Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre Kieser/ Walgenbach; Organisation, Schäffer/Poeschel Rump, Jutta; Organisation; Skript Breisig, Betriebliche Organisation, NWB Klimmer, Unternehmensorganisation, NWB 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimal gehalten werden. 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

1.Begriff - Organisationsbegriffe Funktionaler Organisationsbegriff Die Organisation wird als eine Funktion der Unternehmensführung gesehen, d.h. sie ist eine Aufgabe, die wahrgenommen werden muss, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen (Max Weber). Institutioneller Organisationsbegriff Die Unternehmung ist eine Organisation. Das heißt, sie stellt ein gesamtes soziales Gebilde mit bestimmten Merkmalen dar. 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

1.Begriff - Organisationsbegriffe Instrumenteller Organisationsbegriff Die Unternehmung hat eine Organisation als Basis für die Durchsetzung der Unternehmensziele. Das bedeutet, sie besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet. 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Ziele der Organisation Motivation und Arbeitszufriedenheit Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Leistung und Stimulierung, Kontakt, Sicherheit Effiziente Ressourcennutzung Bedarfsgerechte Bereitstellung von Input- faktoren und Schaffung von Voraussetzung zur effizienten Ressourcennutzung Konflikthandhabung Senkung des Konfliktpotentials und Schaffung von Regeln für Konfliktbewältigung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Informationsversorgung Feststellung Informationsbedarf, Kommunikation zwischen Mitarbeitern zur Informationsversorgung Flexibilität Anpassungsfähige Strukturen zur Reaktion auf veränderte Umwelt Qualität der Entscheidungen Verlagerung von Entscheidungen an kompetente Stellen Marktnähe Marktorientierung der Organisation 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Aufgaben der Organisation Erfolgssicherung Bildung, Verteilung und Koordination von Aufgaben Steuerung und Motivation der Arbeitnehmer Festlegung der Grenzen des Unternehmens Selbstorganisation und Entwicklungsfähigkeit 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Organisationen sind zielgerichtete und dauerhafte Zusammenschlüsse von Menschen mit arbeitsteiliger und hierarchischer Gliederung, Schaffung eines dauerhaften Regelsystems zur Zielerreichung Merkmale Zusammenschlüsse von Personen Zielgerichtete Aufgaben Auf Dauer gebildet Arbeitsteilig und hierarchisch gegliedert 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 1.Begriff Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens Ablauforganisation ist die räumliche und zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Prozesse 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien Funktionen von Organisationstheorien 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien Klassische Managementlehre als Vorläufer Arbeitsteilung nach Adam Smith – Nadelherstellung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 2.Organisationstheorien 2.1.Taylorismus "Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine" - Taylor Der Taylorismus oder Scientific Management geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor. Taylor glaubte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren und damit soziale Probleme lösen und "Wohlstand für Alle" erreichen zu können. 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.1.Taylorismus 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.1.Taylorismus Trennung von Planung und Ausführung (Arbeitsteilung) Spezialisierung und damit schnellere und routiniertere Arbeit Arbeitspensum und ein Bonus werden festgelegt - Anreize / Motivation zum Arbeiten Auslese und Anpassung der Arbeiter - Personalentwicklung Technisierung, da die Arbeit in einfache Tätigkeiten gegliedert wurde, für die es möglich ist, Maschinen zu konstruieren Unterbindung zwischenmenschlicher Beziehungen - Verhinderung von „Bandenbildung“ 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.1.Taylorismus Weiterentwicklung des Taylorismus: Wurde zum vorherrschenden Paradigma (Leitbild), da Erfolgsmeldungen über eine deutliche höhere Arbeitsgeschwindigkeit sich schnell verbreiteten In Deutschland kam die Verbreitung ab 1924 durch REFA (Reichsausschuss für Arbeitsstudien) In den 70er Jahren kam Kritik auf - Monotonie der Arbeit = inhumane Arbeit Humanisierungsprojekte konnten sich jedoch nicht durchsetzen Ab den 80er Jahren kamen dann neuere Organisationskonzepte, die auch Anklang fanden Taylorismus dient heute als Beispiel, um die Vorzüge der neuen Theorien zu zeigen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.1.Taylorismus Vorteile der Taylorisierung: Spezialisierung und damit erhöhte Arbeitsgeschwindigkeit Einsatz nach Schwierigkeit der Arbeit möglich Insgesamt wird weniger qualifiziertes Personal benötigt Probleme: Nachgelagerte Produktionsstellen müssen am Anfang warten, bevor sie mit der Arbeit anfangen, am Ende bleiben unfertige Produkte Monotonie der Arbeit, wenig Motivation und kein Teamgeist 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.2.Fayol Flexible Richtlinien zur Führung von Unternehmen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.3.Max Weber 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.3.Max Weber Bürokratie Arbeitsteilung mit festen Zuständigkeiten (Amt, Stelle, Aufgabenbereich) Besetzung der Stellen mit geeignetem Personal Amtshierarchie Über- und Unterordnungsprinzip und geregelter Beschwerdeweg Technische Normen und Regeln für die Arbeit Dienstweg Schriftform der Vorgänge Akten Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen Abkehr von der willkürlichen Herrschaft 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.3.Max Weber Klassische Organisationslehre Organisatorische Regelung als zentrales Steuerelement Regeln; Mensch als Maschine im Betrieb Minimierung von Regelabweichungen / Störungen Stabile Arbeitsbedingungen Planungsmöglichkeit Optimierung der inneren Betriebsstrukturen Mitarbeiter fügen sich der Ordnung Befehl und Gehorsam Gruppenbeziehungen oder zwischenmenschliches Verhalten unerwünscht 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.4. Human relations – Ansatz institutioneller Ansatz, da das Unternehmen als ganzheitliches soziales Gebilde gesehen wurde Taylorismus war instrumentell Experimente haben gezeigt, dass Arbeiter bei gleichen Arbeitsbedingungen nur durch die Bekanntmachung, es handle sich um verbesserte Bedingungen, eine Leistungssteigerung erreicht hatten 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.4. Human relations – Ansatz Hawthorne-Effekt (ähnl. Placebo-Effekt) Man vermutete somit, dass psychische Faktoren leistungsbeeinflussend wirken Neben Lohnsteigerung brachten auch verlängerte Pausen, personenorientierte Führung und kürzere Arbeitszeit Leistungssteigerungen Folge waren umfangreiche Führungskräfteschulungen zur personenorientierten Führung Informelle Normen (Leistungsnormen der Mitarbeiter untereinander) sind stärker als formelle Normen (Arbeitgebervorgaben) 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.4. Human relations – Ansatz Arbeiter neigen zur Manipulation Bewertung von anderen Mitarbeitern aufgrund persönlicher Sympathie neben den Taylor-Faktoren gibt es somit weitere Faktoren für die Arbeitsleistung In den 60er Jahren entstand die Theorie X/Y nach McGregor. Hier wurde das alte tayloristische System mit dem Human-Relations-Ansatz verglichen, wobei beide Systeme die Annahmen der Arbeitgeber über die Arbeitnehmer durch die Theorie selbst erfüllten 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.4. Human relations – Ansatz 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.5.situativer Ansatz Situationsbedingungen Dimension der internen und externen Situation Grundannahmen Für jede Konstellation von Situationsfaktoren gibt es betriebsoptimale Strukturform Struktur beeinflusst Effizienz Organisation muss bestimmte Leistungsstandards erreichen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.6.Ansätze der inistitutionellen Ökonomie Transaktionskostentheorie Prinzipal- Agent- Theorie Theorie der Verfügungsrechte 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.6.Ansätze der inistitutionellen Ökonomie Anbahnungskosten Vereinbarungskosten Abwicklungskosten Kontrollkosten Anpassungskosten 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

