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NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Deeskalations-Trainings Mediationstraining.

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1 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Deeskalations-Trainings Mediationstraining NEWSTAND gGmbH Management Akademie Berlin Dr. J. N. Weatherly

2 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Definitionen - Mediation Mediation ist die Bezeichnung für einen Prozeß Ziel: Schaffung eines Rahmens, in dem die Parteien/ Beteiligten ihre Konflikte angemessen lösen können. Methoden: Schaffen neutraler Verhandlungs- umfelder, HARVARD- Prinzip, Konsensfindung, Umkehr des Eskalationsschemas Vokabular: Mediator - Medianden - mediieren Nicht Mediation : Eigene Lösungsvorschläge, Einzelcoaching der Medianden

3 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer De- Eskalation Wesentliche Strategie: HARVARD Konzept –Trennung von Personen und Konfliktinhalt –Trennung von Positionen und dahinter stehenden Interessen der Parteien –Finden von objektiven Beurteilungskriterien für die Wahrung der Interessen –Finden von Entscheidungs- und Verhandlungsalternativen Konsensorientierung Schriftlichkeit Neutralität Freiwilligkeit

4 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Kommunikationsquadrat Sachseite Selbstoffenbarung Beziehungsseite Apell / Anspruch

5 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Kommunikationsquadrat „Da ist etwas grünes..“ „Ich kenne das nicht“ „Du weißt sicher was das ist“ „Sag mir was es ist“ Sache Offenbarung Beziehung Apell

6 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Kommunikationsquadrat „Da ist etwas grünes..“ „Das sieht nicht gut aus“ „Du kannst nicht gut kochen“ „Koche nur, was ich kenne“ Sache Offenbarung Beziehung Apell

7 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Grundlage des Trainings bei der NEWSTAND gGmbH - Management Akademie Berlin – ist eine Kundenbezogene Transfergeeignete Herangehensweise was konkret heißt – zu ermitteln welche Menschen sollen in welchen Situationen – welche Eskalationen oder dann folgend Deeskalation bewältigen können. Unser Training

8 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Unser Trainingssatz geht dann triadisch vor: 1.) Aufarbeitung der Situationen wo es zu Eskalationen gekommen ist oder befürchtet wird – kommen kann… 2.) Vermittlung der notwendigen theoretischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten um möglichst früh drohende Eskalationen zu erkennen und Ihnen wirkungsvoll mit vielfältigen gelernten Ressourcen begegnen zu können. 3.) Training der theoretischen Grundlagen – anhand von realistischen Rollenspielen und an alltäglichen Beispielen – in der Gruppe unter ständiger Trainerreflexion und Gruppenrückblenden Vorgehensweise 1

9 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Darüber hinaus Vermittlung des Umganges mit der Realität der Nicht-Deeskalations-Bewältigung (Mißerfolg) und der damit verbundenen weiteren Handlungen - Vermeidung eigenen körperlichen Schadens - Hinzuziehung der Polizei - Verhaltenstherapie der Grenzerfahrung - Bewältigung eigener Ängste… Vorgehensweise 2

10 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konflikte

11 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer 1.Wahrnehmung des Gesprächspartners durch Blickkontakt 2.Zuhören 3.Körpersprache 4.Regeln der Gesprächsführung 5.Ziele formulieren 6.Veränderungen aktiv einleiten 7.Fähigkeiten und Ressourcen führen zum Erfolg Aspekte der Kommunikation

12 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Bei der Kommunikation ist von folgenden Grundannahmen auszugehen: Jeder Mensch ist anders und nimmt die Welt auf seine individuelle Weise wahr. Was wir gelernt haben, können wir auch wieder verlernen und umgekehrt. Wenn wir uns verändern, so verändern sich auch unsere Gesprächspartner. Physiologie, Bewusstsein und körperlicher Zustand sind die Erkennungsmerkmale, an denen Veränderungen sichtbar werden. Eine Veränderung des Bewusstseins ist immer auch mit einer Änderung der Körperhaltung, der Gestik und Mimik verbunden. Grundannahmen der Kommunikation

13 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Sozial kompetent verhält sich eine Persönlichkeit, die ihre  Gesprächspartner wahrnimmt,  die wichtigsten Regeln allgemeiner zwischenmenschlicher Kommunikation beherrscht,  Ihre Ziele klar formuliert,  sich ihrer Ressourcen und Fähigkeiten bewusst ist,  aktiv daran arbeitet, eigene Ziele zu verwirklichen und  andere in der Verwirklichung ihrer Ziele unterstützt. Soziale Kompetenz

