WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung WS 2006/2007 - Prof. Dr. Klaus Juncker - Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Abteilung BWL 02, Bankbetriebslehre Universitätsstr. 24 D-35032 Marburg Tel.: (06421) 28-23726 Fax: (06421) 28-28947 e-mail: bwl02@wiwi.uni-marburg.de http://www.uni-marburg.de/fb02/bwl02. Philipps-Universität-Marburg

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 2 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Definition 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 3 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Definition 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 451 CRM Prozesse 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 4 Kundenwertmanagement Definition Wer langfristig den Wert des Unternehmens oder eines Geschäftsbereich steigern will, muss – das Eigengeschäft aussen vor gelassen – den Barwert des Kundenportfolios steigern. Kundenwertmanagement hat zum Ziel, den Barwert der vorhandenen Kundenverbindungen zu steigern und neue rentable Kunden - verbindungen zu gewinnen.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 5 Kundenwertmanagement Zielgröße: Barwert Bw K < p a * Bw E a + p w * Bw E w Bw=Barwert K=zusätzliches Betreuungskosten P a =Wahrscheinlichkeit der Akquisition des Ausbaupotenzials P w =Wahrscheinlichkeit der Akquisition des Wachstumspotenzials E a =zusätzliche Erträge durch Ausbau der Kundenposition E w =zusätzliche Erträge durch Wachstum der Kundenposition Quelle: nach Berry/Britney

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 6 Wenn das Firmenkundengeschäft wieder zu einem Werttreiber werden soll, dann heißt der Schlüssel im Vertrieb mehr Kundenwertorientierung: Es geht nicht primär darum, Akquisitionsprozesse effizienter zu gestalten oder die Nettomarktzeiten zu steigern – das sind sozusagen die „conditiones sine quae non“ – es geht vor allem darum, die Steigerung des Kundenwertes zur Messlatte aller Aktivitäten zu machen. Bei der kundenwertorientierten Unternehmensführung ist der durch den Vertrieb der Finanzleistungen geschaffenen Kundennutzen (Stichwort: Total sales Quality) der Weg zum Ziel. Kundenwertmanagement - die neue Dimension im Vertrieb

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 7 Das Kundenwertmanagementkonzept ist ein Korrektiv falsch verstandenen Shareholder Value Denkens, das Fredmund Malik einmal als „die größte kollektive Irreführung“ gegeißelt hat, indem es eventuelle negative Auswirkungen von zur kurzfristigen Gewinnmaximierung geplanten Entscheidungen auf den Kundenwert und damit auf den Unternehmenswert sichtbar macht. Kundenwertmanagement ist nicht gleichzusetzen mit Kundenorientierung als Vertriebsmaxime, die zumeist als die möglichst umfassende Befriedigung von Kundenbedürfnissen verstanden wird. Kundenwertmanagement - die neue Dimension im Vertrieb

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 8 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 9 Kundenwertmanagement Kundenwertorientierte Vertriebsstrategie Schritte: Definition des Strategischen Fokus Identifikation von Kundensegmenten, Produkten und Regionen Konkurrenzanalyse Analyse der Werthebel und Werttreiber

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 10 Kundenwertmanagement Ergebnisgap: mehr Potenzial auf der Kosten oder Erlösseite ? Eigenkapital- rentabilitätvor Steuern Cost-Income-Ratio 35 -25 -15 -5 5 25 103070809020406010050 Selbst definiertes EKR-Ziel: 15% Selbst definiertes CIR-Ziel: 50% Quelle: zeb/-Projektresearch2003/2004

