Rollen Teamrollen nach Belbin - 3 wissensorientierte Rollen Konflikte Entstehung von Konflikten Mittel zur Konfliktführung

74 Teamführung Themen Eskalationsstufen nach Glasl
Begünstigung von Konflikten Ursachen von Konflikten Konfliktlösungsformen Prinzipien bei der Konfliktlösung

75 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen und verstehen, was Teamarbeit auszeichnet und was Teams leistungsfähig oder leistungsschwach machen kann. kennen und verstehen den Entwicklungsprozess von Gruppen und wissen, wie sich Führungskräfte dieses Wissen in der Praxis zunutze machen können. kennen und verstehen die Bedeutung des Rollenverhaltens in der Gruppe und wissen, wie die Führung in der Praxis damit umgehen kann. kennen und verstehen das Wesen von Konflikten und die wichtigsten Elemente und Strategien zu deren Bewältigung.

76 Leistungsfähigkeit von Teams
Betriebs-/Gruppenklima Aufgaben und Ziele Kommunikation Meinungsverschiedenheiten Entscheide Anordnungen Krititk Gefühle Führung Selbstkritik

77 Entwicklungsphasen eines Teams
Forming Storming Norming Performing (Adjourning)

78 Forming: Die Mitglieder warten erst einmal ab
Vorgänge Bestimmen des Teamleiters Auswahl der Teammitglieder Festlegen des Teamauftrags Ableiten von Teamzielen Klären der Ressourcen Erleben Unbestimmte bis positive, leichte Spannung Unsicherheit Verhalten Zurückhaltendes Agieren Vorsichtig Unbestimmt Annäherungsversuche Bedürfnisse Zugehörigkeit Tieferes Kennenlernen der anderen Sicherheit

79 To-do’ s in der Formingphase
Geben Sie dem Team die Zeit, die es braucht Begründen Sie warum das Team gerade so aussieht und weshalb es gerade diese Mitglieder hat Forcieren Sie das gegenseitige Kennenlernen, auch durch gemeinsame Aktivitäten ausserhalb der Arbeit Hören Sie Einzelnen aufmerksam zu, wenn sie auf Ihre Ziele zu sprechen kommen Achten Sie auf Erwartungen an die Teamarbeit Kommunizieren Sie das Teamziel deutlich Nomen est Omen – Geben Sie dem Team einen Namen, das stiftet Identität Wertschätzen Sie die Anwesenheit eines Jeden. So vermitteln Sie die Sicherheit, die die Teammitglieder jetzt suchen. Nutzen Sie die Möglichkeiten teambildender Trainings, um von Beginn an Gemeinsamkeit und Nähe zu schaffen Legen Sie Regeln für die Zusammenarbeit fest

80 Vorgänge Erleben Verhalten Bedürfnisse
Storming: Positionskämpfe im Team Vorgänge Offene und verdeckte Konflikte Cliquenbildung Mühsames Vorwärtskommen Erleben Enttäuschung über nicht erfüllte Erwartungen Angst vor dem eigenen Versagen Angst vor dem Teamversagen „Von den Schnellen geschoben, von den Langsamen gebremst“ Verhalten Streit um Ziele, Lösungen, Kompetenzen Absicherung der eigenen Position im unsicheren Terrain Suche nach Partnern und Koalisten Schuldzuweisungen Bedürfnisse Fruchtbares und gesundes Arbeitsklima Zielgerichtetes Vorgehen, auch „straffe Führung“ Wunsch nach „Wir-Gefühl“

81 To-do‘ s in der Stormingphase
Beobachten Sie, was passiert. Achten Sie auf die sich entwickelnden Machtstrukturen und die Rollen, die aufgesucht werden. Berücksichtigen Sie den Frust des Einzelnen – jede Enttäuschung hat ihre Berechtigung Überbewerten Sie „emotionale Entgleisungen“ nicht Verhindern Sie, dass neue Konflikte geschürt werden Suchen Sie nach den Dingen, die funktionieren – machen Sie mehr davon Beziehen Sie das Team in die Sensibilisierung für die Stormingphase mit ein Argumentieren Sie gerade in der Phase vornehmlich auf der Sachebene Schalten Sie rechtzeitig einen Teamcoach ein, bevor ein Zerwürfnis nicht mehr revidierbar ist

82 Vorgänge Erleben Verhalten Bedürfnisse
Norming: Festklopfen der Umgangsregeln Vorgänge Akzeptanz der Realität Akzeptanz anderer Personen und deren Standpunkte Feste Rollen und Aufgabenverteilungen bilden sich heraus Erleben Selbstvertrauen nimmt zu Vertrauen in die Anderen nimmt zu Zunehmendes Wir-Gefühl Verhalten Neue Umgangsformen und Verhaltensweisen Erste Teaminterne Witze und Slogans werden genutzt Vermeiden von Schuldzuweisungen Bedürfnisse Wunsch nach Zielerreichung Sicherung der gefundenen Kompromisse Weitere Klimaverbesserung

