Die Organisation internationaler Unternehmen

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1 Die Organisation internationaler Unternehmen
Internationales Management Die Organisation internationaler Unternehmen

2 Überblick 1. Die Definition von Spielregeln als Organisationsaufgabe
2. Idealtypische Aufbauorganisationen von Unternehmen 3. Aufbauorganisationen internationaler Unternehmen: Diskussion und Beispiel

3 1. Die Definition von Spielregeln als Organisationsaufgabe
Vertikale Differenzierung Wo und von wem werden die wichtigen Unternehmens-entscheidungen getroffen? Zwei Optionen: Anweisungsmechanismus  Zentralisierung Delegation  Dezentralisierung Durch die Komplexität und Schnelllebigkeit des Marktumfeldes ist eine Dezentralisierung ein „must“. Risiko: Opportunismus/Personen gehen mittels Entscheidungskompetenzen auch eigenen Ziele** nach  Anreiz und Kontrollmaßnahmen werden notwendig

4 ** Manager‘s interest:
Managers are interested in the prestige associated with high market shares in their industry (Baumol, 1966) ……power an personal rewards…and growth through acquisitions (Marris, 1964) … status and empire building, increasing salary, and receiving perks (Williamson, 1974) Anreize Anreize setzen mittels Zieldefinition  Zielerreichungsgrad wird ex post ermittelt und gilt als Basis für eine Kompensation (PMS). Maßnahmen zur Erreichung der Ziele bestimmt der MA  Gefahr? Kontrollen Durch Kontrollen wird nicht-gewünschtes Verhalten aufgedeckt  neue Anweisungen. Die Möglichkeit potentieller Kontrollen dämmt schon Fehlverhalten ein - i.d.R. Kombination

5 Zentralisierung erleichtert die Koordination
PRO: erleichtert die Koordination in Einklang stehende Entscheidungen leicht, Veränderungen (schnell) vorzunehmen vermeidet Verdoppelungen KONTRA: Top-Management ist überlastet Top down ist demotivierend “Bounded rationality”  Fehlentscheidungen

6 Dezentralisierung mehr Motivation auf niedrigen Stufen
PRO: mehr Motivation auf niedrigen Stufen größere Flexibilität Bessere Entscheidungen, näher am Entscheidungs-tatbestand Contra: Erhöhte Verantwortlichkeiten und Kontrolle Was spricht noch gegen Dezentralisierung? Vertikale Dezentralisierung (line managers) Horizontale Dezentralisierung (horizontale formelle und informelle Machtverteilung) selective Dezentralisation: Verteilung von Entscheidungsbefugnisse betr. eine oder ein paar wenige Sachen an einer Stelle in der Organisation

7 Corporate HR functions of intl. firms
Centralised HR Decentralised HR Corporate HR function Large, well-resourced dept. A wide rage of HRM and HRD activities carried out Small dept., few HR executives. A more limited range of activities (supporting the decentralisation) Focus of central activities Careers and mobility of senior managers worldwide, Expatriates transfers Increasing influence over top management and senior expatriates staff issues Focus of central control Central co-ordination, group-wide appraisal and job evaluation, aligning rewards with longer-term global business strategy Central co-ordination of senior management informal mechanisms often used to achieve corporate integration

8 Intl. Orientierung und Kontrolle
Ethnozentrisch: starke zentralisierte Kontrolle vom HQ Polyzentrisch: weniger Expatriates, weniger „Kontrolle“ und mehr Koordination und Kommunikation bzgl der gemeinsamen strategischen Ziele Geozentrisch: globale Organisationsstruktur (globale und lokale Orientierung), Kader v. Manager mit einer breiten intl. Erfahrung – Kontrolle durch Netzwerkorganisation fokussierend auf „intl. learning strategies“ (Aufbau einer intl. Lernorganisation)

9 Aufbaustrukturen intl. Unternehmen
Strukturen nach: Funktion (oft bei japanische MNSs: Nissan oder Hitachi) Produktgruppe (oft bei USA MNEs: Proctor & Gamble domestic business – overseas ist eher geografisch orientiert ) Geografisch (EU MNEs: Shell, BP, ICI) Mix (e.g. Matrixorganisation z.B. Philips hat eine Geografisch und produktorientierte Aufbaustruktur) Organisationsstruktur mit einer „intl. Abteilung“ – Probleme: Eigenständigkeit der Abteilung führt zu Silo-denken und handeln, potentielle Synergie-Effekte gehen verloren Duplizierung v. Positionen für den nationalen und intl. Bereich stark zentralistisches Denken der GF der Auslandabteilung: eingeschränkte Bedeutung und Kompetenz der Niederlassungen