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 11 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 12 Kundenwertmanagement Optimierung des Marketingmix Analyse der Wertetreiber und Wertehebel sind Parameter für den Einsatz der Marketinginstrumente. Mit Hilfe von Conjointuntersuchungen und Sensitivätsanalysen ist der Einsatz der des Marketingsbudgets zu optimieren.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 13 Kundenwertmanagement Vom Data Warehouse zum Relationsshipmanagement Kundentypologisierung/ Kundensegmentierung Marketingplanung Entwicklung Differenzierter Kundenbeziehungs- und Prozesse Ermittlung des Kundenwertes -Ergebnis- und Ergebnis- Potenzialanalyse -Kundenlebenszyklus- analyse Kundenbarwert Treiber der Kundenverbindung Ermittlung des Kundenanforderungen - an das Produkt - an Services - auf Basis der Analyse der Kundenprozesse „Data Warehouse“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 14 Kundenwertmanagement Beispiel einer Sensitivitätsanalyse des Firmenkundengeschäfts (Ausgangssituation RoE 7,2%) Entwicklungen im FKG zeb/rolfes.schierenbeck.associates Aka. VM 1. Woche 03/04 Quelle: zeb/-Berechnungen auf Basis eines FK-Portfolios Einschätzung Umsetzbarkeit Variation Erhöhung der Marge um 10% Ausbau der Cross Selling Quote um 10% Senken der Risiko- Kosten um 10% Senken der Kosten um 10% Erhöhung der Kunden- Zahl um 10% - Steigerung des durchschnittlichen Kredit- Volumens um 10% ROE Effekt Anstieg ROE auf 10,7% Anstieg ROE auf 7,5% Anstieg ROE auf 8,5% Anstieg ROE auf 9,1% Anstieg ROE auf 9,6% Anstieg ROE auf 10,1%      

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 16 Kundenwertmanagement Wertorientierte Kundensegmentierung und - typisierung Segmentierung der Firmenkunden nach Ergebnissen und Ergebnispotentialen: Dreh- und Angelpunkt des Kundenwertmanagements

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 17 Kundenwertmanagement Wertorientierte Kundensegmentierung und -typisierung 2 – Stufen-Segmentierung Umsatz bis 250 T€ 1 - - Umsatz 251 bis 1.000 T€ 1 Umsatz 1.001 bis 5.000 T€ 1 Umsatz > 5.000 T€ AufsteigerAusbau Halten Mitnahme (Standardkunde) Exit hoch Ergebnispotenzial niedrig hoch Ergebnisbeitrag Im Vorfeld ausselektiert sind Problemkreditkunden Zusätzlich sind mögliche Intensivbetreuungskunden in allen Kundentypen zu berücksichtigen 1 Umsatzgrößen exemplarisch; entsprechend der institutsspezifischen Ausgangssituation und des wirtschaftlichen Umfelds auszugestalten – Geschäftsfeldebene –– Kundenbetreuerebene – Unterteilung 1. Schritt: Potenzialorientierte Segmentierung2. Schritt: Typologisierung Ziel- kunden Gewerbe- kunden Geschäfts- kunden Kl. Fimren- kunden (FK) Gr. FK

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 19 Kundenwertmanagement CRM Definition Kundenbeziehungsmanagement oder Kundenpflege (engl. Customer Relationship Management, CRM) bezeichnet die Verwaltung von Kundenbeziehungen, da die Unternehmensaktivitäten auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtet sind, um den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Ursächlich hierfür ist, dass die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal teurer ist als die Kundenbindung. Daher werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass sie im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen. CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 20 Kundenwertmanagement CRM Ziele Verbesserte Neukundengewinnung durch Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Erhöhung der Kundenbindung Kostensenkungs- effekte Mehr- verkäufe Cross- selling Weiter- empfehlung Verringerte Preis- sensibilität AbsatzsteigerungGewinnsteigerung Customer Relationship Management hat absatz- und gewinnsteigernde Effekte.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 21 Kundenwertmanagement CRM Instrument Data Warehouse „Data Warehouse“ Datenbank mit ERP-, CRM- und Externen Daten Vertrieb Kundendienst/ Beschwerde- management Marketing F&E Produktion Back Office Anwender im Unternehmen Call Center Persönlich Internet Fax, Brief, eMail Vertriebspartner Kontaktkanäle Kunde Kundenwert- analyse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 22 Kundenwertmanagement CRM Ressourcenmanagement in der Kundenbetreuung 13 % 3 % 4 % 25 % 6 % 5 % 14 % 17 % Listenbearbeitung Sanierung Kreditentscheidung Kreditbearbeitung Akquisition Aktive Intensivierung Telefonate mit Kunden/intern Beratungsgespräche Zeitprofil „Firmenkundenbetreuer“ (Beispiel) Quelle: Die Bank 12/99