83 To-do‘ s in der Normingphase
Der Weg ist das Ziel: Berücksichtigen Sie das „Wie“ des Miteinanders ebenso wie das Ziel Finden Sie die Pole im Team. Suchen Sie jene Aufgaben, die Komplementäre brauchen und führen Sie diese Pole zusammen. Fragen und suchen Sie nach Spielregeln Werden Sie nicht müde die Einhaltung der Spielregeln einzufordern Argumentieren Sie mehr auf der Beziehungsebene als bisher – und nehmen Sie dabei stets Bezug auf die Teamziele

84 Vorgänge Erleben Verhalten Bedürfnisse
Performing: Mitarbeiter übernehmen aktiv Verantwortung Vorgänge Ideenreiche, flexible Arbeitsweise Offenes, freundschaftliches Klima Zielerreichung, bzw. sehr gute Auftragserfüllung Erleben Starkes Wir-Gefühl und Identifikation Stolz auf eigene Leistungen und die des Teams Eigene Ziele gehen in den Teamzielen auf Verhalten Starke Nutzung informeller Informationswege Gemeinsame Freizeitaktivitäten Hilfsbereitschaft gegenüber anderen im Team Bedürfnisse Wunsch nach Aufrechterhaltung der Teamstruktur Wunsch nach Sicherung des Klimas Auftragserweiterung

85 To-do‘ s in der Performingphase
Hinterfragen Sie die Spielregeln. Sie wurden bestimmt, um dem Team zu helfen, tun sie das immer noch? Lassen Sei eine Entwicklung der Regeln zu – das Team entscheidet. Achten Sie jedoch auf die Einhaltung der Spielregeln. Es macht Sinn, dass diese bestimmt wurden. Regen Sie stets Weiterentwicklung an Lassen Sie es zu, dass Erfolge gefeiert werden Lassen Sie es nicht zu, dass man es sich auf den Lorbeeren gemütlich macht

86 Adjourning Trauer über die baldige Auflösung der Gruppe bestimmt die Zusammenarbeit. Das hat Einfluss auf die Effizienz und die Qualität der Arbeitsleistung. Führungskräfte sind hier gefordert, die baldige Auflösung zu thematisieren und das Positive der kommenden Veränderung bei allen verständlich zu machen, um die Motivation möglichst bis zuletzt aufrechtzuerhalten.

87 Rollenverhalten im Team
Informeller Gruppenführer (instrumental leader) Der Beliebte (emotional leader) Der Streber Der Mitläufer Der Opponent Der Opportunist Der Sündenbock Der Aussenseiter

88 Rollenverhalten nach Schindler
Alpha (Anführer) „G“ (Gegenüber oder Gruppenaufgabe) Beta (Experte) Gamma (einfaches Gruppenmitglied) Omega (Gegenposition zu Alpha)

89 Teamrollen nach Belbin
3 handlungsorientierte Rollen: Macher Umsetzer Perfektionist

90 Teamrollen nach Belbin
3 kommunikationsorientierte Rollen Koordinator Teamworker Wegbereiter

91 Teamrollen nach Belbin
3 wissensorientierte Rollen Neuerer Beobachter Spezialist

92 Konflikte Konflikte entstehen überall wegen unbefriedigter Bedürfnisse und gehören zu unserem alltäglichen Leben. Konflikte sind nicht grundsätzlich etwas Negatives. Konflikte können durchaus Positives bewirken. Konflikte können sehr unterschiedliche Gesichter haben; sie können offen oder verborgen (unbewusst, unbemerkt, beiläufig) sein. Sie können innerlich sein oder nach aussen getragen werden. Konflikte entstehen zwischen Einzelnen, Gruppen oder Systemen (z.B. Staaten, Firmen, Religionen …), die in Beziehung miteinander stehen.

93 Entstehung von Konflikten
Auf Grund von: Unterschieden Knappen Gütern / Knappem Raum Machtansprüchen

94 Mittel zur Konfliktführung
sprachliche Mittel (z.B. Diskussion, Argumente, Beschimpfungen) körperliche Mittel (z.B. Körperkraft, Schläge, körperliche Fähigkeiten, Schnelligkeit) psychische Mittel (z.B. auslachen, einschüchtern) wirtschaftliche Mittel (z.B. Geld) soziale Mittel (z.B. Verbündete) Nächstenliebe

