AGENDA.

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1 AGENDA

2 Typische Fragestellungen
Wie unterstütze ich die neuen Produktions- technologien? Welche Kosten werden durch WEN und WO verursacht? Wir erreichen wir eine bessere Kundenorientierung? Ist mein Produktions- planungssystem kundengerecht? Wie entwickeln wir marktgerechte Produkte? SAP R/3 Projekte Finanz Produktion Vertrieb Planung 2

3 Geschäftsprozessorientierte
Projektgliederung GPO Geschäfts- Prozess- Optimierung GES Geschäftsprozessorientierte Einführung der Standardsoftware R/3 3

4 AGENDA 1 1. Der Prozeßgedanke 2. Prinzip des 7. vernetzten Denkens
eingestellt nach den SAP Software Kunden-Prozessen 2. Prinzip des vernetzten Denkens 7. Systembeispiel zum IPP 6. Abgleich der Kunden-Prozesse mit SAP 3. Iteratives Prozeß-Prototyping Kunden-Prozesse Prozeßanpassung Ständige 4. Wertschöpfungs- kette 8. Arten der IPP Workshops 5. IPP-Prozeß- analyse 9. SAP Office IMG Notizen, HTML 1

5 Der Prozeßgedanke

6 Vom Taylorismus zur GPO Von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung
Kunde Vertrieb Produktion Controlling Entwicklung Arbeitsteilung Spezialisierung Funktionsorientierung Disposition Durchführung Marketing Kunde 1 1

7 Vom Taylorismus zur GPO Von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung
Kunde Marketing Entwicklung Controlling Produktion Vertrieb Kundenorientierung ! Redukiton der Arbeitsteilung integrierte Informationsverarbeitung flexible Organisationsstrukturen 2 1

8 Von der Funktionsgliederung zur Geschäftsprozeßgliederung
Organisations- Vertrieb Pro- Material- Produkt- Qualitäts- Personal- Finanz- einheiten duktion wirtschaft ent- wesen wesen und Rech- Geschäfts- wicklung nungs- vorfall-Typen wesen Vertriebsabwicklung (Angebote, Auftragsabwicklung usw.) Montage und Fertigungs- abwicklung Produktentwicklung Optimierung der Geschäftsprozesse Zukünftiges Organisationsprinzip:      Controlling (Budgetierung, Management- Informationen) Traditionelles Organisationsprinzip: Spezialisierung nach Funktionen

9 Warum Prozeßorientierung?
Unternehmen Auftrags- abwicklung Produkt- entwicklung Kunden- Service Ent- wicklung Marketing Vertrieb Produktion Personal Personal Ent- wicklung Marketing Vertrieb Produktion Funktionale Gliederung Prozeßorientierte Gliederung Kunde als Störgröße starre Organisationsstruktur Strukturgestaltung steht im Vordergrund Steuerung der Abläufe durch Koordinationsmanager auf Kunden ausgerichtete Ziele flexible Organisationsstruktur Verhaltensgestaltung steht im Vordergrund flexible Steuerung der Abläufe durch Workflow-Manager 5

10 Verbindung GPO und GES GES Teilprojekte GPO - P r o z e s s e FI / AM
CO PS / PM PDM SD / SM CA MM / PP QM Auftrags- abwicklung GPO - P r o z e s s e Produkt- entwicklung Kunden- Service Verbindung GPO und GES 4

11 Aufbau der Prozeßlandkarte
Prozeß- und Integrationslandkarte Prozeß- und Integrationslandkarte Prozeß- und Integrationslandkarte Funktionale-/Org.einheiten Betrachtungsumfang Funktionale-/Org.einheiten Prozeß- verantwortung Bereichs- rechnung Ziel ist die Darstellung der funktionsbereichsübergreifenden Verzahnung (Integration) auf einer groben Ebene Ziel ist die Identifikation von Umfang und Zusammenspiel der (Teil-) Prozesse innerhalb der Teilprojekte und der Integrationspunkte zu den anderen Teilprojekten Iterations- prozeß Verantwortlich: GPO Verantwortlich: Teilprojekte (GES)

12 Kunden Prozesse mit SAP R/3
Kunden Wertschöpfungsketten Prozessbereiche Kunden-Soll Ausprägungen Abbildung mit Optimierung (Ziele) Abstimmung Werk A SAP Prozessbausteine (EPK) Werk B Lieferanten- Lohnbear- bearbeitung Anfrage- ME41 beitungs-An- Strecken- Lieferanten- fragebear- ME41 bearbeitung anfrage- ME41 für Dienstleistung anfragebearb. ME41 MM-PUR MM-PUR beitung MM-PUR MM-PUR XOR Anfragen an Lieferanten Angebot ist Werk C übermittelt eingetroffen Standard ermitteln Anfrage ME47 Anfrage ist ermittelt konditionen Angebots- erfassen ME47 XOR Angebots- Identifikation der Wertschöpfung ! konditionen sind erfaßt 6 1

13 Eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung stellt hierbei die koordinierte Verknüpfung von Prozeßsicht, Funktionssicht u. Systemsicht dar Einkauf Betriebsmittelbau Anlagenbuchhaltung … … … Integrationspunkte + Schnittstellen sind zu definieren und auszugestalten … … Aufgabe ist es, die gesamte Landschaft sowohl für Prozesse, Funktionen und Systeme “aufzubauen” und gleichzeitig - wo immer notwendig - neu zu ordnen oder gar pragmatisch neu zu definieren = Prozesse, Funktionen, Systeme *beispielhaft