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 23 Kundenwertmanagement CRM Ressourcenmanagement in der Kundenbetreuung Betreuungsbedarf für einen A-Kunden (Beispiel) Quelle: Die Bank 12/99 Nr.BetreuungsaktivitätenZeitbedarf pro Kontakt Kontakthäufigkeit Pro Jahr Jahresbedarf in Stunden 1. 2. 3. 4. Kundengespräch im Betrieb (Vorbereitung/Fahrt/Gespräch/ Nachbereitung Gespräche mit der Zweigstelle (1 x pro Monat/10 Monate) Telefonkontakte (2 x pro Monat/10 Monate) Diverse Erledigungen von Kun- denwünschen (ÜZ-Entschei- dungen, Prolongation, Kredit- stellungnahmen etc.) 3 Stunden 0,5 Stunden 0,25 Stunden 2 x p.a. 10 x p.a. 20 x p.a. 6 5 8 Summe: 24

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 24 Kundenwertmanagement CRM Betreuungsansätze 1.Mittelstand (mid-caps) 2. Gehobener Mittelstand (Large-caps) 3. Multinationals Kredit- spezialisten Produkt- spezialisten Kredit- spezialisten Produkt- spezialisten Relationship- manager Regionalleiter Global Relationship- manager Kunde Assistenz Relationship- manager Kapitalmarkt- spezialisten Client Service Team

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 25 Kundenwertmanagement CRM: Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenloyalität Kundenzufriedenheit bezeichnet das Verhältnis von Kundenerwartung zu Bedürfnisbefriedigung. Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf).Bedürfnisbefriedigung Kundenbindung umfasst alle Maßnahmen, die die Wahlmöglichkeiten eines Kundeneinengen, Käufe beim Wettbewerber zu tätigen(Aufbau von psychologischen, rechtlichen und ökonomischen Wechselbarrieren) Kundenloyalität ist eine spezielle Form der „weichen Kundenbindung“, bei der sich der Kunde freiwillig bindet. Zentrale Hypothese: Der Kundendeckungsbeitrag steigt mit der Kundenzufriedenheit und vor allem mit der Kundenbindung.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 26 Kundenwertmanagement CRM Loyalitätsprogramme:Kundenwert im Zeitablauf Gewinn aufgrund von Preisaufschlägen Gewinn aufgrund von Weiterempfehlungen Grundgewinn Gewinn aufgrund intensiverer Inanspruchnahme von Bankleistungen Kosten der Kundenakquisition 0 Jahre 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre 6 Jahre 7 Jahre Entwicklung der Deckungsbeiträge 0 GE Quelle: Übersetzt aus: Frederick F. Reichheld, The Loyality Effect, 1996, S. 38 Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten Profitabilität der Kunde-Bank-Beziehung im Zeitablauf nach Reichheld - exemplarisch

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 27 Unternehmensexterne Einflussfaktoren Heterogenität der Kunden- erwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität... Image des Unternehmens Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden Alter, Einkommen der Kunden Syst. Abwechslungssuche... Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisrestriktionen Kundenfluktuation... Unternehmensinterne Einflussfaktoren Individualität der Leistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität... Ausgestaltung der kundenbe- zogenen Informationspolitik Mitarbeitermotivation Persönliche Beziehung... Wechselbarrieren Preispolitik Vertragliche Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen... Erstkontakt Erwartungen Kauf Kundenzufrie- denheit Bewertung durch Soll-Ist-Vergleiche Kundenloyalität Akzeptanz Vertrauen positive Einstellungen Kundenbindung Wiederkauf Cross-Buying Weiterempfehlung Ökonomischer Erfolg Höhere Volumina Höhere Preise Geringere Kosten Die Wirkungskette der Kunde-Bank-Beziehung im Zeitablauf (nach Bruhn/Homburg) Kundenwertmanagement Instrument Kundenbeziehungsmanagement 1 2345 Quelle: Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 11

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 28 Kundenwertmanagement CRM Loyalitätsprogramme Loyalitätsprogramme Kunden- karten Kunden- clubs Bonus- programme Echter Zusatznutzen ! Ausgangspunkt für eine intensivere Kommunikation zwischen Kunden und den Unternehmen Stärkung der emotionalen Verbundenheit Kunde/Unternehmen Basis für eine Kundendifferenzierung (Bsp.: Club Silber, Gold, Platin) als Anreiz zur Umsatzsteigerung bei einem Kunden Nutzung zur Kundenanalyse