95 Deeskalationsstrategie
Eskalationsstufen nach Glasl Deeskalationsstrategie Verhärtung: Standpunkte prallen aufeinander, aber der Glaube an Lösungen durch Gespräche besteht noch Debatte: Es kommt zu Polarisation, Gruppenbildungen und verbaler Gewalt Taten: Es besteht eine Diskrepanz zwischen verbalem und nonverbalem Verhalten Images, Koalitionen: Gerüchte werden gestreut, Anhänger/-innen für die eigene Seite gesucht Gesichtsverlust: Es kommt zu öffentlichen und direkten Gesichtsangriffen, zur Isolation der Gegner/-innen Drohstrategien: Es kommt zu Drohungen und Gegendrohungen, der Stress wird sehr hoch Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Gegner/-innen werden entmenschlicht, ein kleiner Schaden wird als Sieg erlebt Zersplitterung: Vitale Systemfaktoren werden zerstöret, das feindliche System desintegriert Gemeinsam in den Abgrund: Kein Weg führt mehr zurück und die Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung wird angestrebt. Moderation Prozessbegleitung Sozio-therapeutische Prozessbegleitung Vermittlung / Mediation Schiedsverfahren / gerichtliches Verfahren Machteingriff

96 Begünstigung von Konflikten
mangelhafte Klärung von Sachfragen mangelhafte Planung mangelnde Ressourcen unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

97 Ursachen von Konflikten
Fachliche Auseinandersetzungen: Sachfragen, Methoden, Informationen Interessens- und Zielkonflikte Rollenkonflikte Gruppendynamische Konflikte (Machtkämpfe etc.) Unterschiedliche Werte und Normen Kulturkonflikte Persönlichkeitsunterschiede

98 Konfliktlösungsformen
Ausschliessung Unterdrückung Kompromiss Allianz Integration

99 Prinzipien bei der Konfliktlösung, Teil 1

100 Prinzipien bei der Konfliktlösung, Teil 2

101 Kommunikationstechnik in der Führung
Themen Checkliste der Anforderungen Die Kommunikation Sach- & Beziehungsebene Kommunikationsstörungen Die wichtigsten Störfaktoren Kommunikationsprozess Grundsatz (Axiom) 1 Grundsatz (Axiom) 3 Grundsatz (Axiom) 2 Grundsatz (Axiom) 4 Grundsatz (Axiom) 5

102 Kommunikationstechnik in der Führung
Themen Vier Seiten einer Nachricht Verständnis der Frau Verständnis des Mannes Vier-Ohrenmodell Ich-Botschaften als Gesprächstechnik Du-Botschaften als Gesprächstechnik Man-Botschaften als Gesprächstechnik Zuhörtechniken: Spiegel Fragetechniken Offene Fragen Suggestivfragen

103 Kommunikationstechnik in der Führung
Themen Johari-Fenster: Quadrant A (Öffentliche Person) Johari-Fenster: Quadrant B (Privatperson) Johari-Fenster: Quadrant C (Blinder Fleck) Johari-Fenster: Quadrant D (Unbewusstes) Kommunikationsstörungen Metakommunikation Feedback: Rückmeldung, Rückkoppelung Feedback als Kommunikation Bereiche des Johari-Fensters Funktionen des Feedbacks Feedback geben Feedback empfangen

104 Kommunikationstechnik in der Führung
Themen Gesprächsarten: Vorbereitung Gesprächsarten: Durchführung Gesprächsarten: Nachbereitung Gesprächsdurchführung: Spielregeln

105 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen und verstehen, was Teamarbeit auszeichnet und was Teams leistungsfähig oder leistungsschwach machen kann. kennen und verstehen den Entwicklungsprozess von Gruppen und wissen, wie sich Führungskräfte dieses Wissen in der Praxis zunutze machen können. kennen und verstehen die Bedeutung des Rollenverhaltens in der Gruppe und wissen, wie die Führung in der Praxis damit umgehen kann. kennen und verstehen das Wesen von Konflikten und die wichtigsten Elemente und Strategien zu deren Bewältigung.

106 Die Kommunikation Kommunikationsmodell

107 Die Sach- & Beziehungsebene in der Kommunikation
In jeder Kommunikation werden auf der Sachebene objektiv überprüfbare Tatsachen und Inhalte übermittelt. Satzbau, Wortwahl und Interpunktion die Aufnahme durch den Leser beeinflussen. → «richtige Ton» Die Beziehungsebene der Parteien spielt auch ausserhalb der reinen Inhaltsebene eine grosse Rolle. Nach Sigmund Freud bestimmen Vertrauen, emotionale Nähe, gemeinsame Werte sowie Ängste und Wünsche das Gelingen von zwischenmenschlicher Kommunikation zu über 80 %.