14 Darstellung eines ganzheitlichen Geschäftsprozesses
Unternehmung Auftrags-annahme Angebots-prüfung Bestellung ... Versand Rechnungs-schreibung Kunde Kunde Geschäftsprozeß Auftragsabwicklung herkömmlicher Ablauf

15 Schnittstellenproblematik vor dem Business Reengineering
Abteilung X Kunde Kunde Auftrags- annahme Eingabe des Auftrages weitere Prozeß- schritte (2 Tage) Liefertermin erfragen ... Auftrag bestätigen mind. 1 Tag. Werk/Lager Verfahren A Verfahren B Schnitt- stelle

16 Prinzip des vernetzten Denkens

17 Vernetztes Unternehmen
Produktions- logistik Produkt- entwicklung Unternehmens- planung und Controlling Vertriebs- Beschaffungs- Externes Rechnungs- wesen Anlagen- management Organisation und Personalwesen Geschäftsanalyse, Absatzplanung Investitionsmanagement Gemeinkosten - Controlling Produktkosten - Controlling Vertrieb - Controlling Produkt und Marktanalyse Produktentwicklung Konstruktion Arbeitsplanung/NC-Program- mierung Absatz- und Produktionsgroplanung Materialbedarfs- planung Produktionsauftrag- bearbeitung Qualitätsmanagement Projektplanung und -durchführung Organisationsmanagement Personalentwicklung Personalbeschaffung Personalzeitwirtschaft Personalabrechnung Anlagenbuchhaltung Instandhaltung Service Management Hauptbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Konsolidierung Materialdisposition Einkauf Bestandsführung Lagerverwaltung Rechnungsprüfung Verkauf Versand Fakturierung Vertriebsunterstützung Logisch integrierte Datenbasis 39

18 Grundschritte der Methodik des vernetzten Denkens
(aus Probst, 1992) (1) Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation (6) Verwirklichen der Problemlösung (2) Analysieren der Wirkungsverläufe (3) Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglich- keiten der Situation (5) Planen von Strategien und Maßnahmen (4) Abklären der Lenkungsmöglich- keiten 1

19 Umfang eines Business-Reengineering-Projektes
Unternehmens- strategie Business Reengineering Kultur/ Mitarbeiter/ Management- System Informations- technologie Management des Wandels System- Integration Strategische Planung

20 Strategische Unternehmensziele
Reduzierung der Durchlaufzeiten Erhöhung der Termintreue Senkung der Entwicklungszeit Steigerung der Produktqualität Verminderung von Planungs- fehlern Verminderung der Ausschußquote Steigerung der Anlageauslastung Verminderung der Kapitalbindung vollständige Nutzung moderner Produktionstechniken Zeitziele Qualitätsziele Kostenziele Unternehmensziele Flexibilitätsziele Mitarbeiterziele Verkürzung der Reaktionszeiten Verminderung der Losgrößen Erhöhung der Lieferbereitsschaft Erhöhung der Innovationsbereit-schaft Erhöhung der Innovationsfähigkeit Erweiterung der Entscheidungs- und Handlungsspielräume Steigerung der Arbeitszufriedenheit

21 Demo am Flip-Chart: Zieltangente Aufgabe der Teilnehmer: Jeder schreibt subjektiv zwei Zeile auf DIN A5 Karten, diese werden an der Pinwand nach Prozeßbereichen geordnet und dienen zur Zielfindung der Gesamtziele

22 Definition der Analysetechnik "Iteratives Prozeß-Prototyping (IPP)"

23 Das IPP-Modell (Iteratives Prozeß Prototyping)
4% Kunden Organisation Unternehmensziele-/ strategien 0,5% Fachliche Ebene Kunden Prozesse (EPKs), Wertschöpfungsketten Kunden Daten/ Belege 40% Iteration Projekt- management SAP-R/3 Anwendung (Prototyping) R/3- Datenbank 35% System-Ebene 0,5% SAP R/3 Customizing 20%

24 Aufgabengewichtung während des Projektverlaufs
Projektziele, Organisation Belegflußoptimierung Kunden- Prozesse selektieren R/3-produktiv Transport Userschulung Testmandant Customizingmandant Iteratives Prozess- Prototyping (IPP) (Testen, ob im Standard möglich ?) operatives R/3-Customizing Dokumentieren im IMG und SAP office erste Wertschöpfungs- kette 4/97 5/97 8/97 1/98 4/00 Zeit 7 1

25 Projektverlauf Vorstudie Aufsetzpunkt SAP R/3 Kunden- Prozesse
R/3-produktiv Iteratives Prozess- Prototyping (IPP) (Testen!) R/3-Customizing Ergebnisse aus verschiedenen Projekten 5/97 4/98 Zeit Aufsetzpunkt 8 1