14 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Der Mensch braucht beides: - Orientierung: Eine innere Ordnung, ein Wertgefüge, das ihm erlaubt, Ereignisse und Entscheidungen einzuordnen. Gerade schicksalsträchtige Ereignisse, wie eine schwere Krankheit, Arbeitslosigkeit oder der Verlust eines geliebten Menschen kann jemand nur bewältigen, wenn er eine Perspektive einordnen und ihnen einen Sinn beilegen kann. - Handlungsfähigkeit: Das eigene und gemeinsame Leben durch die sich stellenden Aufgaben fortgesetzt zu bewältigen. – Konflikte unterbrechen die Kontinuität des täglichen ziel- und aufgabenbezogenen Handelns. Orientierung und Handlungsfähigkeit

15 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Handout - Konflikte A B C

16 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Häufigste Konfliktursachen Unzureichende Kommunikation Gegenseitige Abhängigkeit Gefühl, ungerecht behandelt zu werden (Rollen-) Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik Misstrauen Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen Kämpfe um Macht und Einfluss Groll, Ärger, Empfindlichkeit Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten Auseinandersetzung über die Zuständigkeiten Belohnungssysteme Gesichtsverlust Wettbewerb um knappe Ressourcen

17 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Die Liste zeigt dreierlei: Die häufigsten Konfliktursachen fallen in die Führungsverantwortung von Vorgesetzten (1 – 5 bzw. 6). Am zweithäufigsten werden persönliche Faktoren aufgeführt (6 - 9) Die geringste Bedeutung haben strukturelle Einflüsse im engeren Sinne (10 -14)

18 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konfliktdiagnose

19 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Daraus folgen charakteristische Merkmale von Konflikten: - Konflikte sind Störungen. Sie unterbrechen, wenn auch nur vorübergehend, den Handlungsablauf und zwingen dazu, sich der eigenen Orientierung zu vergewissern. - Konflikte sind gefühlsbeladen. Sie lösen unweigerlich Gefühle aus, wir fühlen uns innerlich angespannt, unter Druck stehend, ängstlich oder gereizt. - Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren: Sie weiten sich aus, beziehen immer mehr Menschen und Themen ein und nehmen an Intensität zu. - Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck: Man kann sie nicht einfach auf sich beruhen lassen, sondern muss sie bewältigen. Merkmale von Konflikten

20 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer 1. Wer in einen Konflikt gerät, muss damit rechnen, dass dieser ihn emotional erregt und anspannt. Wer eine Auseinandersetzung mit jemand anderem (Vorgesetzten, Kollegen, Nachbarn) sucht, braucht daher nicht nur eine Strategie für die Austragung, sondern auch eine Methode, seine Angst zu überwinden oder seinen Ärger unter Kontrolle zu halten. 2. Wer, um bestimmter Ziele willen, andere bewusst in Konflikte bringt oder einen Konflikt verschärft, sollte sich vor Augen halten, dass er eine nicht unerhebliche Belastung erzeugt. Damit gilt aber das oben Gesagte: Der Ausgang hängt ganz wesentlich davon ab, wie die Beteiligten mit dem Konflikt emotional fertig werden. Dies wird in Organisationen oft übersehen, wenn entweder strukturell (Matrixorganisation) oder in emanzipatorischer Absicht ein permanenter offener Konfliktaustrag als förderlich angesehen wird. („Streitkultur“) 3. Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Konfliktbewältigung ist ganz allgemein die Fähigkeit, Belastungen standhalten zu können. Eine höhere Belastbarkeit erweitert den Handlungsspielraum und ermöglicht es, kleinere Konflikte ohne allzu großen Aufwand zu absorbieren, größere aber konzentriert und energisch anzugehen. Hinweise für die Konfliktbewältigung

21 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Jede Organisation weist als soziales Gebilde ein variables Konflikpotential auf, das von vier Bereichen abhängt: - Differenzen in der Zielausrichtung - Wechselseitige Abhängigkeit - Verteilungskonflikte - Persönliche Befindlichkeiten Konfliktpotential

22 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Differenzen in der Zielausrichtung betreffen die Strategie und die grundlegende Marschrichtung: Existiert eine überzeugende Vision? Ist die Strategie von den Führungskräften gemeinsam erarbeitet oder ihnen verordnet worden? Werden Zielkonflikte erkannt und in integrierten Lösungen entschärft? Hat sich die Führungsmannschaft auf verbindliche Werte geeinigt und sie in Führungsrichtlinien verbindlich niedergelegt? Differenzen i.d. Zielausrichtung