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 29 Kundenwertmanagement Loyalitätsprogramme Kombination verschiedener Marketinginstrumente Komponenten eines Loyalitätsprogramms Mengenabhängiges Pricing 1 Zeit- und loyalitätsabhängiges Pricing 2 Mehrpersonen-Pricing 3 Verträge und Garantien 5 Mehrprodukt-Pricing 4 Produktpolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Gewährung von Rabatt über Punktvergabe, Punkteinlösung ab einem Mindestbetrag Gewährung zusätzlicher Punkte bei einer Mindestdauer der Geschäftsbeziehung Gewährung zusätzlicher Rabatte/Punkte für die Gewinnung weiterer Kunden Punkteinlösung bei allen Vertragspartnern zu den kommunizierten Bedingungen Paketpreis für die Kunden(bonus)-Karte mit verschiedenen Funktionalitäten Angebot von Zusatzleistungen Kundenzeitschriften, Individuelle e-mails Präsenz über Hotline, Internetauftritt MarketinginstrumenteUmsetzung im L-Programm (exemplarisch) Preispolitik Loyalitätsprogramme Quelle: Eigene Darstellung

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 30 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm-Strategien Typologisierungsversuch der Loyalitätsprogramme in der deutschsprachigen Kreditwirtschaft - Auswahl an Beispielen Unternehmenseigene ProgrammeUnternehmensübergreifende Programme im Zusammenschluss Unternehmensübergreifende Programme von neutralem Anbieter Mit Bezug zur Kreditwirtschaft (z.B. Kooperation) Ohne Bezug zur Kreditwirtschaft (z.B. Kooperation) ? ? Bonviva. ? ?

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 31 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm Beispiel 1 Beispiel: Das Modell des Club Bank-Austria Exklusiv für Bank Austria Kunden zum Mitgliedsbeitrag von 10 DM pro Quartal (gratis für Jugendliche bis zum vollendeten 20. Lebensjahr) Bonuspunkte werden u.a. für zahlreiche Finanztransaktionen gutgeschrieben, z.B. -Neue Clubmitgliedschaft = 100 Punkte, jedes weitere Jahr = 50 Punkte -Neukundengewinnung = 500 Punkte -Bonus für Guthabenstand = 1 Punkt pro 1.000 ATS durchschnittlichen Bestand -Selbstbedienungsbonus = 5 Punkte monatlich Attraktive Prämienangebote für die gesammelten Bonuspunkte Rabatte beim Kauf in Kooperationsunternehmen des Handels bis zu 20% Ermäßigte Veranstaltungstickets aus Sport, Kino, Reisen und Freizeit Kostenloses Club Bank Austria Magazin “Action“ Kontoservice per Telefon ( auch mit Informationen über Bonuspunkte etc.) www.bankaustria.com www.timeout.at Kostenlose MegaCard für Jugendliche bis 20 Jahre: Kostenloses Girokonto (inklusive Online-Banking, Telefonbanking,...) Rabatte bei zahlreichen Kooperationsunternehmen des Handels bis zu 20% “Member Get Member“ Aktion mit Geschenkprämien Ermäßigte Tickets für Events, Musik und Nightlife Kostenloses Szenemagazin “Nightline“ Gewinnspiele

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 32 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm Beispiel 2 Beschreibung: Beispiel: Joker-Pakete (Girokonto) der HASPA http://www.haspa.de/ Nach 3 Monaten bereits 120.000 verkaufte Pakete Steigerung des Ertrags um ca. 45% pro verkauftem Paket Angebotsstart April 1999 (Investition von 5 Mio. EUR) Paketpreisangebote mit Mehrwertnutzen für den Kunden Wahl aus 4 Servicepaketen für unterschiedliche Bedürfnisse: -Basis-Paket für 6,90 Euro im Monat -Plus-Paket für 9,70 Euro -Spezial-Paket für 9,70 Euro -Top-Paket für 15,30 Euro Gestaffelte Ergänzung der klassischen Bestandteile von Paketpreismodellen (Kreditkarte, Online-Banking, Verzinsung etc.) um interessante Mehrwertfunktionen je nach Paket: -Sicherheit (Bargeldschutz, Flugticketersatz, Notfallhilfe, Unfallversicherung etc.) -Reisen (Attraktive Reiseangebote, Hotel- und Restaurant- Discount sowie Mietwagen-Sonderkonditionen) -Service (Auftragsservice, HASPA-Magazin, Service- Hotline) -Freizeit (Ticketermäßigungen in Freizeitparks, Erlebnisbädern und anderen Veranstaltungen) Erfahrungen: Quelle: zeb/research