26 Die Dimension “Organisation und Ziele” schafft die Voraussetzung…
Organisation und Ziele Kunde Kunden Organisation Ziele Kunden Prozesse Kunden Daten/ Belege Kunden-Verbesserungspotentiale in: Produktentwicklung u. Marketing, Logistik Planung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Erlös- u. Kostencontrolling, Anlagenmanagement, Externes Rechnungswesen, Finanzmanagement, Kunden-service, Unternehmensplanung, Personalwesen z.B.: Hauptziele des Unternehmens: Ziel 1: Verbesserungen im Vertrieb Ziel 2: Verbesserungen der Logistik Planung im Standard der SAP Ziel 3: Verbesserungen in der Produktentwicklung u. im Marketing Kunden Ist---Kunden Soll---Kunden Standard Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung SAP R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing

27 Die Dimension “Prozesse”
Prozess-Mapping Kunde Kunden Organisation Ziele Kunden Prozesse Kunden Daten/ Belege 1. Prozessebene: Identifikation der Prozessbereiche 2. Prozessebene: Wertschöpfungsketten des Kunden mit dem Fokus der Integration zwischen den Kunden-Prozessbereichen 3. Ausgestaltung der Kunden-Prozesse und Identifikation der Verbesserungs-potentiale auf Basis der SAP-EPK, d.h. technische Prozessbeschreibung zur Transaktion Grundlage: 800 SAP vorgedachte Prozessmodelle Kunden spezifische, textuelle Beschreibungen in Ergänzung zum SAP-Standard (keine Modellierung!!) Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung SAP R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing

28 Verknüpfung fachliche Sicht/SAP-R/3 Kunden Organisation Ziele
In einem teilweise parallelen Schritt erfolgt eine iterative Abstimmung zwischen fachlicher Sicht und SAP-R/3 Anwendung Verknüpfung fachliche Sicht/SAP-R/3 Kunden Organisation Ziele Kunden Prozesse Kunden Daten/ Belege Optimierte Wertschöpfungsketten aus der Geschäftsprozeßoptimierung Organisationseinheiten sind festgelegt Prozesse sind für den Kunden sind ausgewählt und analysiert Testen der Kunden-Prozesse mit den R/3-Transaktionen (Prototyp I), CATT Prozesse im Standard möglich ? Validierung der Prozesse Detailfragen klären Vorgaben für das Customizing erarbeiten Lernkurve der einzelnen Projektmitglieder (Prozessdenken) Iteration Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung SAP R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing IPP Erstellen CATTs auf Basis der Prozeßmodelle

29 Kunden Organisation Ziele
Das operative Customizing SAP-R/3 Customizing Kunden Organisation Ziele Kunden Prozesse Kunden Daten/ Belege Voreingestellte Customizing-Aktivitäten auf Basis der Kunden-Prozesse auswählen Neue Customizingparameter auf Basis der Kunden-Prozesse eintragen Jede selektierte Customizing-Aktivität, mit-/ oder ohne Eintragung, wird zum Kunden- Prozeßbaustein dokumentiert Iterative Abstimmung der Customizing- Parameter mit den R/3- Anwendungstransaktionen und den Kunden- Prozeßbausteinen vornehmen Validierung der Prozeßbausteine ggf. Antrag auf Kunden-Entwicklungen Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung SAP-R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing

30 Kunden Organisation Ziele
R/3 - Tabellen R/3 Datenbank Kunden Organisation Ziele Kunden Daten/ Belege Kunden Prozesse Tabellen, sowie Datenbankfelder und Datenstrukturen für anstehende Batch- Input Programme, Kunden- Controllingreports und ggf. Schnittstellenprogramme ausfindig machen Keine Änderung der R/3-Datenbank vornehmen Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung SAP R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing

31 Kunden Organisation Ziele
Belegflußanalyse Kunden Daten/Belege Kunden Organisation Ziele Kunden Prozesse Kunden Daten/ Belege Wichtige Daten bzw. Entitäten sind als Erklärungshilfen für eine Prozeßanalyse zu nutzen Abhängigkeiten der Entitäten erkennen und diese Informationen für eine Belegflußanalyse nutzen Varianten von Daten-/ entitäten erkennen Keine Datenmodellierung, sondern ausschließlich Anwendung der R/3 vorgedachten Datenmodelle für Kommunikationszwecke Projekt- leitung SAP-R/3 Anwendung R/3- Datenbank SAP R/3 Customizing

32 Aufbau und Varianten einer Wertschöpfungskette

33 Methodik des Kölner Integrationsmodells
1

34 Belegflußdarstellung aus Nordsieck
Arbeitszyklen (Aufgaben) “Einkauf von Material” a. b. c. d. e. f. Beauftragen Bestellen Liefern Annehmen Berechnen Regulieren 1 Einkaufauftrag Arbeits- vorbereitung Kontrolle Aufenthalt, Ablage, Lager Bestellung 2 Einkauf Empfangs- bescheinigung Vermerk 3 Schriftstück mit Durchschlag Eingang 4 Inspektions- vermerk Inspektion Materialwirtschaft Abteilungen und Dienststellen 5 Material- lager Überweisung 6 Buch- haltung Material Kosten- rechnung 7 Lieferant Rechnung Material 1

35 Ereignisgesteuerte Prozeßkette (EPK)
Organisation Ereignis Org.- einheit Input Output Daten Funktion Funktion System xor Ereignis Ereignis 1