10 Moderne Organisationsstrukturen
Charakteristika: Flach: weniger Hierarchiestufen („Delayering“) flexibel: weniger Spezialisierung kundenorientiert: „front-line-manager“ bekommen mehr Gewicht im Unternehmen (trotz niedrigere Hierarchiestufe) dezentralisiert: mehr Autonomie und Verantwortung für Subsidiaries „Cross-Boundery“: Abbau von in- und externe Grenzen, mehr „cross departmental“ direkte Kommunikation „Self-Organising“: Stärkung der Eigenverantwortung und Fokus auf „organisational learning“ intensive vertikale und horizontale Kommunikationssys- teme: Aufbau von „Network organisations“ Miles and Snow, 1992

11 In den letzten 2 Jhrzt. Standen zwei Grundideen im Mittelpunkt:
Kostenreduzierung (Decentralisation, Demergers, Delayering*, Downsizing) Entrepreneurship: in einem globalen Markt mussten Firmen sich marktorientierter positionieren/reagieren. „Märkte“/Kunden wurden anspruchsvoller, volatiler, etc  Unternehmertum und – „Typen“ wurden notwendig (Storey, 1995) Organisationsstrukturen entstehen durch rationale Entscheidungen, können sich jedoch im Laufe der Zeit schleichend ändern – neue (z.T. informelle) Strukturen können von Nachteil sein. Strategische Prüfung der Organisationsstrukturen, Ablauf- und Kommunikationssysteme ist notwendig – manchmal stehen Kostenreduzierung** und Marktorientierung konträr zu einander. Nachteile von Restrukturierungsprozesse für das mittlere Management? (* Delayering: flachere Strukturen durch das Streichen v. Hierarchieebenen)

12 Abbau von Hierarchieebenen (Delayering)
Nachteile für das mittlere Management z.B.: Karrierechancen werden kleiner Erhöhung der Verantwortung Mehr Aufgaben/Arbeit/Druck neuer Führungsstil und Kompetenzen werden notwendig höhere Fluktuationsraten (Inkson and Coe, 1993) Vorteile z.B.: Mehr Motivation, da Manager mehr bei strategischen Entscheidungen der Senior-Manager involviert sind schnellere Entscheidungswege mittleres Management bekam eine neue/höhere Wertschätzung (Thompson et al., 1997)

13 Kostenreduzierung durch Outsourcing
Vorteile: Kostenreduzierung, Fokus auf Kernkompetenzen (Spezialisierung), Flexibilität, etc. Nachteile: Demotivation der MA „Man riskiert das Baby mit dem Badewasser auszuschütten“: Netzwerke werden zerstört, informelle Strukturen und Know-How gehen verloren, die Organisationskultur sowie Kommunikations- und Informationssysteme (strategisches Lernen) ändern sich Hendry, 1995

14 Organisationsstruktur mit einer internationalen Abteilung
Vorstand Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe A Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe B Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe C Internationale Abteilung General manager Bereiche Land 1 General Manager (Produkt A, B, und/ oder C) Land 2 General Manager (Produkt A, B, und/ oder C) Funktionale Abteilungen

15 Beschaffungs-einheiten
2. Idealtypische Aufbauorganisationen von Unternehmen: Die funktionale Organisationsstruktur: Aufgabenverteilung nach dem „Verrichtungsprinzip“ Top Management Beschaffung Produktion Marketing Finanzierung Beschaffungs-einheiten Anlagen Zweigstellen Rechnungswesen- abteilung

16 Funktionale Struktur Vorteile z.B.:
Spezialisierung, Lerneffekte steigern Effizienz transparenter Aufbau Größenvorteile (z.B. Einkauf) Nachteile: Die 2. Ebene hat erhebliche Koordinationsprobleme: je größer die Firma, die Komplexität, die Märkte, die Produktgruppen, die Produktionsprozesse, etc.. je größer die Abstimmungsbedarf zwischen Abteilung  interne Transaktionskosten heben die Vorteile der hierarchischen Organisation auf schwierig eine Ergebnisverantwortung in den Abteilungen herzustellen (Ziele können konträr sein)

17  Lösungsansatz: Divisionale Aufbauorganisation (nach Produktgruppen, Absatzmärkte, Geschäftsbereiche, Kunden, …) - verminderte interne Transaktionskosten, reduzierte Koordinationsaufwand für die zentrale U-Leitung, Divisionen wiederum funktionell untergliedert. Nachteil: Verzicht auf unternehmensweite Spezialisierungsvorteile Divisionsführung als Cost center: GF der Division verantworten die Kostensituation Profit center: GF verantworten die Ergebnisse Investment center: Investitionsvorhaben werden eigenständig getroffen Mix von funktionale und divisionale Organisation: Matrixorganisation: spezialisierte Abteilungsleitung und Produkt- oder Kundenmanager - geteilte Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Vorteil: Markt/Kundenorientierung Nachteil: Konfliktpotential durch geteilte Verantwortung