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 33 Kundenwertmanagement Musterbank („MB“) Firmenkundenloyalitätsprogramm Seneca Club: Geschäftsidee Erfolgsparameter MB Firmenkundenloyalitätsprogramm muss sich selbst tragen. MB Firmenkundenloyalitätsprogramm muss sich von den bisherigen unterscheiden einen klaren USP haben. Geschäftsidee: Das MB Firmenkundenloyalitätsprogramm soll dem Kunden helfen, geschäftlich erfolgreicher zu werden, indem es den Unternehmern hilft, professioneller zu werden. Begründung:Nach einer Studie glauben acht von zehn Firmenlenkern, Strategie sei wichtig oder sehr wichtig, aber nicht einmal jeder zweite der Befragten hält das tatsächliche Management in diesem Bereich für professionell. MB schafft mit dem Seneca Club die Plattform für Wissens-und Erfahrungstransfer.

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 34 MB Firmenkundenloyalitätsprogramm: Seneca Club Fokus auf Wissensvermittlung Klarer Zielgruppenfokus Kostendeckungsprinzip Hohes Anspruchsniveau Netzwerkorientiert Modularer Aufbau Kundennutzenorientiert Hausbank als Wissensbroker integrierter Bestandteil der MB Mittelstandsinititative Beschreibung: Umsetzungskonzept Seneca Club (Arbeitstitel) Kooperationspartner Universität Münster DIHT Microsoft/SAP ASU........ Vorarbeiten Kundenbefragung Def. Geschäftspolitische Ziele Konzeptvorschlag Rechtsform Budget und Geschäftsplan... Leistungen Themenbezogen Unternehmensbesichtigungen Das Unternehmergespräch des Monats Workshopreihen, z.b. Basel 2 Planspiel: Strategie Sommeruniversität für Unternehmer...

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 36 Kundenwertmanagement Kundenwertorientiertes Controlling Soll: Vertriebserfolg wird über Werthebel und Werttreiber in Form von Key Performance Indikatoren, wie Kundenzufriedenheit, Riskadjusted Return on Economic Capital („RAROC“), Durchschnittsergebnis pro Kundenverbindung, Cost/Income-Ratio, Durchlaufgeschwindigkeit etc. gemessen und in Form einer Balanced Scorecard abgebildet. „ State of the Art“ sind aktivitätsorientierte Steuerungsmodelle. Banken sollten in der Lage sein, den Return on Investment der täglichen Investitionen in den Markt in Form von Kundengesprächen und -besuchen abzurufen und natürlich auch entsprechend zu steuern, mit dem Ziel, die wertschöpfenden Kontakte zu steigern

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 37 Kundenwertmanagement Vertriebscontrolling - Praxisbeispiel 31 -Region, VM, F-Team -Zielerreichung Region, VM, F-Team -FOKUS Analyse Wertschaffungs- rechnung Kennzahlenanalyse berücksichtigt Produkt-, Risiko- und Kapitalkosten = Wertbeitrag je Produktgruppe Drill- Through Drill- Through Drill- Through Positionsbestimmung Drill- Through Kredit Einlagen...  Sortierfunktion für Branche, Risikoraster etc. Einzelkundeninfor- mation (PlanusNT/G6) Produktbericht je Produktgruppe Drill-Through Kennzahlenbericht Bruttoertrag Wertbeitrag RAROC Kennzahlen je MAK Wallet, N-KAP-Quote Weiche Faktoren Branchenmixauf Regionsebene  Zeitreihe  Quervergleich  Benchmarking