36 Elemente der Prozeßmodellierung (1)
Bezeichnung Symbol Definition Das Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines betriebswirtschaftlichen Zustands, der eine Funktion auslösen bzw. das Ergebnis einer Funktion sein kann. Ereignis Die Funktion beschreibt die betriebswirtschaftliche Aufgabe zur Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand. Funktion Der Verknüpfungsoperator beschreibt die logi- schen Verbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen. Verknüpfungsoperatoren XOR Kontrollfluß Der Kontrollfluß beschreibt die zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen. Der Prozeßwegweiser zeigt die Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozeß (Navigationshilfe). Prozeßwegweiser 1

37 Elemente der Prozeßmodellierung (2)
Bezeichnung Symbol Definition Eine Systemorganisationseinheit beschreibt eine organisatorische Einheit des R/3-Systems, die die Abbildung von Organisationseinheiten und Strukturen des Unternehmens im System R/3 ermöglicht. Systemorganisations- einheitstyp System Ein Entitätstyp stellt einen Baustein des Datenmodells dar. Entitätstyp Informationsflüsse zeigen den Datenfluß zwischen zwei Funktionen. Informationsfluß Diese Zuordnung beschreibt, welche organisatorische Einheit des R/3-Systems für die Durchführung eines Prozesses/einer Funktion erforderlich ist. Zuordnung von Systemorganisations- einheiten 1

38 Prozeßbeispiel mit der EPK-Methode (1)
Terminauftrags- bearbeitung Lieferungs- Faktura- 1

39 Prozeßbeispiel mit der EPK-Methode (2)
Angebots- bearbeitung Auftrag ohne Bezug ist eingetroffen Angebot ist gültig Auftrag mit Angebotsbezug liegt vor V xor Terminauftrags- bearbeitung xor V 1

40 Prozeßbeispiel mit der EPK-Methode (3)
Auftrags- bestätigung ist übermittelt Auftrag ist freigegeben Vertriebs- bedarf ist bestimmt Absage ist an Kunden übermittelt Lieferungs- bearbeitung Material- bedarfsplanung Material ist ausgegeben Faktura ist zu erstellen Faktura- bearbeitung 1

41 Prozeßmodell XOR 1 Material Planauftrags- umsetzung PP Planauftrag
Planauftrag in Fertigungsauftrag ist angestoßen Fertigungsauftrag ist für Material anzulegen Fertigungsauftrag ist ohne Material anzulegen Arbeitsplan Werk XOR Fertigungs- hilfsmittel Disponenten- gruppe Fertigungs- auftrags- eröffnung Fertigungs- auftrag Kapazitäts- bedarf Fertigungsauftrag ist terminiert und vorkalkuliert Fertigungsauftrag ist angelegt Fertigungsauftrag ist freizugeben Bestellanforderung ist erzeugt 1

42 Demo am R/3-System Mit dem Tool Business Navigator werden die Prozesse BANF, BANF-Zuordnung, Bestellung gezeigt

43 Grundlagen zum Geschäftsprozeß (1)
Anfrage- bearbeitung Angebots- Auftrags- Lieferungs- Warenaus- gangs- Faktura- Geschäftsprozeß Geschäftsprozeß Vertriebsabwicklung Zahlung 1

44 Grundlagen zum Geschäftsprozeß (2)
Arbeits- zeitplan- bearbeitung Zeit- erfassung auswertung Brutto- abrechnung Netto- Geschäftsprozeß Gehaltsbearbeitung Geschäftsprozeß Unternehmensplanung Absatz- planung Absatz- und Produktions- grobplan- Kostenstellen- Plankalku- lation mit Mengen- gerüst Übernahme von kosten/-salden Ergebnis- 1

45 Stufen der Prozeßanalyse (1)
Unter- nehmens- planung Produktent- wicklung & Marketing Anlagen- manage- ment Organisation & Personal- wesen Beschaf- fungs- logistik Produk- tions- Vertriebs- Erlös- & Kosten- controlling Externes Rechnungs- Prozeßbereiche (Allgemeine BWL) Kapitel 6.3.1 SD QM HR CO MM PS PM PP FI Auswahl der Prozeßbereiche 2 Auswahl der SAP-Prozeßbausteine (Baukastenprinzip u. Makrokonfiguration) 3 Vorgedachte SAP-Wertschöpfungskette 4 Kapitel 6.3.2 1

46 Stufen der Prozeßanalyse (2)
SD Mikrokonfiguration Die SAP-Prozeß- bausteine werden aufgezoomt und mit der IPP-Methode analysiert, d. h. unnötige Elemente werden herausgenom- men (CUT-Technik). Prozeß: Anfragebearbeitung IPP-Methode 5 Kapitel 6.3.3 IPP Wertschöpfungskette des Kunden 6 Kapitel 6.3.4 FI Extern MM CO 1

47 Auf Basis der Wertschöpfungsketten erfolgen die Workshops (Prozeßanalysen)
Prozeßanalysen der GPO mit GES - Beteiligung (temporär) Identifikation dezentral determinierter Prozeßvarianten Werk A Werk B Iterations- prozeß Werk E eventuelle Validierung der WSK´s Wertschöpfungskette C Die Prozeßkonsolidierung erfolgt auf Basis der Ergebnisse der Vorphase (IST-Aufnahme) Wertschöpfungskette B Wertschöpfungskette A Basis für die workshops