108 Grundlagen einer Kommunikationsstörung
Zwischen Sender und Empfänger lauern viele potentielle Kommunikationsstörungen: «gedacht» ist nicht gesagt … «gesagt» ist nicht gehört … «gehört» ist nicht verstanden … «verstanden» ist nicht gewollt … «gewollt» ist nicht gekonnt … «gekonnt und gewollt» ist nicht getan … «getan» ist nicht beibehalten …

109 Die wichtigsten Störfaktoren
Unzureichende Botschaft Ungeeignete Wahl der Worte, Gesten, Skizzen oder Bilder Störungen bei der Übermittlung der Botschaft Ungeeigneter Kommunikationskanal Störungen beim Empfang der Botschaft Falsche Deutung des Inhalts Zwischenmenschliches und viele mehr…

110 Der Kommunikationsprozess in sieben Schritten
Schritt: Formulierung der Botschaft Schritt: Worte, Gesten oder Bilder? Schritt: Übermittlung der Botschaft Schritt: Empfang der Botschaft Schritt: Entschlüsselung der Botschaft Schritt: Reaktion auf den Inhalt der Botschaft Schritt: Feedback

111 Grundsatz (Axiom) 1: «Es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren»

112 Grundsatz (Axiom) 3: «Die Interpunktion der Ereignisfolge definiert die Beziehung»

113 Grundsatz (Axiom) 2: «Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt»

114 Grundsatz (Axiom) 4: «Kommunikation kann digital oder analog erfolgen.»

115 Grundsatz (Axiom) 5: «Kommunikation verläuft entweder symmetrisch oder komplementär»

116 Vier Seiten einer Nachricht

117 Verständnis der Frau

118 Verständnis des Mannes

119 Vier-Ohrenmodell

120 Ich-Botschaften als Gesprächstechnik

121 Du-Botschaften als Gesprächstechnik

122 Man-Botschaften als Gesprächstechnik

123 Zuhörtechniken: Spiegel

124 Fragetechniken

125 Offene Fragen

126 Suggestivfragen

127 Johari-Fenster: Quadrant A (Öffentliche Person)

128 Johari-Fenster: Quadrant B (Privatperson)

129 Johari-Fenster: Quadrant C (Blinder Fleck)

130 Johari-Fenster: Quadrant D (Unbewusstes)

131 Kommunikationsstörungen

132 Metakommunikation

133 Feedback: Rückmeldung, Rückkoppelung
Der Begriff «Feedback» stammt aus der Kybernetik, der Lehre von den Regelungsprozessen, Feedback bezeichnet ursprünglich die Rückmeldung oder Rückkoppelung von Informationen. Diese sogenannten Regelkreise finden wir auch in den Geschäftsprozessen oder in Qualitätsmanagement-Systemen wieder.

134 Feedback als Kommunikation
Das Johari-Fenster, einem 4-Felder-Schema nach Joe Luft und Harry Ingham, zeigt die Unterschiede der verschiedenen Bereiche von Personen und Interaktionen.

135 Die vier Bereiche des Johari-Fensters
«Öffentliche Person» Dieser Bereich kennt der Mensch und ist auch für andere offen zugänglich/ transparent. «Privatperson (Mein Geheimnis)» Aspekte seines Selbst, die der Mensch kennt. Dieser kann nur durch Selbstmitteilung zugänglich gemacht werden. «Blinder Fleck» Aspekte der Person, der von anderen deutlich gesehen wird, während einem selber die Einsicht fehlt. Durch Feedback von Aussen, kann dieser Aspekt aufgedeckt werden. «Unbekanntes» Weder einem selber noch anderen Menschen ist dieser Bereich zugänglich. Durch Selbstbeschäftigung oder Begegnungen kann dieser Bereich erfahren werden.

136 Funktionen des Feedbacks
Feedback steuert Verhalten. Feedback hilft, zielgerichtet zu arbeiten. Positives Feedback ermutigt. Feedback hilft bei der Fehlersuche. Feedback fördert den persönlichen Lernprozess. Feedback hebt die Motivation. Feedback hilft bei der Selbsteinschätzung. Feedback ermöglicht, sich hilfreiches Feedback zu beschaffen.

137 Feedback geben Das Kurz-Feedback Gesamtrückmeldung Positive Beobachtung Negative Beobachtung Empfehlung Das klassische Feedback Erstens – Meine Wahrnehmung Zweitens – Das hat es bei mir ausgelöst/bewirkt … Drittens – Ich wünsche mir … Erfolgskriterien für das Feedback an das Gegenüber beschreibend als bewertend konkret als allgemein einladend als zurechtweisend verhaltensbezogen als charakterbezogen erbeten als erzwungen u.w.