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 39 Ziel der Preispolitik: „...für die einzelne Bankmarktleistung solche Preise zu fixieren, welche die angestrebte Rentabilitätserzielung ermöglichen und zugleich die Wettbewerbssituation verbessern sowie der Kundenorientierung entsprechen.“ (Büschgen) Kundenwertmanagement Preispolitik: Ziele

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 40 Preiskalkulationen auf Vollkosten- oder Teilkostenbasis sind eher selten. Die Preissensibilität, die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden und die resultierenden Preissteigerungsspielräume sind durchweg nicht bekannt. Marktanteile werden über den Preis „gekauft“. Folge des unprofessionellen Umgangs mit dem Marketinginstrument Preis: Zinsmargenverfall Kundenwertmanagement Preispolitik: Praxis

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 41 Wenn das Firmenkundengeschäft dauerhaft schwarze Zahlen schreiben soll, dann brauchen wir eine neue Preissensibilität weniger bei den Bankkunden, sondern bei den Bankmanagern, und eine Preispolitik, die den Ansprüchen von Kunden und Anteilseigner gerecht wird. Preise müssen auf Basis von Vollkosten kalkuliert werden, und dann an der Kundenfront mit Macht und Geschick umgesetzt werden. Letzteres gelingt den Banken heute noch nicht oder nur unzureichend: Zwar hat Basel II die Tür zu einer stärkeren Preisdifferenzierung aufgestoßen, es konnten aber bisher keineswegs risikoadäquate Preise durchgesetzt werden. Kundenwertmanagement Preispolitik: Umdenken notwendig)

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 42 Kundenwertmanagement Preispolitik“: Risikoadjustiertes Pricing Quelle: Priewasser/Fuhrmeister

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 43 Das eigentlich Strukturproblem des deutschen Kreditgewerbes ist weniger die mangelnde Durchlässigkeit oder positiv ausgedrückt, die Eigenständigkeit der drei Säulen des deutschen Kreditwesens, sondern die unterschiedliche Priorität des Primats der Gewinnerzielung in den Cheftagen von Sparkassen, Genossenschaftsbanken und privaten Banken. Sparkassen und Genossenschaftsbanken können daher mit besseren Kreditkonditionen aufwarten, weil sie mit niedrigeren Eigenkapitalkosten kalkulieren müssen als ihre „private“ Konkurrenz. Ob eine Eigenkapitalrendite von 15% – der Messlatte des DSGV – oder 25% – der Messlatte einer Großbank –durchgeholt werden muss, macht sich mit etwa 30 bis 50 Basispunkten in der Zinsmarge und je nach Anteil des Kreditgeschäfts am Gesamtergebnis mit fünf bis zehn Prozentpunkten (!) beim RoE bemerkbar. Kundenwertmanagement Preispolitik: Das strukturelle Problem

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 44 Dieses strukturellen Defizit des deutschen Bankgewerbes außer acht gelassen, brauchen Finanzinstitute heute „... innovative am Kundenbedürfnis ausgerichtete Preisstrategien, sogenanntes Value Pricing, sowie damit einhergehend die völlige Neuorganisation der Pricing Prozesse.“ So wie es heute dank Basel II für die Festlegung von Bonitäten und Risikoprämien definierte Methoden, Regeln, Prozesse und Maßnahmen gibt, sollte ähnliches von der Geschäftsleitung für das Pricing festgelegt werden. Auf Basis der Unternehmensstrategie – wie will sich das Unternehmen im Markt positionieren, z. B. als Preis- oder Qualitätsführer – ist die Preisstrategie, die sich am Kräftedreieck von Gewinn, Markt und Kunde auszurichten hat, zu definieren, sind Preisstandards für Kundentypen und Produkte festzulegen und Preismodelle, z. B. Rabattsysteme und preispolitische Entscheidungshilfen zu entwickeln. Kundenwertmanagement Preispolitik: Pricingstrategie

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 45 High Risk High Impact Festgeldzinsen Firmenkunden Erlösstellhebel Manager‘s Dream Sichteinlagen Verzinsung Manager‘s Nightmare Transaktionen online Low Risk Low Impact Transaktionen postalisch hoch niedrig hochniedrig Risiko Preissensitivität/Kundensensitivität Kundenwertmanagement Preispolitik: Entscheidungshilfe - Risiko- Erlösmatrix