48 Anforderungsanalyse: Bestandsaufnahme durchführen: Kommunikationsdiagramm eines Geschäftsfelds
1. 2. 3.a. 3.b. 4. Lieferant Kunde Einkauf strategisch Verkauf operativ Warenan- nahme Versand Rechnungs- prüfung Fakturierung Disposition Lager Material- buchhaltung Kreditoren- Debitoren- Anlagen- Hauptbuch- haltung Gemeinkosten- Controlling zum Beispiel: Fertigwaren Rohwaren Mat. Prod. Verk. Eink. Buchh. Contr. Ersatzteilgeschäft Vorgehen: Das Kommunikationsdiagramm des Geschäftsfeldes entsteht in der Regel durch Kopieren eines Grundmodells aus dem Referenzmodell und durch Weglassen nicht relevanter Teile Beschreibung des Ersatzteilgeschäfts: 1. Kunde hat Fertigware gekauft und ordert dafür Ersatzteile 2. Ersatzteile sind Einkaufsteile, deshalb werden sie in der Disposition Rohwaren auf Verfügbarkeit geprüft 3.a. Falls verfügbar, kann sofort der Versand durchgeführt werden 3.b. Falls nicht verfügbar wird eine Bestellanforderung erzeugt, die die Beschaffung der Ware auslöst 4. Sobald die Ware eingetroffen ist, kann der Versand duchgeführt werden

49 Klick Mat. Prod. Prozesse selektieren Rohwaren zum Beispiel:
Einkauf Arbeits- Konstruktion strategisch planung Klick Mat. Prod. Einkauf Arbeits- Disposition operativ vorbereitung Rohwaren Warenan- Lieferant Lager Produktion nahme Rechnungs- Material- Betriebs- prüfung buchhaltung abrechnung Hinter den Kanten und Organisationseinheiten in den Kommunikationsmodellen sind die Prozesse aufgeführt, die die Kommunikation zwischen bzw. in den Organisationseinheiten unterstützen. zum Beispiel: Einkauf strategisch  Lieferant

50 Demo am R/3-System Mit dem Tool „Business Navigator“ werden die einzelnen Prozesse selektiert

51 BWL <-> DV-Welt Betriebswirtschaftliche Darstellung und Ablauf eines R/3-Prozesses Beschreibung der realisierten Lösungen im R/3-System XOR R/3-Referenzprozeß R/3-System Material- wirtschaft Produktions- planung Finanz- wesen Vertrieb Controlling SD MM PP FI CO Wertschöpfungskette einer Firma 1

52 Bezeichnung, KoSt-Verantwortlichen
(aus Buch Keller/Teufel) Kostenstellenstamm Das System R/3 gliedert die Felder im Kostenstellenstamm nach ihrer Zeitbezogenheit, für periodenbezogene Datenfelder (Geschäftsbereich, Verrechnungsmethoden, Profit-Center und Buchungskreis), für jahresbezogene Datenfelder (die Währung) und für tagesgenaue Datenfelder (Sperrkennzeichen, Bezeichnung, Beschreibung, Verantwortlicher, Anschrift, Kommunikationsdaten, Art der Kostenstelle, Kennzeichen für Mengenführung, Abteilung). Kostenstelle (KoSt) ist anzulegen Gültigkeits- zeitraum der KoSt bestimmen KS01 Gültigkeits- zeitraum ist festgelegt Iteratives Prozeß-Prototyping Standardhierarchie Bevor Sie Kostenstellen anlegen können, müssen Sie eine hierarchische Kostenstellenstruktur (Kostenstellengruppe) definieren. Diese Struktur wird in der Kostenstellenrechnung als Standardhierarchie bezeichnet. Die Standardhierarchie wird dem Kostenrechnungskreis direkt zugeordnet und ist damit gegenüber anderen (alternativen) Kostenstellengruppen ausgezeichnet. Jede Kostenstelle muß beim Anlegen einer Gruppe der Standardhierarchie zugeordnet werden. Somit ist sichergestellt, daß alle Kostenstellen des Kostenrechnungs-kreises hier zusammengefaßt werden. © SAP AG Kostenstelle dem Hierarchie- bereich zuordnen Abb : Einstiegsbild beim Anlegen einer Kostenstelle KS01 Zuordnung zur Standard- hierarchie ist erfolgt Bezeichnung, KoSt-Verantwortlichen etc. bestimmen Währung der Kostenstelle bestimmen Art der Kostenstelle bestimmen KS01 KS01 KS01 © SAP AG Kostenstellenwährung Das SAP-System schlägt als Kostenstellenwährung die Kostenrechnungskreis-Währung vor. Sie können die Kostenstellenwährung jedoch beim Anlegen einer Kostenstelle überschreiben. Die Kostenstellenwährung kann immer nur für die Dauer eines Geschäftsjahres definiert werden. Sie kann nicht unterjährig geändert werden. Kostenstellen- grunddaten sind festgelegt © SAP AG Abb : Grunddaten der Kostenstellen 1

53 Ein Berechtigungsprofil generieren
Vorgang aus dem Unternehmens- menü auswählen Aktivitätsgruppe erstellen Berechtigung definieren Dem Benutzer zuordnen Für das Benutzermenü bereits ausgeführt