18 Die produktbezogene Organisationsstruktur
Unternehmens- leitung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Abteilung Beschaffung Abteilung Produktion Abteilung Marketing Abteilung Finanzen Beschaffungs- einheiten Anlagen Zweigstellen Rechnungswesen- abteilung

19 Weltweite Produkt-Divisionen
Weltweite Produkt-Divisionen . in Unternehmen mit einer starken Diversifikation. Traditionell Produkt-Divisionen bereits im Heimatland – Produktmanager/Leiter strategischer Geschäftseinheiten weiten ihren Aktivitäten im Ausland. Rolle des lokalen Managements im Ausland eingeschränkt, da Produkt-Manager i.d.R. weltweit kompetent agieren können Zentrale Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung A Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung B Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung C Bereich 1 (inländisch) Bereich B (international) Vorteil: Kostensenkungspotentiale auf Basis großer Stückzahlen

20 Weltweite Länder- bzw. Regional-Divisionen. In Unternehmen m
Weltweite Länder- bzw. Regional-Divisionen . In Unternehmen m. geringen Diversifizierungen; national m. einer funktionellen Gliederung. Divisionen haben eine große Autonomie – Fokus ist Marktorientierung und Spezialisierungen in der Marketingstrategie (Produktpolitik, Kommunikationsstrategien,....) Zentrale Nordamerika Europa Asien Naher Osten / Afrika Südamerika Nachteile: schlechter Wissenstransfer zwischen Units, kaum Nutzung v. Synergie-Effekte: Effektivitäts- und effizienzvorteile - schwierig wenn Wettbewerbsdruck eine Kostenorientierung notwendig macht

21 Eine globale Matrixstruktur
Eine globale Matrixstruktur . Notwendig wenn lokalen Marktorientierung UND Realisierung von Kostenvorteile essentiell sind. Problem: oft Schwerfälligkeit, Bürokratie und Konfliktreich. Auch die Zurechnung von Entscheidungs-ergebnisse ist schwierig und dadurch auch die Wirkung von Anreizsysteme. Zentrale Region 1 Region 2 Region 3 Produkt- Division A Produkt- Division B Manager in dieser Position gehört zu Division B und Region 2 Produkt- Division C Lösungsansatz: „flexible Matrix“ – streng hierarchische Zuordnung wird aufgeweicht – mehr informellere Abstimmungen – Voraussetzung für Erfolg ist eine starke Unternehmenskultur!

22 2-Boss-Principle – Wer hat das Sagen?
Divisionsmanager und Funktionsmanager wirken auf Schnittstellenmanager ein. Sie üben dabei verschiedene Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse aus. Ausführung der dem Schnittstellenmanager übertragenen Aufgaben ist stark vom interpersonellen Zusammenspiel zwischen den Akteuren abhängig. Lawrence/Kolodny/Davis, S. 56f. 12

23 Was zeichnet eine (globale) Matrixorganisation aus?
„Die Matrix ist ein mehrdimensionales Organisationsmodell“[1], das durch 1) die Verknüpfung hierarchiegleicher Zentralisationskriterien entsteht und 2) eine bewusste Kompetenzen- und Verantwortlichkeitsunterteilung vornimmt.  VORTEIL: Möglichkeit zum sog. „Globalism“ – Aufbau v. Manager mit einer globalen sowie lokalen Orientierung: „Subsidiary“-Manager sind lokal orientiert, Central Product Division Manager haben einen globalen approach. Key Central Positions haben Manager die in ihrer Karriere beide Positionen bereits mehrfach gehabt haben. 1 Bea / Haas (2006), S. 408. 6

24 Matrix: Zielsetzung und Zielerreichung
Funktionen zur Zielerreichung Innovation und Marktnähe Verbindung funktionaler (Product Dev., Innovationstreiber) und divisionaler (Marktnähe) Organisationsstrukturen (M/V) Wettbewerbsfähigkeit Flexibilisierung, gleichzeitige Fokussierung auf zwei Ziele und friktionsarme Anpassung an Umweltveränderungen Reduktion der Informationsfilterung Verringerung der Distanz zwischen Informationsquelle (M/V) und Entscheidungsträger (zentrale PD) große Anzahl an Personen, die eine Entscheidung mittragen konstruktive Konflikte und viele Beteiligte im Entscheidungsprozess Erhöhung von Skaleneffekten und Synergien hoher Spezialisierungsgrad der einzelnen Divisionen und Überlagerung 7