138 Feedback empfangen Keine Rechtfertigung Aktiv zuhören Nachfragen bei Unklarheiten Reflektieren über das Gehörte Auswirkungen von Feedback

139 Gesprächsarten: Vorbereitung

140 Gesprächsarten: Durchführung

141 Gesprächsarten: Nachbereitung

142 Gesprächsdurchführung: Spielregeln

143 Sitzungen & Workshops Themen
Checkliste der Anforderungen Erfolgsfaktoren Vorüberlegungen Die Sitzung Die Moderation Das Moderationsmodell im Detail

144 Checkliste der Anforderungen
Sie… wissen, wie sie sich optimal auf verschiedenste Gesprächssituationen vorbereiten und was sie für eine erfolgreiche Durchführung benötigen. sind in der Lage, die sechs Phasen des Moderationszyklus zu moderieren, und können die Nachbearbeitung so gestalten, dass sie wie geplant umgesetzt werden kann.

145 Erfolgsfaktoren Motivationsverstärker Effizienzverstärker Information Verständlichkeit Anerkennung Disziplin Interesse Konzentration Engagement Motivation

146 Vorüberlegungen Kurze Zielgruppenanalyse: Was wissen die Teilnehmenden über den Sachverhalt? Welche Einstellung bringen sie mit? Welche Haltung oder Positionen vertreten sie? Wie gross ist ihr Interesse an der Sache?

147 Die Sitzung Sitzung vorbereiten Inhaltliche Vorbereitung (Themen, Zielsetzung) Einladung Methodische Vorbereitung (Struktur, Ablauf) Organisatorische Vorbereitung Die Einladung (Checkliste auf Slide 6) Sitzung durchführen Spielregeln (Slide 7) Positiv starten Visualisierung mit Skizzen Medieneinsatz Sitzung nachbearbeiten Beschlussprotokoll aufsetzen

148 Checkliste für die Einladung

149 Spielregeln

150 Die Moderation Das Moderationsmodell

151 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 1: Einstieg in die Moderation

152 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 2: Sammeln der Themen

153 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 3: Auswahl des Themas

154 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 4: Bearbeitung des Themas

155 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 5: Planen der Massnahmen

156 Das Moderationsmodell im Detail (Phasen)
Phase 6: Abschluss und Ausstieg

157 Führen im Alltag Themen Checkliste der Anforderungen
Grundlegende Handlungsprinzipien im Führungsalltag Anerkennung von Leistung Unterschied Lob – Wertschätzung Was tun, wenn’s brennt? Restraining Forces – Driving Forces Verhalten der Mitarbeitenden bei Veränderungen Phasen von Veränderungsprozessen

158 Checkliste der Anforderungen
Sie… verstehen die täglichen Herausforderungen, die die Menschenführung mit sich bringt und wie Sie sich als Führungskraft in Bezug dazu zu verhalten haben. erkennen die Wichtigkeit von Anerkennung gegenüber den Untergebenen, kennen die Möglichkeiten, den Mitarbeitenden Wertschätzung entgegenzubringen und sind in der Lage diese Möglichkeiten situationsbedingt zu empfehlen. sind in der Lage verschiedene schwierige Führungssituationen zu erkennen und können geeignete Massnahmen zur Verhinderung oder Behebung solcher Situationen empfehlen. wissen, wie man Veränderungen in der Führung positiv verkaufen kann und wie Menschen in einem Veränderungsprozess begleitet werden sollten, damit der Veränderungsprozess für alle erfolgreich abgeschlossen werden kann. kennen die Problemstellungen, die ein interkulturelles Umfeld bringen kann und wie man diesen begegnen kann oder soll, um mögliche Konflikte aus diesem Zusammenhang zu verhindern. sind in der Lage, den Informationsfluss im Team und zum Team kritisch zu hinterfragen und Empfehlungen für einen transparenten und zielgruppenkonformen Informationsfluss abzugeben.

159 Grundlegende Handlungsprinzipien im Führungsalltag
– Verantwortung übernehmen – Ergebnisorientiert führen – Konzentration auf die Stärken der Mitarbeitenden – Gutes Betriebsklima schaffen und erhalten – Vertrauen schaffen und erhalten

160 Anerkennung von Leistung

161 Unterschied Lob - Wertschätzung

162 Was tun, wenn‘s brennt? – Informationsbeschaffung – Keine Angst vor Hilfe – Rasch handeln – Direkt zur Sache – Eskalation – Fairness und Anstand

163 Restraining Forces – Driving Forces

164  Verhalten der Mitarbeitenden bei Veränderungen

165  Phasen von Veränderungsprozessen

166 Schulung von Mitarbeitenden
Themen Checkliste der Anforderungen Schulungsbedarfsermittlung Schulungskonzept Schulungsplanung

167 Checkliste der Anforderungen
Sie… sind in der Lage, internen Schulungsbedarf auf Teamebene zu analysieren und notwendige Schulungsmassnahmen daraus abzuleiten. können eine Schulungsmassnahme selbständig organisieren oder auf ihre Wirksamkeit prüfen bzw. beurteilen.