54 allgemeines Verständnis
Prozeß-Glossar allgemeines Verständnis Zuordnung SAP-R/3 keinerlei Entsprechung Geschäftsprozeß: Beispiel: Prozeß zur Durch-führung der Kostenstellenplanung Geschäftsprozesse werden nach Geschäftstypus und/oder -methode auf Basis von EPK`s ausgeprägt Szenariobaustein/ Teil einer Wertschöpfungskette Beispiel:Flexible Plankosten- DB-Rechnung bei Losfertigung Teilprozeß: Beispiel: Kapazitätsplanung, Leistungsmengenplanung, Primärkostenplanung Teilprozesse werden ganz oder teilweise innerhalb der SAP-Struktur über EPK`s abgebildet (auf Basis des jeweiligen Szenarios) Prozeßbaustein: Beispiel: Kostenstellenplan-abschluß Aktivität/ Arbeitsschritt: Beispiel: Übernahme der Leistungs-mengen aus Produktionsplanung Aktivitäten werden im Rahmen der EPK`s als Funktionen dargestellt; die zugehörigen Ereignisse innerhalb der EPK`s beschreiben das jeweilige Ergebnis Funktionen und Ereignisse: Beispiel Funktion: Gesamtleistungsaufnahme-menge auf Kostenstelle planen Beispiel Ereignis: Kostenstellenplandaten liegen vor Beispiel: Rücksprache mit der Produktionsplanung

55 Vorgehensweise bei der Prozeßanalyse

56 IPP-Vorgehensweise (1)
Schritt 1 (im Testmandaten) Projekt- und Unternehmensziele sollen definiert werden -> Frage nach Schwachstellen, Insellösungen, Rationalisierungspotentiale Schritt 2 Organisationsmodell der Firma transparent machen · Abgleich der Sprachterminologien: SAP / Kunde · Mußorganisationseinheiten definieren Schritt 3 Selektion der Prozeßnamen für die Mappenstruktur im SAP-Office; wichtig ist hierbei, daß man noch nicht bei den einzelnen Prozessen ins Detail geht. Schritt 4 Wertschöpfungsketten (Adaptierung der Prozesse) bilden. Schwerpunkt liegt bei der Integration, daraus ergibt sich die Transparenz der Prozesse

57 IPP-Vorgehensweise (2)
Schritt 5 Analyse der Prozeßbausteuene nach der IPP-Methode: je nach Fragestellung erfolgt der iterative Sprung in eine der Information Schritt 6 Kundenanforderungen, d.h. die Ergebnisse aus dem IPP-Workshop sind TABELLARISCH zu den einzelnen Funktionen zu dokumentieren. Wichtig ist, daß weder Modellierungen erfolgen und noch Paperware produziert werden. Schritt 7 Vollständige Dokumentation im SAP-Office · Tabelle der Kundenanforderungen · Doku mit Screen Cams, PPTs, Hardcopies Schritt 8 Im Customizingmandanten wird das operative Customizing nach Vorgabe aus den IPP Workshops durchgeführt.

58 Bausteine zur Geschäftsprozeßoptimierung
Prozess GPO Projekt- leitung Unternehmens- strategie Prozess Unternehmens- prozessbereich Auswahl der Prozeßbausteine Prozess Prozess Vorgedachte Wertschöpfungs- kette Prozeß- analyse Konfigurierte Wertschöpfungs- kette Prozess Prozess Prozeß- bausteine Oragnisation Prototyp 1 Wert- schöpfungs- kette 3 1

59 Bausteine zur prozeßorientierten R/3 - Implementierung
Funktion Parameter- kofiguration (Customizing) GES Projekt- leitung Funktion Objekt- struktur Zellen innerhalb einer Transaktion Funktion Funktion Arbeits- methodik Berichte Druck Archiv Programmierung (User-Exit, Report) Funktion Funktion Anwendungs- system Anwender- dokumentation Entwicklung Arbeits- weise 4 1

60 Stufen des IPP Prototyp 1 Anwendungs- system Konfigurierte
Wertschöpfungs- kette Parameter- kofiguration Stufe 7 Stufe 6 Prozeß- analyse Objekt- struktur Stufe 5 Stufe 8 Vorgedachte Wertschöpfungs- kette Transaktions- zellen Stufe 4 Stufe 9 Auswahl der Prozeßbausteine Arbeits- methodik Stufe 3 Stufe 10 Unternehmens- prozeßbereiche Berichte Druck Archiv Stufe 2 Stufe 11 Unternehmens- strategie Iterative Vorgehens- weise Anwendung der Methode Integration der Bausteine IPP Programmierung Stufe 1 Stufe 12 5 1

61 Abgleich der Kunden-Prozesse mit der SAP Standardfunktionalität

62 Prozeßanalyse "Kundenauftragsbearb."
AusschnittA Ausschnitt B Ausschnitt C Kunden- anfrage- bearbeitung SD Ausschnitt D Ausschnitt E Ausschnitt F Ausschnitt G 3

63 Prozeßeinstieg 1. Schritt: Prozeßeinstieg erklären
2. Schritt: Einstiegsmöglichkeiten selektieren 3. Schritt: Funktion Anfragekunde bestimmen analysieren Prozeß „Kundenanfragebearbei-tung" (Ausschnitt A) 3

