1 Übung Organisation Einliniensysteme Profit-Center-Organisation.

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1 1 Übung Organisation Einliniensysteme Profit-Center-Organisation

2 2 Die Aufgaben der Organisation Koordination Organisationsstruktur Entscheidungsverfahren - Weisungen - (interne) Preise - Selbstabstimmung Motivation durch - intrinsische Motivation - extrinsische Anreize zur Erfüllung der Koordinations- und Orientierungsaufgabe Orientierung mittels Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem Wissen - implizitem Wissen zum Beispiel: - Funktionale Organisation - Produktorient. Organisation - Regionalorganisation - Projektorganisation - Prozessorganisation

3 3 Die Firma ABB hat seit der Fusion der Firmen BBC und Asea im Jahre 1988 90% der Stabstellen abgebaut. (a)Welche Gründe könnten zu dieser dramatischen Reduktion der Stabstellen in der Organisation der Firma ABB geführt haben? 5 a)

4 4 Stab – Linien Organisation ProduktionVertrieb Stab CEO Einkauf

5 5 Stabstellen Idealtypisch ist die Linie für die Problemdefinition und den Entschluss zuständig, während der Stab sich um die Infosuche und die Alternativengenerierung kümmert. Problemdefinition > Infosuche > Alternativengenerierung > Entschluss Stabsstellen unterstützen, beraten fachlich und entlasten die Linienstellen übernehmen bestimmte Teilaufgaben bei der Vorbereitung von Entscheidungen bei der Kontrolle von Anweisungen

6 6 Stabstellen Vorteile: Aufgabenspezialisierung geringer Bedarf an Generalisten klare Unterstellungsverhältnisse, klare Kommunikationswege, keine Weisungskonflikte Vermeidung von Doppelspurigkeiten Nachteile: lange und umständliche Kommunikations- und Entscheidungswege (Kamineffekt und dadurch Überlastung der Unternehmungsspitze) starre Organisation strategische Schwerfälligkeit begrenzte Ergebnisverantwortung Monotonie auf unteren Ebenen

7 7 Die Firma ABB hat seit der Fusion der Firmen BBC und Asea im Jahre 1988 90% der Stabstellen abgebaut. (a) Welche Gründe könnten zu dieser dramatischen Reduktion der Stabstellen in der Organisation der Firma ABB geführt haben? Die Trennung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung kann nicht klar gezogen werden. Daraus resultiert ein Konfliktpotential zwischen Stäben und Linieninstanzen. Die Arbeit von Stäben wird von den Linieninstanzen als „Wasserkopf“ empfunden, denen gerne der Vorwurf der Praxisferne gemacht wird. Ein Ausweg ist ein hoher Partizipationsgrad zwischen Stab und Linie. Zusätzliche Kosten für die Stabsstellenmitarbeiter. Aufgrund ihrer informellen Macht („graue Eminenzen“, „Macht der Stäbe“) können die Stäbe zur Bedrohung für die Linie werden. 5 a)

8 8 Die Firma ABB hat seit der Fusion der Firmen BBC und Asea im Jahre 1988 90% der Stabstellen abgebaut. b) Nach der Fusion änderte die Firma ABB ihre Organisationsstruktur in eine Matrix-Organisation (mit einer Länder- und einer Produktdimension). Heute besitzt die Firma ABB allerdings wieder eine eindimensionale Organisation (divisionale Strukturierung). Nennen Sie mögliche Gründe für die Einführung und die Abschaffung der Matrix-Organisation. 5 b)

9 9 Organigramm ABB

10 10 Matrixorganisation „Was“ und „Wann“ „Wer“ und „Wie”

11 11 Diskussionspunkte: Begriff der Matrix Organisation 2 Gliederungsprinzipien kommen zur Anwendung Doppelunterstellung An der Schnittstelle müssen verschiedene Interessen ausgeglichen werden Kommunikations- und Koordinationsprozesse werden in der Struktur verankert Ziel: bessere Entscheidungsfindung durch verbreiterte Problemsicht Matrixorganisation

12 12 Matrixorganisation Vorteile : flexible Organisation Innovationsfähigkeit Förderung partizipativer Führungsstile Nachteile: hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand grosser Regelungsaufwand Kompetenzgerangel Notwenigkeit konfliktfähiger Mitarbeiter