168 Schulungsbedarfsermittlung Soll – Ist Vergleich
– unternehmensbezogene Kompetenzen – Fachkompetenzen – Methodische Kompetenzen – Persönliche Kompetenzen

169 Schulungskonzept – Schulungsthemen – Teilnehmende – Wirkungsziele der Schulung – Schulungsziele – Methodik – Ausbildner – Dauer / Frequenz – Ort – Unterlagen/Hilfsmittel – Budget – Kontrolle

170 Schulungsplanung – Vor der Schulung – Detailliertes Budget – Während der Schulung – Nach der Schulung

171 Networking Themen Checkliste der Anforderungen Was ist Networking
Networking Aufbau

172 Checkliste der Anforderungen
Sie… verstehen den Wert von beruflichen Netzwerken und wissen, worauf es ankommt, ein Netzwerk effektiv und sinnvoll zu nutzen.

173 Was ist Networking

174 Networking Aufbau

175 Einführung in das Personalmanagement
Themen Checkliste der Anforderungen Übersicht des Personalmanagements & Ziele Hauptaufgaben des Personalmanagements Einbindung des Personalmanagement in die Unternehmensstrategie Erfolgsfaktoren in einem KMU

176 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen die Hauptaufgaben des Personalmanagements und können deren Zusammenhänge beschreiben. können aus der Personalpolitik und anderen personellen Grundlagen die Team- und Mitarbeiterziele ableiten. verstehen die Personalaufgaben in den Unternehmen sowie Schnittstellen zwischen Personalabteilung, Vorgesetzten und Mitarbeitern.

177 Übersicht des Personalmanagements & Ziele

178 Hauptaufgaben des Personalmanagements

179 Einbindung des Personalmanagement in die Unternehmensstrategie
Quelle: Schaufelbühl, Karl (2008): Integrale Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Führung, 2. erw. Aufl. Zürich: Orell Füssli Verlag AG

180 Erfolgsfaktoren in einem KMU

181 Die Personalplanung Themen Checkliste der Anforderungen
Zeithorizonte der Personalplanung Bestimmung des Personalbedarfs Quantitative und qualitative Personalplanung Beispiel: Personaleinsatzplanung in einem Produktionsbetrieb

182 Checkliste der Anforderungen
Sie… können erklären, was eine Personalbedarfsplanung beinhaltet. können die qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung beschreiben. sind in der Lage, den Personalbedarf so zusammenzufassen und zu verstehen, dass daraus die entsprechenden Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile abgeleitet werden können.

183 Zeithorizonte der Personalplanung

184 Bestimmung des Personalbedarfs

185 Quantitative und qualitative Personalplanung
Die quantitative Personalplanung stellt sicher, dass die Anzahl zukünftig benötigter Arbeitskräfte zielgruppen-, ort- und zeitbezogen richtig bestimmt und über rechtzeitige Massnahmen wie Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalkündigung realisiert wird. Die qualitative Personalplanung stellt sicher, dass veränderte Anforderungen an Stellen oder Bereiche richtig erfasst und rechtzeitig Gegenmassnahmen (wie z. B. Mitarbeiterschulungen, Arbeitsplatzwechsel etc.) geplant und umgesetzt werden.

186 Beispiel: Personaleinsatzplanung in einem Produktionsbetrieb

187 Die Personalbeschaffung
Themen Checkliste der Anforderungen Möglichkeiten der Rekrutierung Beispiel Kompetenzwürfel Beispiel Anforderungsprofil eines Mitarbeiters im Aussendienst Prozess der Personalselektion Ablauf eines Vorstellungsgesprächs Beurteilungskriterien bei der Selektion Stellenausschreibung: Instrumente Stellenausschreibung: Anwenden der AIDA-Formel Stellenausschreibung: Beispiel eines Inserates Typischer Ablauf eines Vorstellungsgespräches Kandidaten- / Bewerberanalyse

188 Checkliste der Anforderungen
Sie… können eine Stellenbeschreibung und ein Anforderungsprofil erstellen. können die Merkmale, Vor- und Nachteile der internen und externen Personalsuche aufzeigen. können ein Personalinserat formulieren und interpretieren. sind in der Lage, aufgrund der Selektionsergebnisse die Anstellungsentscheide zu erstellen. können den Aufbau eines Leitfadens für ein Vorstellungsgespräch erläutern.

189 Möglichkeiten der Rekrutierung

190 Beispiel Kompetenzprofil

191 Beispiel Anforderungsprofil eines Mitarbeiters im Aussendienst

192 Prozess der Personalselektion

193 Ablauf eines Vorstellungsgespräches

194 Beurteilungskriterien bei der Selektion

195 Stellenausschreibung: Instrumente

196 Stellenausschreibung: Anwenden der AIDA-Formel

197 Stellenausschreibung: Beispiel eines Inserates

198 Typischer Ablauf eines Vorstellungsgespräches

199 Kandidaten- / Bewerberanalyse

200 Personaleinführung / Probezeit
Themen Checkliste der Anforderungen Einführungsplan erstellen Beispiel Programm erste Arbeitswoche

201 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen die Bedeutung einer professionellen, systematischen Einführung neuer Mitarbeiter. können ein Einführungsprogramm erstellen. sind in der Lage, das Probezeitgespräch mit den wesentlichen Inhalten zu versehen.