64 Aufnahme in die WSK 4. Schritt: Aufnahme des Prozeßbausteins Kundenstammbearbeitung in die Wertschöpfungskette Montage der Wertschöpfungskette 3

65 Prototyping 5. Schritt: Funktion Anfragekunde bestimmen analysieren
Einstiegsbild „Kundenanfrage-bearbeitung" Können wir uns die Realisierung Anfragekunde bestimmen im R/3-System prototypisch anschauen? 3

66 Organisation Wie sehen die Beziehungen der benötigten R/3-Organisationseinheiten aus? 6. Schritt: R/3-Organisationsstrukturen zur Transaktion analysieren Organisationsmodell im Vertrieb 3

67 Prototyping 7. Schritt: Funktion Anfragekunde bestimmen analysieren
Prototyping „Anfragekopf" und „Auftraggeber" Matchcode 3

68 Projektaktivitäten 8. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Anfragekunde bestimmen festhalten Projektaktivitätenplan 3

69 Prozeß 9. Schritt: Funktion Anfragegeschäftspartner
bestimmen analysieren Prozeß „Kundenanfragebear-beitung" (Ausschnitt B) 3

70 Customizing 10. Schritt: Partnerrollen definieren im Customizing
Customizing der Geschäftspartnerrollen 3

71 Prototyping 11. Schritt: Bearbeitung der Partnerrollen im Prototyping durchspielen Selektion des „Warenempfängers" im Prototyping Anwendung der „Partner-rollen" 3

72 Prototyping 12. Schritt: Funktion Anfragepositionen erfassen analysieren „Anfrageposition" im Prototyping Können wir uns eine Anfrageposition im Prototyping anschauen? „Konfigurationsaufbau" im Prototyping „Konfigurationsergebnis" im Prototyping 3

73 Prototyping 12. Schritt: Funktion Anfragepositionen erfassen analysieren (Preisermittlung) „Bruttopreispflege" im Prototyping 3

74 Customozing 13. Schritt: Positionstypen im Customizing
Welche Parametrisierungs-möglichkeiten gibt es zum Positionstyp AFC? Customizing des „Positionstyps" Auswahl der „Customizing-Posi-tionstypen" 3

75 Aufnahme in die WSK 14. Schritt: Aufnahme der Prozeßbausteine Materialstammbearbeitung und Konditionsbearbeitung in die Wertschöpfungskette Montage der Wertschöpfungskette 3

76 Aufnahme in die WSK 15. Schritt: Projektaktivitäten zu den Funktionen Anfragegeschäftspartner bestimmen und Anfragepositionen erfassen festhalten Projektaktivitätenplan 3

77 Prototyping 16. Schritt: Funktion „Anfragepositionseinteilungen bestimmen" analysieren Wie sieht die Einteilung im Prototyping aus? „Liefereinteilungen" im Prototyping Prozeß „Kundenanfragebe-arbeitung" 3

78 Projektaktivitäten 17. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Anfragepositionseinteilungen bestimmen festhalten Projektaktivitätenplan 3

79 Prozeß 18. Schritt: Funktion Abwicklungsart prüfen analysieren
Prozeß „Kundenanfragebearbeitung" 3

80 Projektaktivitäten 19. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Abwicklungsart prüfen festhalten Projektaktivitätenplan 3

81 Prototyping 20. Schritt: Funktion Auftragspreise bestimmen analysieren
Können wir uns die Konditionstechnik im Prototyping anschauen? Prozeß „Kundenanfragebearbeitung" „Preisermittlung" im Prototyping 3

82 Customizing 21. Schritt: Konditionsarten im Customizing analysieren
Wie werden die Konditionsarten im Customizing festgelegt? „Konditionsarten" im Customizing 3

83 Projektaktivitäten 22. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Auftragspreise bestimmen festhalten Projektaktivitätenplan 3

84 Prozeß 23. Schritt: Funktion Exportkontrolle durchführen analysieren
Prozeß „Kundenanfragebearbeitung" 3

85 Customizing 24. Schritt: Ausfuhrgenehmigungs arten im Customizing analysieren Können wir uns die Parametrisierungsmöglichkeiten Genehmigungsarten anschauen? Customizing der „Genehmigungsarten 3

86 Projektaktivitäten 25. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Exportkontrolle durchführen festhalten Projektaktivitätenplan 3

87 Prozeß 26. Schritt: Funktion Auftragstexte bearbeiten/übernehmen
analysieren Prozeß „Kundenanfragebearbeitung" 3

88 Prototyping Welche Texttypen gibt es in der Anwendung?
27. Schritt: Texttypen in der Anwendung anschauen Prototyping der „Texttypen" 3

89 Aufnahme in die WSK 28. Schritt: Aufnahme des Prozeßbausteins Terminauftragsbearbeitung Montage der Wertschöpfungskette 3

90 Projektaktivitäten 29. Schritt: Projektaktivitäten zur Funktion Auftragstexte bearbeiten/übernehmen Projektaktivitätenplan 3

