Vorlesung HRM A: Analyse und Bewertung der individuellen Arbeitsaufgabe 28.11.2006 © ETH Zürich | Taskforce Kommunikation.

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1 Vorlesung HRM A: Analyse und Bewertung der individuellen Arbeitsaufgabe 28.11.2006 © ETH Zürich | Taskforce Kommunikation

2 2 Ablauf  Ziel der Arbeitsanalyse  Kriterien zur Bewertung der individuellen Arbeitsaufgabe  Datenerhebung und Analyse  Übung

3 3 Ziel der Arbeitsanalyse  Gestaltung von menschengerechten Aufgaben zur Förderung von  Gesundheit  Kompetenzen, Persönlichkeitsentwicklung  Motivation  Auf der Basis der psychosozialen Funktion von Arbeit

4 4 Basis der KOMPASS Kriterien  Konzept der vollständigen Arbeitsaufgabe  Sequentielle Vollständigkeit  Zyklus von Zielsetzung, Planung, Ausführung, Überprüfung der Zielerreichung, Korrektur  Hierarchische Vollständigkeit  Anforderungen an Handlungsregulation auf verschiedenen Komplexitätsstufen (skill-, rule- und knowledge-basiertes Handeln)

5 5 Ganzheitlichkeit der individuellen Aufgabe Realisierung durch…Wozu?  Die individuelle Arbeitsaufgabe umfasst ausführende Tätigkeiten, Vorbereitung, Planung, Kontrolle und Instandhaltung/Reparatur.  Identifikation mit dem Arbeitsergebnis wird möglich  Rückmeldung über den Arbeitsfortschritt erfolgt aus der Tätigkeit selbst  Basis für lokale Kontrolle von Schwankungen und Störungen  Mitarbeiter, die einen Blick für Zusammenhänge haben

6 6 Denk- und Planungserfordernisse Realisierung durch…Wozu?  Arbeitsaufgaben sollen Denk- und Planungserfordernisse beinhalten  Aufgaben, die die Erarbeitung von Lösungen und dabei die Planung und Koordination von Arbeitsschritten und -zielen erfordern  Unterstützung bei der selbstbestimmten Zielsetzung, Entwicklung und flexibler Anpassung von Plänen und der Lösung von komplexen Problemen  Erhalten und Weiterentwickeln von Wissen und “know-how”  Mitarbeiter die mitdenken

7 7 Kommunikationserfordernisse Realisierung durch…Wozu?  Aufgaben deren Bewältigung Kooperation nahe legt oder voraussetzt  Gemeinsames Problemlösen, Wissens- und Erfahrungstransfer  Arbeitsbezogene Kommunikation ermöglicht das Verhindern oder Korrigieren von Schwankungen und Störungen im Arbeitsprozess

8 8 Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Realisierung durch…Wozu?  Verhältnis zwischen Qualifikationsanforderungen und -voraussetzungen des Arbeitenden  Möglichkeiten vorhandene Qualifikationen einzusetzen und weiterzuentwickeln  Neuartige Herausforderungen  Berufliche Qualifikation und Fähigkeiten werden erhalten und weiterentwickelt

9 9 Anforderungsvielfalt Realisierung durch…Wozu?  Aufgaben, die bezüglich Materialien, Produktionstechniken, Kooperation und Vorgehen unterschiedliche Anforderungen stellen  Ermöglicht dem Arbeitenden Erfahrungen mit unterschiedlichen Situationen und Anforderungen zu sammeln  Unterstützt flexibles Handeln  Flexible Mitarbeiter mit vielseitigen Kompetenzen

10 10 Durchschaubarkeit der Arbeitsabläufe Realisierung durch…Wozu?  Kenntnisse der Situation im eigenen, sowie vor- und nachgelagerten Arbeitsbereich  Angemessene Möglichkeiten darauf zu reagieren  Voraussetzung für vorausschauendes, präventives und flexibles Handeln  Unterstützt kurzfristige Anpassung von Plänen bei wechselnden Bedingungen

11 11 Gestaltbarkeit der Arbeitsbedingungen Realisierung durch…Wozu?  Mitsprachemöglichkeiten bei der Zuteilung von Aufträgen, der Arbeitszeitplanung, der Festlegung des Arbeitsergebnisses, organisatorische Massnahmen etc.  Vorbedingung für Übernahme von Verantwortung  Identifikation mit eigener Arbeit  Mitarbeiter, die sich Bedingungen für eine effiziente Aufgabenerfüllung schaffen

12 12 Zeitelastizität Realisierung durch…Wozu?  Zeitliche Vorhersehbarkeit von Interventionen  Wenige externe Zeitvorgaben und Abgabetermine  Beeinflussbarkeit von Begin und Ende  Wenig Zeitdruck  Ermöglicht Schwankungen auszugleichen  Verhindert Zeitdruck bei der Arbeit  Mitarbeiter können ihre Arbeitszeit optimal nutzen

13 13 Durchführung der Arbeitsanalyse  Beobachtungsinterview  Durchführung während der normalen Arbeit  Regel: Zuerst soll beobachtet, dann gefragt werden  Aufmerksamkeit auf ausgewählte (durch das Raster gegebene) Aspekte richten  Bei Unklarheiten und nicht beobachtbaren Aspekten nachfragen  Vermeiden, dass durch das Fragen die Aufgabenausführung der beobachteten Person beeinträchtigt oder unterbrochen wird  Fragen auf konkrete Beobachtungen beziehen  Die Beobachtungen notieren

14 14 Datenauswertung  In der Gruppe die Ergebnisse zusammentragen (möglichst bald nach Beobachtung)  Jedes Kriterium bewerten  Bewertung anhand von Verhaltens- beobachtungen begründen  2-3 positive und negative Punkte herausgreifen  Gestaltungsvorschläge für die negativen Punkte erarbeiten

15 15 Feedback-Kriterien für den Bericht  Der Bericht soll sich auf konkretes Verhalten und Situationen aus dem Beobachtungsinterview beziehen (und nicht auf Eigenschaften der Person)  Das Feedback soll sachlich begründet sein  Wahrnehmungen, Gefühle und Vermutungen müssen klar getrennt werden  Das Feedback muss akzeptierbar sein (versetzen Sie sich in die Lage des Empfängers)  Zuerst positive und dann negative Punkte nennen (Was war gut? Was kann man besser machen?)  Denken Sie daran, dass Sie nur einen kurzen Einblick in die Arbeitstätigkeit hatten!