23 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Grad und Form der wechselseitigen Abhängigkeit: Organisationen verknüpfen den Arbeits- und Leistungsvollzug ihrer Mitglieder vertikal wie horizontal. Die Abhängigkeiten können Spielräume beinhalten, einengen oder gar ausschließen. Welche Formen der Zusammenarbeit sind von der Sachlage her notwendig. Das Nebeneinander, das Miteinander, das Gegeneinander? Wird die Zusammenarbeit regelmäßig auf ihre potentiellen Konflikte überprüft? Wird Kontrolle als Unterstützung oder als Mißtrauen praktiziert? Läßt der Führungsstil des Vorgesetzten Eigeninitiative zu? Gibt es eine klare, nachvollziehbare Leistungsbewertung? Sind Art und Umfang der organisatorisch-administrativen Regeln und Vorschriften zieladäquat? Wechselseitige Abhängigkeit

24 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Der Zugriff auf gemeinsame Ressourcen eröffnet die Möglichkeit von Verteilungskonflikten. Sie sind besonders dann heftig, wenn die Orientierung an gemeinsamen, übergeordneten Zielen fehlt und keine wertfundierten Spielregeln für das Austragen solcher Konflikte existieren. Werden in Zielvereinbarungen die erforderlichen Rahmenbedigungen ausgeklammert und offen gelassen? Verfügen Mitarbeiter über eigenständige Budget- und Planungsverantwortung? Gibt es ein transparentes System der Ressourcenzuteilung? Gibt es abteilungsübergreifende Verteilungsrunden? Verteilungskonflikte

25 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Persönliche Eigentümlichkeiten fehlen zwar im obigen Modell, müssen aber noch als 4. Kategorie hinzugefügt werden. Passen die Mitarbeiter aufgrund ihres Persönlichkeitsstils, Temperaments und Charakters in diese Organisation? Wird darauf geachtet, Personen einzustellen, die eine erwünschte Werthaltung schon mitbringen? Sind die Mitglieder fähig oder willig, Differenzen anzuerkennen und Meinungsverschiedenen fair auszutragen? Befindlichkeiten

26 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Das Eisberg Modell Sachkonflikte Interessen Gefühle Werte Vorerfahrung Mißverständnis Angst

27 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Definition: Eskalation Eskalationsmodell (Friedrich Glasl, 1999) Win – Win Win – Lose Lose – Lose 1.Spannung: Einfache gegensätzliche Ansichten 2.Debatte: Anwendung von Argumenten 3.Taten statt Worte: „Reden hilft nichts mehr“ 4.Koalitionsbildung: Hereinziehen anderer i.d. Konflikt 5.Kriegschauplätze: Absprechen von Autorität, Moral, Intelligenz 6.Drohstrategien: „Erpressung“ durch Schadenszufügung 7.Begrenzte Vernichtung: Partielles Ausschalten des Gegners 8.Zersplitterung: Völliges Ausschalten des Gegners, aber selbst überleben 9.„Kamikaze“ Verhalten: Völliges Ausschalten des Gegners unter Inkaufnahme eigener Vernichtung

28 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Die Problematik mit den „Gefällen“: In der De-eskalation ist eine nicht zu vernachlässigende Grundregel – die Beachtung der unterschiedlichen, in der Realität generell vorhandenen „Gefälle“. Unter Gefälle wird verstanden – die sich darstellenden – unterschiedlich vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Bildung, Stärke, Ressourcen etc. Konfliktpotential Gefälle

29 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Die ErzieherIn begegnet dem Jugendlichen in mindestens einen oft sogar mehreren Gefällen - in der Psychologie oft auch mit schwarz-weiß-Denken umschrieben-. z. B.: - ich bin schon zwar (Erzieherin) – du musst beruflich erst noch wer werden? - Ich kann das schon - du musst das noch lernen. - Ich verdiene mein eigenes Geld - du noch nicht. Vermeiden Sie auf jeden Fall – besonders in laufende Konflikte die Installation von weiteren Gefällen.