2.Organisationstheorien 2.6.Ansätze der institutionellen Ökonomie 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur Strukturdimensionen Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination Konfiguration Entscheidungsdelegation Formalisierung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Formale Organisationsstruktur Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Ergebnis ist formale Struktur des Unternehmens Welche Art und wie viel Stellen Arbeitsteilung als Artenteilung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung These der Wirtschaftlichkeit der Arbeitsteilung Hoch spezialisierte Stellen – wenig Einarbeitungszeit Einfache Tätigkeiten – geringe Qualifikation Wiederkehrende Tätigkeit – hohe Geschicklichkeit Nachteile AN wollen keine hoch spezialisierten Aufgaben – hohe Fluktuation und hoher Krankenstand Wenig attraktive Arbeit – höhere Löhne zur Kompensation Monotonie verringert Konzentration 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Reduzierung der Arbeitsteilung durch Reengineering (Prozessorganisation) Delegation von Kompetenzen in Prozessteam – Empowerment Intrinsische Motivation nimmt zu – Motivation aus der Aufgabenerfüllung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Gestaltungsmerkmale von Arbeitsaufgaben: Ganzheitlichkeit – je umfangreicher Arbeitsaufgabe, desto höher Ansehen Erweiterung um gleichartige oder ähnliche Arbeitselemente – job enlargement Neben quantitative tritt qualitative Erweiterung – vorbereitende oder kontrollierende Tätigkeit – jeb enrichment 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Vertikale Aufgabenerweiterung Entwicklung/ Ausführung Planung Kontrolle Job enrichment 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Horizontale Aufgabenerweiterung Job enlargement 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Gestaltungsmerkmale von Arbeitsaufgaben: Anforderungsvielfalt Möglichkeit der sozialen Interaktion Autonomie – eigenständige Entscheidungsmöglichkeiten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Feedback Bildung von Gruppenarbeitsplätzen Teilautonome Gruppen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Abteilungsbildung Instanzen – Stellen mit besonderen Rechten und Pflichten Entscheidungs-, Weisungsbefugnisse und Verantwortung Stellen haben Ausführungsaufgaben Zwecke der Abteilungsbildung Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen zur Entlastung oberster Instanz Vereinfachung der Abstimmung Stellenhierarchie 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Abteilungsbildung nach Funktionen Einkauf Produktion Vertrieb Verwaltung Abteilungsbildung nach Produkten Abteilungsbildung nach Kundengruppen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.1.Spezialisierung Fall 1 – Verkauf von Snacks, Honig, Dosensuppen, Vertrieb an Händler mit relativ sicheren Marktanteilen Fall 2 – Verkauf an Händler mit stark schwankender Bedarfsstruktur Strategische Orientierung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.2.Koordination Hierarchischer Charakter – Abstimmungsprobleme auf Ebene höherer Verantwortung lösen Vorauskoordination – Planungsprozess Feedbackkoordination – Reaktion auf Störungen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.2.Koordination Koordination durch Persönliche Weisungen Selbstabstimmung Programme Pläne Organisationskultur 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Grundformen der Aufbauorganisation sobald eine Produktion nicht mehr durch eine Person erledigt werden kann, stellt sich die Frage nach der Organisation der Arbeitsteilung Einordnung der Aufbauorganisation Organisation unterteilt sich in formale Struktur und informale Struktur Informale Struktur - Human Relations Ansatz Formale Struktur - Taylor Aufbauorganisation Stellenbildung; Abteilungsbildung; Instanzen Ablauforganisation (Prozessmanagement) Arbeitsinhalt, Arbeitszeit Arbeitszuordnung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Kriterien: Aufgabengliederung = „Organisatorische Differenzierung“: Für die Hauptgliederungsebene Für die Verrichtung Für das Objekt / Sparte Ausgestaltung des Leitungssystems = Organisatorische Integration / Zusammenführung / Koordination: Einliniensystem Mehrliniensystem 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Funktionale Organisation Aufteilung des Betriebes nach den betrieblichen Funktionen (F&E, Produktion, Materialwirtschaft, Verkauf, Rechnungswesen, Verwaltung) Spezialisierung nach Funktionen - Nutzung von Zeitvorteilen durch Arbeitsteilung (Taylorismus) Ein Betrieb ist funktional gegliedert, wenn die 2. Ebene funktional organisiert ist Aufgaben der Leitung: Koordination, Überwachung, Steuerung - Bezahlung nach Erfolg bei diesen Aufgaben 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Die einzelne Funktion ist vorrangig, nicht das Produkt Geeignet, wenn es sich um standardisierte, nicht veränderliche Serienproduktion handelt, da hier nur wenig Koordination zwischen den Funktionen nötig ist Bei vielen verschiedenen Produkten ist viel Koordination zwischen den Funktionen nötig, was zur Ineffizienz führt, da jede Funktion für alle Produkte gleichzeitig verantwortlich ist 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Nutzen der funktionalen Organisation: Spezialwissen wird genutzt (Taylorismus) Nachteile: Keine Produkt- / Marktorientierung Koordinierungsprobleme 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Spartenorganisation Einteilung des Betriebes in Sparten Einteilung kann nach Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen erfolgen Sparte = Division = Geschäftsteile = Unternehmensbereiche 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Produktspartenorganisation Bildung dezentraler Verantwortungsbereiche (Sparten) mit jeweils einem Spartenleiter Spartenleiter ist für alle Funktionen der Sparte von Entwicklung bis zum Verkauf zuständig Unternehmen im Unternehmen, d.h. alle nötigen Funktionen existieren in jeder Sparte U.U. ist es jedoch sinnvoll gemeinsame Funktionen, die alle gleichartig sind, wie Rechnungswesen, Personal und Verwaltung außerhalb der Sparten zu zentralisieren (siehe Schaubild) 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration gleiches gilt für den Verkauf, wenn z.B. ein einheitlicher Marktauftritt gewünscht ist 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Es entstehen Business Units (Strategische Geschäftseinheiten / SGE’s) Spartenorganisation kann auch mehrstufig sein, d.h. Sparten können Untersparten bilden Kunden- und Regionalspartenorganisation Kundenspartenorganisation Wenn homogene Produkte für unterschiedliche Abnehmer mit unterschiedlichen Bedürfnissen (Auftrags-, Serienfertigung) produziert werden 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Bsp: Autofelgen werden für Hersteller und Händler hergestellt durch das homogene Produkt ist eine Produktspartenorganisation nicht sinnvoll Nach Kundengruppen macht eine Spartenorganisation Sinn Produktion und Materialwirtschaft sind zentralisiert, da einheitliche Produkte 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Regionalsparten Homogene Produkte müssen entsprechend regionaler Bedürfnisse verkauft und beworben werden Kunden-, Produkt- und Regional-Spartenorganisation können durch Untersparten kombiniert werden 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Profitcenter Gewinnbringende Funktionen (Marketing, Verkauf) sind in den Sparten integriert Spartenleiter hat Gewinnverantwortungsfunktion Leistungsorientierte Vergütung Profit-Center kann statt einer Sparte auch eine einzelne Filiale sein Insgesamt besteht ein Trend zur Spartenverkleinerung um Vorteile der kleinen und mittleren Unternehmen auch für Großunternehmen nutzbar zu machen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Nur Verwaltung, Personal und Rechnungswesen sind ggf. zentral organisiert Eine Weiterführung ist die Verselbständigung von Sparten Unternehmensleitung fungiert dann als Holding zur Koordination der Sparten 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Cost- Center Die gewinnbringenden Funktionen (Marketing, Verkauf) werden zentral organisiert es entstehen somit nur noch Kosten in der Sparte Spartenleiter hat Kostenverantwortung Lohnt, wenn ein einheitlicher Marktauftritt für alle Produktgruppen gewünscht ist Zentrale Verkaufabteilung übernimmt Auftragskoordination für die Sparten Verwaltung, Personal und Rechnungswesen sind meist zentral organisiert 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Vorteile der Sparten- und Profit-Center-Organisation Konzentration aller notwendigen Funktionen auf ein Produkt Markt- und Kundenorientierung möglich Spartenleiter müssen im Gegensatz zur funktionalen Organisation nur ein Produkt betreuen mehr Identifikation Größere Überschaubarkeit, da nur ein Produkt Größeres Produktverständnis Ergebnis- und Kostenbewusstsein, da Produkt komplett in der Sparte entsteht 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Schnellere Entscheidungen durch weniger Koordinationsbedarf Erhöhte Mitarbeitermotivation, durch vielfältigere Arbeit, stärkere Einbindung, mehr Einblick Gesamtoptimierung statt Funktionsoptimierung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Zusätzlich gilt für Profit-Center: Schaffung kleiner und schlagkräftiger Einheiten Fokussierung auf kleines Marktsegment mit bekannten Kunden und Konkurrenten Eigene Ziele, Strategien und Aktionen für jedes Profit-Center möglich Bildung von Verantwortungsbereichen mit Ergebnisverantwortung Unternehmer im Unternehmen entstehen 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Produktmanagement Produktmanagementkonzept = funktionale Organisation, die durch produktorientierte Stellen überlagert wird Anwendung, wenn Aufteilung in Fertigung und Vertrieb nicht sinnvoll ist, jedoch trotzdem produktabhängige Bedürfnisse zu beachten sind Marketingorientierung, Betrieb wird in seine Funktionen unterteilt 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.3.Konfiguration Für jedes Produkt gibt es zusätzlich einen Produktmanager, der die Koordination zwischen den Funktionen übernimmt und produktorientiert für die Erreichung der Produktziele arbeitet 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre Quelle: Kieser, Organisation 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre Abteilungsbildung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.4.Entscheidungsdelegation Delegation von Entscheidungsbefugnissen Dezentralisation von Entscheidungen Entlastung höherer Führungsstellen Höhere Sachkompetenz in der entscheidenden Stelle 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