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 46 IndikatorenPreissensitivität Niedrig Preissensitivität Hoch 1. Hoher Konkurrenzdruck der Anbieter 2. Hoher Konkurrenzdruck der Kunden 3. Geringes Know-How der Kunden bzgl. Services 4. Hohe Bedeutung der Märkte 5. Schlechte Bonität 6. Kauf von Problemlösungen 7. Nachfrage nach Extraserviceleistungen 8. Hohes Vertrauen des Kunden 9. Qualitätsbewusste Kunden 10. Komplexe Produkte und Prozesse 11. Hohes Auftragsvolumen 12. Gute Erfahrungen mit anderen Instituten ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Kundenwertmangement Preispolitik: Entscheidungshilfe – Indikatoren zur Abschätzung der Preissensitivität

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 47 Kundenwertmanagement Preispolitik: Entscheidungshilfe - Conjoint Measurement Welches der folgenden Girokonten würden Sie bevorzugen? oder Girokonto A Marke: Bank A Kreditkarte: Standard Guthabenverzinsung: 2% Mtl. Kontoführungsgebühr: 7€ Girokonto B Marke: Bank B Kreditkarte: Gold Guthabenverzinsung: keine Mtl. Kontoführungsgebühr: 5€ Starke Präferenz für A keine Präferenz Starke Präferenz für B (1) - (2) - (3) - (4) - (5) - (6) - (7) Keine direkten Fragen zum Preis oder zu Produkteigenschaften (hohe Validität der Ergebnisse) Zerlegung von Bankdienstleistungen in wichtigen Leistungseigenschaften, z.B. Bank (Image), Betreuung, Beratung usw. Systematische Variation der Leistungseigenschaften und des Preises/Zinses Analysen auf individueller Basis Enorm leistungsfähig durch Computer-Interviewing

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 48 Auf Grundlage einer eingehenden Analyse des Deals mit Blick auf Struktur, Risikoprofil, Fälligkeiten und den sich daraus ergebenden Implikationen für das Gesamtexposure des Kunden und für das Kreditportfolio werden die Kosten der Transaktion geschätzt und mit den am Markt durchzuholenden Spreads verglichen. Bei einer negativen Differenz zwischen dem Marktpreis und der Kundenkondition muss ein „Sponsor“, in der Regel ein anderer, an der Kundenverbindung interessierter Geschäftsbereich, den kalkulatorischen Verlust übernehmen. Kundenwertmanagement Preispolitik: „Value Pricing“

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 49 Kundenwertmanagement Preispolitik Hebelwirkung SzenarioUmsatz- var. Kosten- Fixkosten= GewinnVeränderung Ausgangssituation1.5001.000200300 Preis: +10%1.6501.000200450+50% Variable Kosten: -10% 1.500900200400+33% Absatz: +10%1.6501.100200350+17% Fixkosten: -10%1.5001.000180320+7% Der Preis hat die höchste Hebelwirkung auf den Gewinn 1.500 1.200 200 Umsatz Kosten Absatz Fixkosten Variable Kosten Umsatz (Preis, Absatz) 100 Quelle: Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.483

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 50 Kundenwertmanagement Preispolitik Entscheidungsparameter Fragestellungen, die mittels Preis- und Produktforschung sowie Szenario-Simulation beantwortbar sind Wie stark beeinflussen Produkteigenschaften / Preiskomponenten die Kaufentscheidung der Kunden? Wichtigkeiten/ Sensitivitäten Präferenz- anteile Strategieprofil/ Preisfunktion Markt- simulation Welche Angebote wählen Kunden in bestimmten Marktsituation? Welche Substitutions- bzw. Kannibalisierungseffekte bestehen? Welche Auswirkungen haben Änderungen in den Produkteigenschaften auf Präferenz- bzw. Marktanteile? Wie beeinflusst eine Preisänderung die Kaufentscheidung der Kunden? Wie viel würden die Kunden für Zusatzleistungen bezahlen? Wie sollen Produkteigenschaften gestaltet werden, um mit einem neuen Produkt wettbewerbsfähig zu sein? Wie wirken sich preis- und produktpolitische Maßnahmen der Konkurrenten auf den eigenen Umsatz aus? Quelle: Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.487