30 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Sachverhalts-Konflikte sind verursacht durch: Mangel an Information, Fehlinformation unterschiedliche Einschätzung darüber, was wichtig ist unterschiedliche Interpretation von Daten unterschiedliche Vorgehensweise zur Bewertung. mögliche Interventionen: Erreichen Sie Übereinstimmung darüber, welche Daten wichtig sind! Führen Sie eine Einigung herbei für ein weiteres Vorgehen zur Informations- Gewinnung! Führen Sie die Entwicklung gemeinsamer Kriterien zur Informations-Gewinnung herbei! Führen Sie die Entwicklung gemeinsamer Kriterien zur Bewertung der Daten herbei! Ziehen Sie unabhängige Experten hinzu, um eine Meinung von außerhalb zu hören oder einen toten Punkt zu überwinden!

31 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Interessen-Konflikte sind verursacht durch angenommene und tatsächliche Konkurrenz: von realen (inhaltlichen) Interessen, von Verfahrensinteressen von psychologischen Interessen Mögliche Interventionen: Richten Sie den Brennpunkt auf Interessen oder Bedürfnisse, nicht auf Positionen! Suchen Sie nach objektiven Kriterien! Regen Sie die Entwicklung umfassender Lösungen an, die den Bedürfnissen aller Parteien entgegenkommen! Suchen Sie nach Wegen, die Optionen und Ressourcen zu erweitern! Regen Sie das Aushandeln von Tauschgeschäften an, um Interessen oder Bedürfnisse unterschiedlicher Stärke zu befriedigen!

32 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Beziehungs-Konflikte Sind verursacht durch: Starke Gefühle, Fehlwahrnehmungen oder Stereotypen, mangelnde Kommunikation oder Fehlkommunikation, Wiederholtes negatives Verhalten Mögliche Interventionen: Halten Sie das Ausdrücken von Gefühlen durch Vorgehensweise, Grundregeln, Einzelgespräche usw. unter Kontrolle! Fördern Sie das Ausdrücken von Gefühlen, indem Sie sie anerkennen und ein Verfahren dafür vorsehen! Klären Sie die Wahrnehmungen und bauen Sie positive Wahrnehmungen auf! Verbessern Sie die Qualität und die Quantität der Kommunikation! Blocken Sie negatives, sich wiederholendes Verhalten ab, indem Sie die Struktur verändern! Ermutigen Sie positive Einstellungen zur Problemlösung!

33 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Werte - Konflikte sind verursacht durch: verschiedene Kriterien zur Bewertung von Ideen und Verhalten, ausschließende Ziele von innerem Wert, Unterschiedliche Lebensformen, Ideologien und Religionen Mögliche Interventionen: Vermeiden Sie eine Bestimmung des Problems in wertenden Begriffen! Ermöglichen Sie es den Parteien zuzustimmen oder abzulehnen! Schaffen Sie Einfluss – Sphären, in denen ein Wertebündel vorherrscht! Suchen Sie nach übergeordneten Zielen, die alle teilen!

34 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Struktur - Konflikte Sind verursacht durch: Destruktive Verhaltens- und Interaktionsmuster, Ungleiche Kontrolle, Eigentumsverhältnisse oder Verteilung von Ressourcen, Ungleiche Macht und Autorität, Geographische, physische oder umweltbezogene Faktoren, welche Zusammenarbeit behindern, Zeitzwänge. Mögliche Interventionen: Bestimmen Sie die Rollen klar und verändern Sie sie! Ersetzen Sie destruktive Verhaltensmuster! Regen Sie an, Besitz und Kontrolle von Ressourcen neu zu verteilen! Führen Sie ein faires, beidseitiges akzeptables Verfahren der Entscheidungsfindung ein! Verändern Sie den Verhandlungsstil von Positionen – zum bedürfnisorientierten Verhandeln! Verändern Sie die Art der Einflussnahme der Parteien (weniger Zwang, mehr Überzeugung)! Verändern sie den physischen Bereich und das Umfeld der Parteien (Nähe und Distanz)! Schwächen Sie den Druck von außen auf die Parteien ab1 Verändern Sie die Zeitzwänge (mehr oder weniger Zeit)

35 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Strategische Konfliktstile Persönlich Dominanz Einseitiges anregen, Überzeugen, Zustimmung erzwingen Feilschen Entgegenkommen auf halbem Wege oder Abwechslung Kooperation Gemeinsamer Versuch, Sichtweisen zu kombinieren Mäßig Persönlich Beschwichtigung Einseitig Ähnlichkeiten akzentuieren, Differenzen herunterspielen Koexistenz Gemeinsame Basis finden, auf der beide Überzeugungen existieren können Freistellen Abgeben der Sache innerhalb bestimmter Grenzen Unpersönlich Aufrechterhaltung Vermeidung von Auseinandersetzungen, Veränderungen hinauszögern Spielregeln Objektive Regeln für die Behandlung von Differenzen Nachgeben Kein Widerstand sondern konzertierte Aktion BestimmtMäßig FlexibelFlexibel