202 Einführungsplan erstellen
Die Anwendung einer Checkliste hat beidseitigen Nutzen; sowohl für den Arbeitgeber bzw. Vorgesetzten als auch für den Arbeitnehmer. Thematisch kann eine solche Checkliste wie folgt gliedert werden: Administratives Erarbeiten eines Einarbeitungsprogrammes Infrastruktur Zugriffsberechtigungen Empfang Vorstellung des Umfeldes

203 Beispiel Programm erste Arbeitswoche, Teil 1

204 Beispiel Programm erste Arbeitswoche, Teil 2

205 Personalentwicklung Themen Checkliste der Anforderungen
Personalentwicklungskonzepte On-The-Job-Massnahmen

206 Checkliste der Anforderungen
Sie… können die verschiedensten Bildungsmassnahmen beschreiben und diese situationsgerecht einsetzen. können verschiedene Personalentwicklungsinstrumente nennen und deren Besonderheiten nachvollziehbar darstellen. sind fähig, aus vorhandenen Weiterbildungsmöglichkeiten geeignete Massnahmen vorzuschlagen. können aufzeigen, wie sie Mitarbeiter nach einer Weiterbildung bei der Umsetzung des Gelernten unterstützen

207 Personalentwicklungskonzepte

208 On-The-Job-Massnahmen
off the Job Massnahmen

209 Personalentlohnung Themen Checkliste der Anforderungen
Anforderungen an einen gerechten Lohn Lohnformen Lohnaufbau/Lohnzusammensetzung

210 Checkliste der Anforderungen
Sie… können die wichtigsten Begriffe der Lohnpolitik erklären. können Vor- und Nachteile von Lohnsystemen anhand praktischer Beispiele ausführen

211 Anforderungen an einen gerechten Lohn

212 Lohnformen

213 Lohnaufbau/Lohnzusammensetzung

214 Die Sozialpolitik Themen Checkliste der Anforderungen
Das 3-Säulenprinzip der Sozialversicherung Weitere Sozialversicherungen

215 Checkliste der Anforderungen
Sie… Sie kennen die Säulen der Sozialversicherung in der Schweiz und können beschreiben, wie dieses Sozialversicherungssystem aufgebaut ist. Sie können sozialversicherungsrechtliche Grundlagen nennen und für Mitarbeiter verständlich zusammenzufassen.

216 Das 3-Säulenprinzip der Sozialversicherung

217 Weitere Sozialversicherungen

218 Mitarbeiterbeurteilung
Themen Checkliste der Anforderungen Mitarbeiterbeurteilung Weitere zum Einsatz gelangende Instrumente im Rahmen einer Beurteilungsstufen bei einem Schweizer Grossunternehmen

219 Checkliste der Anforderungen
Sie… können den Zweck der Personalbeurteilung anhand von Beispielen erklären. können die Anforderungen an ein Beurteilungssystem beschreiben. können die Vielfalt der Mitarbeiterbeurteilung erläutern. verstehen, welche Anforderungen an eine Beurteilung geknüpft sind

220 Mitarbeiterbeurteilung
Einsatz als Führungsinstrument (Standortbestimmung) Basis zur Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters Grundlage der Leistungsentlohnung

221 Weitere zum Einsatz gelangende Instrumente im Rahmen einer Personalbeurteilung:
Mitarbeiterbefragung 360-Grad-Rückmeldung Potenzialanalyse Assessment-Center

222 Beurteilungsstufen bei einem Schweizer Grossunternehmen
Quelle: Beurteilungsraster der Post AG

223 Personalfreisetzung Themen Checkliste der Anforderungen
Ursachen der Personalfreisetzung Freisetzungsmassnahmen Outplacement

224 Checkliste der Anforderungen
Sie… können die Auflösungsgründe von Arbeitsverhältnissen für vorliegende Praxisbeispiele korrekt bestimmen. kennen die gängigen Personalfreistellungsmassnahmen. können die wichtigen Punkte bei einem Kündigungsgespräch nennen. sind in der Lage zu zeigen, wie ein Kündigungsgespräch durchgeführt wird.