25 Vor- und Nachteile einer Matrix
Vorteile Nachteile Struktur economies of scale und regionale Fokussierung zugleich Vorteile aus Dezentralisation und Zentralisation gemeinsam nutzbar Verfolgung mehrerer erfolgsbestimmender Unternehmensziele Verschärfung der Prinzipal-Agenten-Probleme durch hohe Kompetenzabgabe an teamleader hohe monitoring costs hohe Komplexität Kommunikation weniger Informationsfilterung pro-aktives Verhalten höhere Bandbreite an Informationen für das Top-Management Konsens kann unproduktiv sein Erreichen suboptimaler Kompromisse hohe Kosten formaler Kommunikation Mitarbeiter höhere Markt- und Kundennähe Stärkung des commitments, des involvements und der Motivation Sachkompetenz vor Hierarchieposition Bürokratisierungsgefahr bei Pattsituationen sinkende Führungseffizienz durch hohe Anzahl an Führungskräften hohe Personalkosten Interessens- und Loyalitätskonflikte Risiko Antizipation von Risiken rasche Adaption von Innovationen schnelle Reaktion auf Marktveränderungen schwere Messbarkeit bei task variability hold-up Problem bei spezialisierten Mitarbeitern Was ist task variability? 9

26 SHRM-Aspekte in Internationalen Unternehmen
Management/Führungsstil Art der Kommunikation Art der Motivation Entscheidungsprozesse Verhandlungsprozesse Erwartungen an Management und MA

27 1. Management/Führungsstil:
unterschiedliche Kulturen bedürfen unterschiedliche Führungspersönlichkeiten – z.B. sehr formeller/autoritärer Führungsstil vs weniger Hierarchie und Teamorientierung 2. Kommunikation: Fremdsprachen und unterschiedliche Körpersprachen bieten Konfliktpotentiale. In „formelle Kulturen“ wird ein respektvolles Benehmen v. MA zu Vorgesetzten erwartet vs. „gleichberechtigtes“ und relaxter Umgang 3. Motivation: „Maslow‘s hierachy of needs“ ist weltweit unterschiedlich. In unterschiedliche Kulturen erwarten Manager und MA unterschiedliche Motivationssysteme (soziale Absicherung vs Individualismus)

28 4. Entscheidungsprozesse:
Recognition of problem UK/USA: tendency to see problems as situation that require solutions, changing the status quo is necessary SEA: have a more fatalistic view, some problems just have to be lived with Search for information Cultures w. „high uncertainty avoidance“ require hard facts to find the „one best“ solution (D, A, SF) Cultures w. „low uncertainty avoidance“ looks for information that offers alternative solutions (HK, SIN, PHI) Developing alternative solutions USA:solutions that require radical change are acceptable, people easily adapt changes UK: people find it hard to change, alternatives should preferably involve small, incremental changes Choosing between alternatives Individualistic/masculine countries: quick decision-making and only by those who have the authority (USA, UK, I, JAP) Collectivistic cultures: decision must be made careful, in a deliberate way, involving those who have to implement changes (JAP) Implementation UK/USA: top down implementation by individuals w. authority Japan: a shared responsibility for implementation that involves a high degree of participation Rollinson, 2002:737

29 5. Verhandlungsprozesse:
rationell logisch, sachlich (USA, EU) und detailliert vs „relationship building“ (FEA, ME): Kompromisssuchend, Entgegenkommend, persönlicher Respekt und Gesichtswahrend 6. Erwartungshaltungen: Die Rolle zwischen Vorgesetzten und MA (Art der Zusammenarbeit, Kommunikation, Rollenverteilung, Verhaltensrichtlinien, etc.) sind in unterschiedlichen Kulturen verschieden.

30 Fazit 1.Die Aufbauorganisation eines Unternehmens ist ein wesentliches Organisations-merkmal, mit dessen Hilfe die Vorteile einer hierarchischen gegenüber einer marktlichen Koordination umgesetzt werden sollen. 2.Die idealtypischen Organisationsformen sind die funktionale, die divisionale Aufbau-organisation sowie die Matrix­organisation. 3.In internationalen Unternehmen lassen sich empirisch unterschiedliche Phasen der Internationalisierung von Unternehmen anhand der jeweiligen Aufbauorganisation nachzeichnen. Ausgehend von einer internationalen Abteilung haben viele internationale Unternehmen über weltweite Produkt-Divisionen oder Länder- bzw. Regional-Divisionen die Entwicklung hin zu einer internationalen Matrix beschritten. Die Entwicklung kann durch transaktionskostenorientierte Argumente nachvollzogen werden. 4.Eine Orientierung der internen Aufbauorganisation internationaler Unternehmen an den Besonderheiten der Abwicklung relationaler vs. diskreter Transaktionen steht bislang noch aus. Allerdings bieten die Ansätze zum Geschäftsbeziehungsmanagement auf nationaler Ebene hier wertvolle Hinweise.