36 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Methode „Tit-for-Tat“ Axelrod (1987) schlägt als Ausweg, um nicht in die totale Feindseligkeit abzudriften, die „Tit-for-Tat“- Strategie vor, die folgende Merkmale (Schritte) aufweist. 1.Freundlich sein: Positiv beginnen, auf den anderen zugehen, ein Angebot machen. 2.Verweigern können (wenn der andere einen auszunutzen versucht): Kooperation ausschlagen, Nein sagen, Unterstützung aussetzen 3.Verzeihen können: Den Versuch der Gegenpartei, einen auszunutzen,auf sich beruhen lassen und erneut ein kooperatives Angebot machen. 4.Nicht neidisch sein: Sich am Gesamtgewinn orientieren, nicht am relativen Vorteil gegenüber der anderen Seite.

37 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Handouts: Ziele der Mediation Phasen der pädag. Mediation bei Jugendlichen Arbeitsblatt Aufgaben von MediatorInnen Selbsteinschätzungsbogen

38 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Kommunikation Existentielle Grundlage der De- Eskalation ist das Verständnis von menschlicher Kommunikation sowie das Verständnis von typischen Kommunikations- problemen und Fehlern. Erst wenn die Probleme in der Kommunikation beseitigt sind können Sie sich mit weiteren Aspekten eines Konfliktes beschäftigen.

39 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konfliktdiagnose 1. Die Streitpunkte: Worum geht es? Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie ? Sehen das beide Parteien gleich, ähnlich oder verschieden? Woher wissen sie das? Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönliche Ansichten? Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben worden sein? Wie erleben Sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen diese Punkte? Was ist der „springende Punkt“, auf den sich beide Seiten versteifen? Worum geht es ihnen?

40 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konfliktdiagnose 2. Die Parteien: Wer steht im Konflikt gegeneinander? Sind die Parteien Personen, organisierte Einheiten oder formlose Kollektive? Was sind die (drei) größten Stärken und Schwächen jeder Konfliktpartei? Fühlt sich eine Seite der anderen seelisch überlegen, unterlegen oder gleichwertig? Wie definieren sie Ihre Beziehung zueinander? Was erwarten sie voneinander? Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über-/untergeordnet? Gleichrangig nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig? Wie erleben die Parteien die von der Organisationsstruktur bzw. dem Arbeitsablauf gegebenen Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um? (Nutzen? Ausweichen? Missbrauchen? Ablehnen?) Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position an die andere stellen? Stehen die Parteien allein? Haben die Verbündete? Gibt es am Konflikt interessierte Dritte?

41 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konfliktdiagnose 3. Die Form: Wie äußert sich der Konflikt? Läßt sich der Konflikt als Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertkonflikt oder Verteilungskonflikt definieren? Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt? Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar oder vermeidbar? Sind Sie überzeugt, dass sie zu einer Übereinstimmung kommen können? Ist es ein „heißer“ oder ein „kalter“ Konflikt?

42 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Konfliktdiagnose 4. Der Verlauf: Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft Debattieren die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen aufeinander, oder kämpfen sie schon gegeneinander? Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf? Wie sucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen? Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu unterlaufen? Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts? Was glauben sie zu verlieren, wenn sie sich mit der Gegenseite verständigen? Zu welchem Einsatz sind sie bereit?

43 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer 5. Das Ergebnis: Was hat der Konflikt gebracht? Ist der Konflikt bewältigt, d. h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig? Wo und wann könnte der Konflikt wieder aufflammen? Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu leben? Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht? Und der Organisation? Konfliktdiagnose

44 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Handout: Checkliste für den Problemlösungsprozeß Wozu Konflikte gut sein können

45 NEWSTAND gGmbH & Management Akademie Berlin (Consulting) Dr. John N. Weatherly, Geschäftsführer & Senior Management Trainer Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit MANAGEMENT AKADEMIE BERLIN Dr. John N. Weatherly Geschäftsführer Senior Management Trainer NEWSTAND gemeinnützige Gesellschaft für Bildung, Beratung und Congress - Service mbH, Genter Str Berlin Tel: Fax:


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