3.Konzept der Organisationsstruktur 3.5.Formalisierung Festlegung von Organisationshandbüchern, Richtlinien, Stellenbeschreibungen Organigramm organisatorische Regeln Formalisierung des Informationsflusses 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

4.Organisatorische Differenzierung 4.1.Aufgabenanalyse Analyse nach Kriterien Verrichtungen Objekte Phasen Rang Zweckbeziehung 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

4.Organisatorische Differenzierung 4.1.Aufgabenanalyse Verrichtungsanalyse - Elementarverrichtung Objektanalyse – Aufgaben am Ausgangs- und Endobjekt Phasenanalyse – Planung, Realisation, Kontrolle; Beachtung des zeitlichen Ablaufs Ranganalyse – Gliederung nach Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben Zweckbeziehung – Ordnung nach Stellung im Leistungsprozess 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

4.Organisatorische Differenzierung 4.2.Aufgabensynthese Verteilungseinheit Stelle Auf durchschnittliches Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnittenes Bündel von Aktivitäten Stellenbeschreibung Artteilung und Mengenteilung Zusammenfassung zu Abteilung Leitung durch eine Stelle mit Weisungsbefugnis – Instanz 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre

Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre 4.Organisatorische Differenzierung 4.3.Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen funktionale Organisation Organisation nach Objekten Produkt, Markt, Kunde Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses Stab- Linie- Organisation 28.08.10 Diplomökonom Heinz Mölller Organisationslehre