225 Ursachen der Personalfreisetzung
Die Gründe und Ursachen, welche zu einer Personalfreistellung führen, sind sehr unterschiedlich. Wichtige Gründe und Ursachen sind: Absatz- und Produktionsrückgang Veränderungen in der Firmenorganisation Saisonale Schwankungen der Betriebsauslastung Firmenkonkurse Standortverlegungen, Zentralisierungen Betriebliche Prozessoptimierungen, Reorganisationen

226 Freisetzungsmassnahmen

227 Outplacement

228 Personaladministration
Themen Checkliste der Anforderungen Organisation der Personaladministration Aufbau und Bestandteile eines Arbeitszeugnisses Arbeitszeugnis: Mögliche Interpretationen versteckter Codes

229 Checkliste der Anforderungen
Sie… kennen die wichtigsten Formen der Arbeitsorganisation und können diese erklären. haben ein klares Bild über die Platzierung des HRM in einem Unternehmen und können anhand von Beispielen und mit konkreten Techniken, Einfluss auf das Unternehmensgeschehen nehmen. haben die Bedeutung der Schnittstelle der administrativen Tätigkeit einer Sachbearbeiter zu den Führungsfunktionen verstanden sind in der Lage, aufgrund einer vorhandenen Personalbeurteilung ein aussagekräftiges Arbeitszeugnis zu verfassen bzw. ein Arbeitszeugnis zu interpretieren.

230 Organisation der Personaladministration
Eintrittsadministration: Vertragsunterlagen, Anmeldung Versicherungen, Abgabe von Leihgaben (Berufskleider, Werkzeuge, Schlüssel) Dossierverwaltung wie Lebenslauf, Bewilligungen und weitere Während der Anstellung: Zwischenzeugnisse erstellen, Stammdatenpflege, Mutationen, Absenzenwesen, personaladministrative Korrespondenz wie Schriftverkehr mit Mitarbeitenden und weitere Austrittsadministration: Arbeitszeugnisse schreiben, Abmeldung von Versicherungen, Korrespondenz, Protokollierung von Austrittsgesprächen, Berechnung der Ferientage und Überfellzeiten (AZ-Buchhaltung) und weitere

231 Aufbau und Bestandteile eines Arbeitszeugnisses
Ein korrektes Arbeitszeugnis enthält folgende inhaltliche Bestandteile: Personalien: mit Titel, Geburtsdatum, Wohnort und Arbeitsort Funktion: mit Zeitdauer, organisatorische Eingliederung , Pflichtenheft Leistungsqualifikation: Zufriedenheit: Dieser Teil wird in der Regel unterteilt in Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Fachkenntnisse und Arbeitsweise. Angaben über die Führungsspanne (falls Führungsfunktion), die Gesamtleistung des Verantwortungsbereiches, das Arbeitsklima und die Mitarbeiterzufriedenheit Verhaltensqualifikationen: Beurteilung des Umgang mit Kunden (falls Kundenkontakt wesentlich war), vorgesetzten Personen und Mitarbeitern/-innen Austrittsgrund: Hier werden die Umstände der Auflösung des Arbeitsverhältnisses beschrieben. Es wird für die erbrachten Leistungen gedankt und – bei guten Leistungen – Schlusssatz: Bedauern des Arbeitgebers über den Austritt und die Glückwünsche für die Zukunft Formelles: Ort der Ausstellung, Datum und mindestens eine Unterschrift, ideal mit Funktionsbezeichnung der unterzeichnenden Person/en

232 Arbeitszeugnis: mögliche Interpretationen versteckter Codes, Teil 1

233 Arbeitszeugnis: mögliche Interpretationen versteckter Codes, Teil 2

234 Flexible Arbeitsformen
Themen Checkliste der Anforderungen Unterteilung der gängigen Arbeitsformen

235 Checkliste der Anforderungen
Sie… können eine Neugestaltung der Arbeitsstrukturen und Prozesse innerhalb Ihrer Abteilung und eines Unternehmens vorschlagen und umsetzen. können die gängigen Arbeitsformen wie Job enlargement etc. mit Beispielen erklären. kennen die wichtigen Arbeitszeitmodelle. Formen der Arbeitszeit kennen und verstehen Sie. verstehen die Vereinbarkeit mit den gesetzlichen Grundlagen und können sie anwenden.

236 Unterteilung der gängigen Arbeitsformen

237 Zusatz – Arbeitsleistung – Belastbarkeit & Eignung
Themen Checkliste der Anforderungen Überforderung und Unterforderung Zusammenhang von Arbeitsfähigkeit und Arbeitsbereitschaft

238 Checkliste der Anforderungen
Sie… können die Bedeutung und die Zusammenhänge von Eignung, Anforderung, Qualifikation und Motivation erläutern. wissen um die Wichtigkeit der Ergonomie am Arbeitsplatz und können daraus Folgen für das Personalmanagement ableiten.

239 Überforderung und Unterforderung

240 Zusammenhang von Arbeitsfähigkeit und Arbeitsbereitschaft


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