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 51 Kundenwertmanagment Preispolitik Darstellung von Umsatz- und Gewinnmaximum Die „optimale“ Preisstrategie hängt von der geschäftspolitischen Zielsetzung ab 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Einnahmen/Gewinn (Index: 100% zum Marktpreis) Marktanteil (in %) Marktanteil ○ Einnahmen ● Deckungsbeitrag ● ● ● ● ○ ○ ○ ○ ○ - Fiktives Beispiel - Quelle: Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.497

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 52 Quelle: Greenwich Associates (Hrsg.): Financial Services without Borders, New York 2001, S. 117. 73% Langfristig angelegte Geschäftsbeziehung 54% Vertraut mit Praktiken des Wirtschaftszweiges 37% Koordination Universalbetreuer und Spezialberater 17% Niedrige Zinsen Kundenwertmanagement Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite): Wünsche der Firmenkunden

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 53 Prozent Quelle: Priewasser, E./Kleinbrod, A.: Zinsempfindlichkeit und preisautonomer Bereich im Firmenkundengeschäft der Banken, Marburg 2002. Primärdaten entnommen von der Deutschen Bundesbank: Hochgerechnete Daten westdeutscher Unternehmen für die Jahre 1971 bis 1998, Frankfurt 2001. Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen (Wirtschaftszweig mit niedrigem Zinsaufwand) Alle Unternehmen Holzgewerbe ohne Möbel (Wirtschafts- zweig mit hohem Zinsaufwand) Datenhistorie 1988-1998 Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Zinsaufwand in % der gesamten Aufwendungen Westdeutsche Unternehmen

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 54 Quelle: EU-Kommission, Bach Datenbank 1999 < 7 Mio. EUR7 – 40 Mio. EUR> 40 Mio. EUR USA 1,31 %2,35 %n.v. Frankreich 1,06 %0,96 %0,92 % Deutschland 1,63 %1,29 %1,08 % Italien 2,57 %1,82 %1,80 % Belgien 2,28 %1,24 %1,71 % Spanien 1,43 %1,32 %0,61 % Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kosten – komponente (Kundenseite) Zinsaufwand in % vom Umsatz

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 55 Quelle: Priewasser, E./Kleinbrod, A., Frankfurt 2001. Alle Westdeutsche Unternehmen: Datenhistorie 1988-1998 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 88899091929394 95969798 Tatsächlicher ROE Prozent Jahr + 0,50% Variierter ROE + 4,00% + 2,00% Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Variationen des ROE (vor Gewinnsteuern) nach (hypothetischer) Erhöhung der Kreditzinsen

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 56 Quelle: Monatsberichte der Deutschen Bundesbank 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 GroßbankenRegionalbanken und sonstige Kreditbanken Sparkassen Kreditgenossen- schaften Tatsächliches Betriebsergebnis (erste Säule) Variation: 1 %-ige Erhöhung der Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft (zweite Säule) Variation: 2 %-ige Erhöhung der Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft (dritte Säule) = = = Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Variation der Betriebsergebnisse 2000 nach (hypothetischer) 1%/ 2%-iger Erhöhung der Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 58 Kundenwertorientierung : vom volumensorientierten Produktverkauf mit Schwerpunkt Kredit hin zum intelligenten Vertrieb, d.h. Leistungen und Leistungsbündel so „schnüren“, dass sie den Wünschen des Kunden entsprechen, seine Erwartungen möglichst übertreffen und den Wert der Kundenverbindung steigern („Value selling“) vom outputorientierten Finanzcontrolling hin zu einer aktivitäts- und wertorientierten Vertriebssteuerung und von inkonsistenten Preispolitik hin zum „value pricing“ vom Marketing nach Gutsherrenart hin zu einem sich am Kundenwert orientierenden Einsatz der Marketinginstrumente Kundenwertmanagement im Konzert mit einer Aktiven Portfoliosteuerung, einem effizienten Kosten-, Risiko- und Balance Sheet Management sind die Schlüsselfaktoren für eine Renaissance des Firmenkundengeschäfts Ausblick Kundenwertorientierung der Schlüssel

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 59

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 60 Gelbes Trikot 2 6 5 4 3 987

WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung.

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