13 13 5 b) Vorteile (Einführung) Institutionalisiertes Konfliktpotenzial (an der Schnittstelle) Motivation durch Partizipation Umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben Direkte Verbindungswege aufgrund bestehender Schnittstellen Nachteile (Abschaffung) Rollenkonflikte an der Schnittstelle möglich, Koordinationsschwierigkeiten durch Doppelunterstellung Hoher Kommunikationsbedarf Hohe Anforderungen an Konfliktfähigkeit und –toleranz der Mitarbeiter

14 14 Die Aufgaben der Organisation Koordination Organisationsstruktur Entscheidungsverfahren - Weisungen - (interne) Preise - Selbstabstimmung Motivation durch - intrinsische Motivation - extrinsische Anreize zur Erfüllung der Koordinations- und Orientierungsaufgabe Orientierung mittels Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem Wissen - implizitem Wissen zum Beispiel: - Funktionale Organisation - Produktorient. Organisation - Regionalorganisation - Projektorganisation - Prozessorganisation

15 15 Interne Preise Das Entscheidungsverfahren „interne Preise“ will dezentralisierte Entscheidungen im Sinne eines „Intrapreneurship“ ermöglichen. Die „sichtbare Hand“ des Vorgesetzten soll möglichst weitgehend durch die „unsichtbare Hand“ des internen Marktes ersetzt werden. Gelingt dies, dann wird die Verfahrenskontrolle vollständig durch Ergebniskontrolle ersetzt und es entstehen Profit Centers. Der Transfer von Leistungen zwischen den verschiedenen Gruppen wird durch Verrechnungspreise geregelt.

16 16 Verrechnungspreise Marktorientierte Verrechnungspreise  Marktpreis als Ausgangsbasis Es muss ein Marktpreis existieren Die Leistung muss standardisierbar/substituierbar sein Es besteht Transferautonomie Kostenorientierte Verrechnungspreise  Wertmässige Kosten bei der Erstellung der internen Leistung als Ausgangsbasis Kosten sind aus dem Rechnungswesen ableitbar Verrechnungspreise als Ergebnis von Verhandlungen  Verhandlungen zwischen erstellendem und abnehmendem Bereich als Ausgangsbasis Geeignet auch für nicht-standardisierbare Leistungen Kein Transferzwang, da sonst Monopolsituation entsteht

17 17 Aufgabe 10 Das Profit Center ist in der Praxis eine verbreitete Organisationsstruktur. Zeichnen Sie ein idealtypische Organigramm eines Profit Centers (nicht einer Profit Center-Organisation) und beschriften Sie in diesem Organigramm die wesentlichen Elemente. Nennen Sie drei wesentliche Voraussetzungen für eine Profit Center-Organisation. Sie beraten die Geschäftsleitung der Migros bei ihrer Reorganisation. Die Geschäftsleitung fragt Sie, ob Profit Centers eine sinnvolle Organisationsstruktur für die Migros seien oder nicht. Begründen Sie mit drei Argumenten, wieso die Geschäftsleitung diese Struktur einführen soll bzw. nicht einführen soll.

18 18 Alle Grundformen von Organisationsstrukturen sind möglich! a) Idealtypisches Proficenter

19 19 b) Voraussetzungen Wenig Interdependenzen zwischen den Bereichen Eigener Zugang der Bereiche zu Beschaffungs- und Absatzmärkten Spartenbezogenes Rechnungswesen Ertrags- und Aufwandgrössen müssen eindeutig zurechenbar sein Qualifizierter Kadernachwuchs

20 20 c) Vorteile Entscheidungen vor Ort Hohe Motivation durch Autonomie Kürzere Entscheidungswege Ausbildung von Kadernachwuchs Entlastung der Geschäftsleitung Leiter des Profit-Centers handelt wie selbständiger Unternehmer

21 21 d) Nachteile Verrechnungspreisproblematik entsteht insbesondere bei wissensintensiven DL Interne Konkurrenz Kannibalisierung behindert Synergien, insbesondere den Wissenstransfer und die Generierung von gemeinsamem Wissen Doppelspurigkeiten Kurzfristige Gewinnoptimierung