91 Iterative Sprünge (I) Iterative Sprünge im Beispiel „Kundenanfragebearbeitung" (I) 3

92 Iterative Sprünge (II)
Iterative Sprünge im Beispiel „Kundenanfragebearbeitung" (II) 3

93 IPP mit der prozentualen Gewichtung
Prozentuale Verwendung der IPP-Hilfsmittel bei der standardsoftwarebasierten Wertschöpfungsketten-Gestaltung des Kunden 3

94 Ergebnis: Kundenwertschöpfungskette
Wertschöpfungskette des Kunden als Ergebnis des IPP-Workshops 3

95 Systembeispiel zum IPP

96 Demo am R/3-System Systembeispiel zur IPP-Analysetechnik; dazu werden zwei Modi eröffnet (1. Modi: Prozeß, 2. Modi: Transaktion)

97 Arten der IPP Workshops

98 V orbereitung F achbereichs R eview W orkshop zur Arbeitsweise
1. Ist-Aufnahme 2. Selektion der Prozesse aus Sicht vom Kunden 3. Wertschöpfungsketten (WSK) vorbereiten 4. Integrationspunkte herausarbeiten 5. Infos R/3 sammeln und zusammenstellen F achbereichs Workshop 1. Validierung der Wertschöpfungskette mit dem Fachbereich 2. Erarbeitung von zentralen Frage- stellungen aus Sicht des Kunden 3. Vorschlag zur Organisation 4. Vorbereitung Wokshop R eview 1. Nachbereitung der Ergebnisse aus dem 2. Konsolidierte Präsentation 3. Freigabe der WSK 4. Übergabe der WSK an die GES-Teams 5. Präsentation vor dem Lenkungsaus- schuß W orkshop zur Prozeßanalyse 1. Validierung WSK 2. Durcharbeiten der einzelnen Prozeß- bausteine 3. Festlegung der Prozessabläufe 4. Definition der Organisations- einheiten 5. Aufbau eines Prototypen 1 5

99 Erstellung einer Wella spezifisch Arbeitsmappe zur Wertschöpfungskette
Teilnehmer zur GPO Vorbereitung 1. GPO- Leitung 2. Modellierer 3. Modulberater 4. IS-Experte 5. bei Bedarf weitere Personen V orbereitung 1. Ist-Aufnahme 2. Selektion der Prozesse aus Sicht vom Kunden 3. Wertschöpfungsketten (WSK) vorbereiten 4. Integrationspunkte herausarbeiten 5. Infos R/3 sammeln und zusammenstellen Erstellung einer Wella spezifisch Arbeitsmappe zur Wertschöpfungskette 6

100 6. Teilprojektleiter der betroffenen GES-Teams
Teilnehmer zum Fachbereichs Workshop 1. GPO- Leitung 2. Modellierer 3. Modulberater 4. IS-Experte 5. Fachbereichsleiter 6. Teilprojektleiter der betroffenen GES-Teams 7. bei Bedarf weitere Personen F achbereichs Workshop 1. Validierung der Wertschöpfungskette mit dem Fachbereich 2. Erarbeitung von zentralen Frage- stellungen aus Sicht des Kunden 3. Vorschlag zur Organisation 4. Vorbereitung Wokshop Start der GES - Projektarbeit * Ausarbeitung der zentralen Fragestellungen (R/3 Funktionen) * Aufnahme von Abläufen in der Kunden Fachabteilung * Bildung von Arbeitskreisen 7

101 W orkshop zur Teilnehmer zur Prozeßanalyse 1. GPO- Leitung
2. Modellierer 3. Modulberater 4. IS-Experten 5. Fachbereichsleiter 6. Teilprojektleiter der betroffenen GES- Teams 7. Prozeßbeteiligte aus den betroffenen GES-Teams 8. bei Bedarf weitere Personen W orkshop zur Prozeßanalyse 1. Validierung WSK 2. Durcharbeiten der einzelnen Prozeß- bausteine 3. Festlegung der Prozessabläufe 4. Definition der Organisations- einheiten 5. Aufbau eines Prototypen 1 auch in Teilworkshops (Größe der Gruppe max. zwischen ) 8

102 R eview Teilnehmer zum GPO Review 1. GPO- Leitung 2. Modellierer
3. Modulberater 4. IS-Experten 5. Fachbereichsleiter 6. Teilprojektleiter der betroffenen GES- Teams 7. Prozeßbeteiligte aus den betroffenen GES-Teams 8. bei Bedarf weitere Personen R eview 1. Nachbereitung der Ergebnisse aus dem Workshop 2. Konsolidierte Präsentation 3. Freigabe der WSK 4. Übergabe der WSK an die GPO-Teams 5. Präsentation vo dem Lenkungsaus- schuß Präsentation der Ergebnisse vor dem Lenkungs- ausschuß 9

103 V F R W Iteratives Zusammenswirken von GPO und GES 1. GPO- Leitung
2. Modellierer 3. Modulberater 4. IS-Experten 5. Fachbereichsleiter 6. Teilprojektleiter der betroffenen GES- Teams 7. Prozeßbeteiligte aus den betroffenen GES-Teams 8. bei Bedarf weitere Personen Änderungen an den Prozessen durch weitere Validierung in den GES-Teil- projekten V F R W 10

104 Nach GPO-Workshops: Ergebnisablage im SAP Office Operatives Customizing - IMG-Notizen Aufbau einer HTML-Prozeßdokumentation